Her er et spørgsmål, du måske kan eller måske ikke kan besvare: Hvad er din standard inden for lederskab?
Med andre ord, hvilken lederstil eller præference foretrækker du naturligt? Det kan være svært at besvare det spørgsmål, fordi det kræver et niveau af selvbevidsthed, der ofte er vanskeligt at håndtere, især når man er i en lederposition og står over for enorme forventninger. Men det er utrolig vigtigt, når det kommer til at lede teammedlemmerne i dit ansvarsområde.
På denne podcast, Barry Kirk og Shannon Lindwedel of Chapman & Co. Leadership Institute Forklar, hvad vi mener med "lederskabsmangler", hvordan ledere kan identificere deres, og de vil give et eksempel på en "ægte samtale" for at illustrere situationen.
Dette er endnu en podcast-del af People and Performance Playbook på Truly Human Leadership Podcast, hvor vores eksperter hos Chapman & Co. deler deres viden om lederudvikling. Du kan lytte via din foretrukne podcastudbyder eller via linket i overskriften ovenfor.
Transcript
Barry Kirk: Shannon, vi skal have en ordentlig snak her i dag, fordi noget, du og jeg begge ved – og som vi vender tilbage til om et par minutter – er, at jeg fandt ud af, gennem feedback fra andre parter fra det team, jeg leder, hvilket er den værste måde at finde ud af det på, at det, jeg var mest stolt af som leder, var det, mit team faktisk ønskede mindre af.
Du ved det af egen erfaring, og vi vil tale om hvorfor. Men jeg synes, det er et godt udgangspunkt at sige, at vi begge har personlig erfaring med det emne, vi vil komme ind på i dag, hvilket er denne idé om, at når man går ind i lederskab - uanset om man ved det eller ej, og sandsynligheden er, at man ikke gør - så går man ind med en standardstil eller -tilgang til, hvordan man vil lede. Jeg tror, man kan lide at kalde det et lederinstinkt.
Shannon Lindwedel: Instinkt, standard — ting, der sandsynligvis er usynlige for dig.
Barry: Det er i bund og grund fordomme, som man bringer med sig ind i rollen som leder. Her er den ting, der ikke bliver talt meget om eller undersøgt meget: Hvis du er i lederstillinger, har du næsten helt sikkert haft en vis succes som individuel bidragyder før det. Det er sådan, de fleste af os ender der. Du er så god til det, du gør - jeg tror, du burde lede folk.
Shannon: Du er en dygtig handlingsmand. Så lad os gå i spidsen.
Barry: Du har en stil med dig, der virkede. Du har faktisk indbygget den bias – det, der har bragt mig hertil, må være det, der fortsat vil give mig succes. Det er ikke nødvendigvis sandt.
Shannon: Din standard er sandsynligvis ikke altid forkert, men den er sandsynligvis heller ikke altid rigtig. Det er en anden måde at tænke på det.
Barry: Eller det er måske ikke det rigtige for de mennesker, du leder. Det kan have været lige præcis det, der hjalp dig med at navigere i det amerikanske erhvervsliv, eller hvor end du arbejder, på et universitet eller i et hvilket som helst system, du befinder dig i. Når du når det punkt, hvor du har folk inden for din rækkevidde, er spørgsmålet: De ting ved dig – din personlighed, din arbejdsstil, den måde, du tænker over et problem på, den måde, du griber løsninger an på – er de den standard, der er nødvendig for de mennesker, du rent faktisk leder?
Der er en fascinerende undersøgelse udført af organisationspsykolog og coach Tasha Eurich, og hendes undersøgelse handlede om selvbevidsthed i erhvervslivet. Det var en flerårig undersøgelse. Der var omkring 5.000 arbejdende professionelle, på tværs af mange forskellige virksomheder, forskellige niveauer af organisationer. Undersøgelsen forsøgte at definere selvbevidsthed og finde et mål for den.
Her er det virkelig interessante: Da de spurgte folk tidligt i undersøgelsen: "Er du en selvbevidst leder? Ved du noget om dig selv og hvordan du fremstår?", hvor mange svarede ja til det spørgsmål? Bare gæt.
Shannon: Sandsynligvis de fleste af dem.
Barry: Ja, omkring 95 %. Et utroligt antal ledere sagde: "Selvfølgelig ved jeg, hvordan jeg fremstår. Jeg ved, hvordan jeg bliver opfattet af andre mennesker." Vil du gætte på, hvad det faktiske tal var, baseret på den vurderingsmåling, der blev brugt i undersøgelsen?
Shannon: Lad os sige fire ud af ti.
Barry: Det var faktisk bedre end det. Du er lidt kynisk omkring ledere.
Shannon: Jeg bringer en vis skepsis ind i rummet – måske fra de ledere, jeg har set i min karriere.
Barry: Det var lidt bedre, men jeg vil ikke sige meget bedre. Kun omkring 10 til 15 % var faktisk selvbevidste, baseret på de målinger, der blev brugt i denne undersøgelse ledet af psykologer. Som hun udtrykker det – og det er et fascinerende citat – "På en god dag lyver omkring 80 % af os for os selv om, hvorvidt vi lyver for os selv." Dette er en fascinerende, virkelighedsskabende statistik. Den antagelse, vi mest sandsynligt har i lederskab, er, at vi er selvbevidste – at vi forstår den person, der sidder overfor os ved skrivebordet, at vi ved, hvordan de opfatter os, og om vi giver dem det, de har brug for. Alligevel er den udfordrende virkelighed: Vi ved sandsynligvis ikke, hvordan vi fremstår, og vi giver dem måske ikke det, de har brug for.
Shannon: Barry, jeg er nysgerrig efter, hvad det er for ting, vi rent faktisk skal være opmærksomme på. Disse ledere, der tror, de har al denne selvbevidsthed, men i virkeligheden ikke har, hvad skal de så lede efter i sig selv?
Barry: Jeg tror, det, vi prøver at få frem, er: Hvilken lederstil har du? Hvilken tilgang har du normalt? Vi brugte ordet 'bias' tidligere, og jeg synes, det er et godt et. Når du løser en udfordring – et innovationsbehov eller en interpersonel konflikt i teamet – hvad bruger du så som standard? Det er den linse, du bruger, og den måde, du når frem til en løsning på. Et eksempel er din tankestil. Du kan være en meget konceptuel person, der tænker i det store billede, eller du kan være meget mere struktureret og rent faktisk lægge en plan sammen. Giver det mening?
Shannon: Det lyder som to personer, jeg faktisk kender ret godt.
Barry: Det er måske noget, du og jeg skal tale om igen om et øjeblik. Men det er et godt eksempel. Jeg er sikker på, at du kan komme i tanke om andre sammenligninger mellem to tilgange, som en leder kunne have.
Shannon: Ja, to måske modstridende, jeg har set: Ledere, der mikromanagerer – overalt, hvad du laver, konstant tjekker ind, styrer alting nøje – versus en mere laissez faire-leder, der er meget passiv og giver meget, måske for meget, frihed. Man kan også tænke på nogle mennesker som meget inspirerende ledere – det er en anden instinkt – versus andre, der bare er hyperfokuserede på at udvikle karrierer inden for folkene i deres team.
Barry: Jeg kan også komme i tanke om en leder, der – og igen, hvis du lytter til dette i dag, håber jeg, du ser, hvor du passer ind i disse modsætninger – primært er en operationel leder. Deres mål er at lægge planen og sørge for, at alt forløber gnidningsløst.
Eller har du en tendens til at fokusere mere på den interpersonelle side? Du er ikke så fokuseret på, hvordan tingene går, men på, hvordan folk går. Ved du, hvad der foregår? Har de det godt? Føler de sig motiverede? Det interessante er: Kan du være alle disse ting? Ja. Spørgsmålet er: Hvad er din standard? Hvad er din største bias? Når du griber et problem eller en mulighed an, hvad sætter du så standardindstillingen til?
Vi talte om én fejlslutning her: den stil jeg har, uanset biasen, har bragt mig hertil, så den må være fantastisk – det må være den ting jeg vil blive ved med at bruge. Vi vil sige, at det helt sikkert er en fejlslutning. Eller det kunne det være – jeg siger ikke, at det altid er tilfældet. Fejlslutningen er at antage, at det er sandt, uden at verificere, at den bias, der fik dig hertil, den standard, der fik dig hertil, er den, der er nødvendig lige nu. Hvad er den anden fejlslutning? Fordi der faktisk ofte er to ting i spil her.
Shannon: Den anden, vi ser meget, og sikkert har personlig erfaring med, er antagelsen om, at mit team som leder skal ville arbejde på samme måde, som jeg arbejder. For det første er det, der har bragt mig hertil, nok det, jeg gerne vil blive ved med at gøre. Men jeg antager også, at det nok er den rigtige måde at lede på. Derfor er det sådan, mit team ser det. De må mene, at min intuition er den rigtige måde, og at de burde gøre det samme.
Barry: Jeg tror, at årsagen – og det er nok en almindelig foreteelse – er, at vi har denne forestilling, bare i kulturen og samfundet, om at succes avler succes. Man identificerer, hvad der virker, og tænker: "Lad os blive ved med at bruge det." Man antager nok også, at man vil behandle sit team, som man selv vil behandles. Det er dybest set den gyldne regel, vi lærte som børn: Behandl andre mennesker, som man selv vil behandles. Jeg tror, det er her, vi rent faktisk vil ændre det og tale om platinreglen: behandl andre mennesker, som ...
Shannon: ... de ...
Barry: ... ønsker at blive behandlet. Præcis. Så vi sagde, at vi ville være ærlige her, og vi vil tale om et konkret eksempel på dette - om dig og mig, faktisk, og afsløre, hvordan vi forbinder os med hinanden på arbejdet. Hvad er vores forhold i arbejdsverdenen?
Shannon: Hashtag-realtalk: Barry er faktisk min leder hos Chapman & Co., og har været det i lidt over et år nu. Vi har også arbejdet sammen i klientteams, så vi har haft et par forskellige arbejdsrelationer. Men i denne samtale fokuserer vi på vores leder-og-teammedlem-forhold.
Barry: Du er i min varetægt.
Shannon: Korrekt.
Barry: Og har været det i omkring et år. Jeg tror sikkert, man kan sige, at jeg har nogle ret åbenlyse mangler i min lederstil, baseret på hvad der rent faktisk bragte mig til lederskab. Uden at gå ind i en lang historie: Hvis jeg ser tilbage på min karriere, var det, jeg mest lænede mig op ad, værdsatte og brugte, ledere, der gav mig en masse frihed og autonomi. Jeg tog det ofte så langt, som jeg overhovedet kunne. Jeg fandt ud af, at jeg ofte var i stand til at slippe afsted med ting, som andre ikke kunne, fordi jeg var en højtydende person. Jeg kunne bryde regler. Jeg kunne træde uden for systemet. Jeg havde engang en ny leder, der spurgte mig, hvad han havde brug for at vide om mig, og jeg husker, at han sagde: "Jeg fungerer bedst under mindst mulig overvågning." Han kiggede på mig, som om jeg var skør, da jeg sagde det. Men på det tidspunkt havde jeg fundet ud af, hvad der virkede for mig. Da jeg bevægede mig ind i lederskab, ved jeg, at jeg bragte den bias med mig - at alle i min kreds også skulle have maksimal frihed i deres beslutningstagning og i hvilke regler de vil eller ikke vil følge i, hvordan de får tingene gjort.
Det er muligt, at jeg bare var det forkerte sted, hvis det her ikke virkede. Jeg ved, at det faktisk var den tilgang, Netflix havde i lang tid under Reed Hastings i deres styring af virksomheden. Denne "radikale frihedskultur" kaldte de det. De havde ingen politikker omkring ferie, længe før andre virksomheder gjorde det. Ingen krævede, at man fik sine udgifter godkendt. Der var minimale processer, minimale regler – det hele handlede om frihed og ansvar. Det er dybest set den stil, der fungerede godt for mig og bragte mig fremad i min karriere. Du oplevede sikkert det, da du først kom på holdet. Jeg sagde dybest set: "Åh, fantastisk, vil du gøre det? Bare gå og gør det. Lad mig vide, om du har brug for ressourcer, og lad os se, hvordan det går." Jeg holder en pause her – stemmer det overens med din oplevelse?
Shannon: Ja, lad os bare sige, at det var min oplevelse. Og jeg var også den person, der sagde: "Jeg vil gerne have flere ressourcer, mere klarhed, mere retning - mere en vej til, hvor jeg skal hen," i modsætning til: "Gør bare det, du føler er rigtigt." Hvilket jeg på nogle måder synes er rigtig godt og kan hjælpe folk med at lære. Jeg tror, jeg har lært meget ved at leve i mere tvetydighed i denne konsulentrolle, end jeg havde før. Men jeg er den type person, der har brug for dagsordenen, har brug for de skriftlige mål, har brug for vejen til at komme derhen, hvor vi skal hen. Som nyt medlem af teamet var det en ret interessant oplevelse.
Barry: Som nyt medlem af teamet, da du indså, at du havde din bias, og jeg havde min, og min ikke opfyldte dine behov – jeg kan faktisk ikke huske det – kom du så hen til mig og sagde: "Barry, det her virker ikke, jeg har brug for, at du leder mig anderledes"?
Shannon: Ja, det gjorde jeg. I en af mine målsamtaler kunne vi tale om de forskellige måder, vi griber arbejdet an på, herunder vores kommunikationsstile – hvad der fungerede bedst, e-mail, Teams, sms, hvad så. Men vi fik også snakket om ting som vores tankegang. Det var, synes jeg, en virkelig produktiv måde at have den samtale på, fordi vi var i stand til at være meget klare over, hvad jeg især havde brug for som teammedlem.
Barry: Hvad med en karakter fra bogstaverne? Vær ærlig. Hvordan klarede jeg det egentlig efter vi havde den samtale?
Shannon: Før det, måske et B-minus, nogle gange i C-området. Men efter den samtale blev tingene bestemt bedre. Vi er i A-området nu.
Barry: Men vi har haft et år til at arbejde på det.
Shannon: Præcis.
Barry: Her er kernen i det: Jeg tror, det du ledte efter var mere klarhed sammen med frihed. Jeg tror ikke, du sagde, at du ikke ønskede frihed.
Shannon: Præcis.
Barry: Jeg tror, du sagde, at du har brug for struktur og kontekst omkring det. Hvilket jeg ikke nødvendigvis så som min stærke side at levere, men jeg indså, at det var noget, du, og måske andre mennesker, havde brug for i den kontekst. Hvordan fandt vi ud af det? Delvist bare fra det arbejde, vi udfører hos Chapman & Co. Vi bruger vores egne værktøjer i vores organisation, og vi afholdt en række lyttesessioner med forskellige teams for at give feedback til ledelsen. Du og jeg havde den samtale, men du var ikke den eneste, der havde brug for mere klarhed over min lederstil. Jeg fandt ud af det mere specifikt gennem lyttesessioner, hvor folk åbent kunne diskutere, hvad der fungerede, og hvad der skulle forbedres, uden lederen i rummet. Den feedback blev bragt til mig.
Jeg skal være ærlig, jeg kløede mig lidt i hovedet, fordi det jeg oprindeligt læste som: 'De vil have mindre frihed.' Hvilket – hvis du lytter i dag, og din standard bliver udfordret – er det første, du ikke rigtig kan bearbejde: Hvorfor skulle nogen ikke ønske netop det, jeg fandt så værdifuldt i min egen karrieresucces? Alligevel sagde I alle her: "Nå, frihed er fantastisk, men det, vi virkelig har brug for, er mere struktur, mere vejledning, mere retning – måske bare træffe nogle beslutninger for os. Lad ikke alt være op til os." Måske skulle vi tale et øjeblik om det, for ikke alle på teamet var enige, men en række af jer sagde: 'Det vil jeg have.' Hvad var udfordrende ved det for dig? Hvad var udfordringen, med hensyn til at få dit arbejde gjort eller præstere godt, i at lederen ikke havde den rigtige stil til det, du havde brug for?
Shannon: Det interessante er, at min leder før dig tænkte meget ligesom mig – eller jeg kunne sige, jeg tænkte meget ligesom hende. Jeg gik fra at have en leder med en meget lignende tankestil til en, der ikke gjorde. Vi var nødt til at have meget mere ærlige samtaler, få mere feedback. Jeg nævnte vores samtale om mål – det var lidt udfordrende, ikke automatisk at falde i en-til-en-samtaler, hvor personen på den anden side af bordet tænkte præcis på samme måde som mig om problemer eller projekter, jeg arbejdede på. Jeg var også nødt til at justere min tankegang lidt for at forsøge at forstå, hvor du kom fra, din standard, dine instinkter – og at de bare er lidt anderledes.
Barry: Det er et virkelig interessant punkt. Afhængigt af hvor du er i din karriere, klør du dig måske lidt i hovedet og tænker: "Hvad skal jeg gøre - tilpasse mig hver eneste person og deres behov omkring min lederstil?" Vores svar på det er ...
Shannon: Ja.
Barry: Det siger vi.
Shannon: Det er du nødt til at gøre.
Barry: Hvis du er i Boomer-generationen eller Generation X, har du sandsynligvis været mere erfaren i et virksomhedsamerikansk fællesskab, hvor det fungerede den anden vej – hvis du var på et team med en leder, var dit job at finde ud af din leder og derefter tilpasse dig deres stil. Uanset hvad din leder gjorde, var det det, du ville gøre. I denne mere oplyste æra – dette Truly Human-rum, vi arbejder i nu – finder vi ud af, at det er langt mere effektivt at tage ansvar som leder for at forstå, hvad hvert enkelt teammedlem har brug for, og tilpasse sig det for hver enkelt af dem, selvom det betyder at tilpasse sig forskelligt for hver person.
Sandsynligvis har du flere personer på dit team, der har brug for én stil fra dig, og flere, der har brug for en anden – men du har kapaciteten til at træffe disse valg. Vi er ikke bundet af vores bias eller vores standard, men du er nødt til at vide, hvad det er, så du kan forstå, om det er kompatibelt eller ej. Lad os gå videre til: Hvordan kommer jeg dertil?
Hvis du tror på det – og det håber jeg, du gør, hvis du er leder – hvordan når jeg så egentlig det niveau af selvbevidsthed, jeg har brug for, om min egen stil og stilen hos den person, jeg er underlagt?
Shannon: Et værktøj, du kan bruge til at opnå denne selvbevidsthed, er Emergenetics. På et overordnet niveau er det et værktøj til at forstå dine tanke- og adfærdspræferencer – vi bruger ordet 'præference' i stedet for 'stil', fordi det måler, hvor din hjerne naturligt bevæger sig hen. Der er fire tankepræferencer, det måler. Konceptuelle tænkere er de store idéfolk – meget fantasifulde, visionære. Sociale tænkere tænker altid på 'hvem' i ligningen – hvordan noget vil påvirke mennesker; de er empatiske. Analytiske tænkere er de datadrevne mennesker – klare, logiske problemløsere, dine talfolk. Og strukturelle tænkere er mere praktiske – de kan lide retningslinjer, elsker en projektplan, elsker at vide, hvordan tingene skal gøres.
Der er også tre adfærdsstile, den måler. Udtryksfuldhed er omtrent, hvor mange ord du bruger til at få dine tanker igennem – meget udtryksfuld eller ret stille. Selvsikkerhed – ikke 'selvhævdende' i den måde, folk normalt tænker på det – handler mere om det tempo, du arbejder i: hurtig til at træffe beslutninger og drive ting fremad eller tager dig mere tid til at tænke tingene igennem. Og fleksibilitet måler, hvor meget du i den øvre ende byder forandringer velkommen, eller i den nedre ende er lidt mere bestemt og sværere at overbevise, når der kommer store forandringer.
Når vi tænker på Barry og mig, har vi nogle ligheder – vi er begge ret gode til social tænkning, så vi tænker altid på andre i situationen, ret relationelle og intuitive omkring mennesker, empatiske. Jeg vil sige, at vi er ret gode til at have den slags stil. Et punkt, hvor vi er forskellige: Jeg har en meget høj præference for struktur – jeg er en mere praktisk tænker, jeg kan virkelig godt lide retningslinjer, og jeg er nogle gange forsigtig med nye ideer. Nogle gange er de virkelig fantastiske og sjove – hvis du har set nogen af de skøre whiteboards på vores kontor, ved du, hvor mange store ideer der er her – men jeg er den person, der holder en pause og siger: "Hvordan skal det her egentlig ske?" Hvorimod du, Barry, er meget mere en konceptuel tænker end jeg er – det er faktisk din stærkeste præference. Det er dig, der skriver alle disse store ideer, lidt uorganiseret, sandsynligvis på whiteboardet. Du er meget fantasifuld, intuitiv omkring ideer – en visionær, et andet ord, vi kunne bruge. De to føles nogle gange lidt anspændte, men jeg tror også, det er derfor, vi er et godt team på de klienter, vi arbejder sammen på – du bidrager med mange af de store idéer, vi bidrager begge med samarbejde på grund af den sociale præference, og jeg kommer ind med projektplanen og hvordan vi rent faktisk skal få det gjort.
Et værktøj som Emergenetics er en god måde for dig at blive meget mere bevidst om, hvordan du tænker og opfører dig naturligt – og det er også et godt værktøj at bruge sammen med de mennesker i dit plejeområde for at lære, hvordan de naturligt tænker og opfører sig.
Barry: Det kunne være et hvilket som helst vurderingsværktøj – der findes mange gode eksempler. DISC er et andet, som folk kender til. Men uanset hvilket værktøj det er, begynder det at give dig klarhed og vender tilbage til spørgsmålet om selvbevidsthed. Selvbevidsthed er bare svær at finde på egen hånd – det er svært at se sig selv i spejlet og se, hvad alle andre ser. Men at tage en af disse vurderinger kan begynde at nedbryde det for dig og lade dig sammenligne det med et teammedlems. Shannon, når du nævner forskellen mellem vores tankepræferencer, konceptuelle og strukturelle – når jeg ser på vores Emergenetics-profiler, er din percentilpræference for strukturel 80 %. 80 % af alle, der tager det, er du over. Jeg er på den 5. percentil.
Shannon: Det bliver faktisk ikke meget lavere end det på Emergenetics.
Barry: Det bliver ikke meget lavere. Hvorimod du, inden for konceptuel tænkning, er lidt over 25%, er jeg næsten på toppen – 95%. Det simple værktøj, der ligger foran os, mens vi har denne samtale, lader os straks se, hvor der vil være huller i, hvordan vi relaterer til hinanden, men også hvordan vi supplerer hinanden. Og som du sagde, er en af de andre målinger social tænkning – tænker du på andre mennesker, og hvordan de kan blive påvirket – og det er der, hvor du og jeg deler. I det øjeblik du har gennemført vurderingen og fået resultaterne tilbage, bliver den næsten øjeblikkeligt et effektivt værktøj til at forstå, hvad et teammedlem kan have brug for. Det hjælper dig også, på den anden side af bordet, med at vide, hvad du har brug for, hvis du forsøger at påvirke en leder eller få et ja. Det, der mest sandsynligt vil skære igennem deres daglige støj og komme til det, der vil give dem klarhed, er det, jeg vil tale om.
Ledere – her er udfordringen. Vi beskriver en interaktion mellem én leder og ét teammedlem, Shannon og mig. Men i virkeligheden har I mange, mange mennesker inden for jeres ansvarsområde. Det handler om spørgsmålet: Skal jeg vide dette om hvert teammedlem og være fleksibel baseret på det? Igen, vi siger ja – I burde være i stand til det. Hvorfor? Fordi det får den bedste præstation ud af det teammedlem. Det anerkender også det teammedlem som individ. De er ikke bare en del af et homogent team uden navn eller ansigt.
Der findes også en teamversion af dette, som er værdifuld. Når du har dette på hvert af dine teammedlemmer, kan du tage resultaterne fra DISC, Emergenetics eller en anden vurdering og oprette en teamprofil – det er typisk sådan, vi arbejder som et team, her er hvor vores huller er og så videre. Det, vi går ind for, er at bruge noget mere datacentreret med videnskabelig opbakning til at bryde fri fra lænkerne af din standard. Du behøver ikke at leve efter en standard, du ikke engang ved, du har. Du kan blive opmærksom på den, fortsætte med at bruge den, hvor den er effektiv, og også forstå, at mange andre mennesker har brug for forskellige ting fra dig som leder.
Shannon: At være bevidst om sine fejl betyder også at være bevidst om, at man har en indflydelse – ikke kun på sit team, men på kulturen som helhed. Barry, hvordan kan det at være bevidst om sine instinkter og fejl hjælpe dig med at have en positiv indflydelse, ikke kun på dit team, men også på din kultur som leder?
Barry: Jeg vil gerne besvare det omvendte spørgsmål først – hvad er effekten, hvis du ikke kender din standard? Vi berørte dette lidt tidligere, men der er et koncept, vi har talt om mange gange: trickle-down-ledelse. I en organisation, hvor lederen ikke virker særlig interesseret i at vide, hvad andre menneskers behov er, bliver det en selvopfyldende profeti, når teamet alligevel prøver at lære den stil at kende – hele teamet tager den stil til sig, uanset om den er naturlig for dem eller ej, fordi de prøver at behage lederen eller finde ud af, hvad lederen ønsker, de skal være. Man ender med et team af mennesker, der opererer på en måde, der ikke er naturlig eller behagelig for dem, og som forsøger at tilpasse sig dig og hvordan du ser ud.
"Trickle-down" er sandsynligvis okay, hvis dine standarder er relativt positive. Men hvis dine standarder indeholder nogle ting, der ikke er så gode, vil dit team også opfange det. Den positive side er: I et miljø, hvor du rent faktisk forstår hver enkelt persons behov og tilpasser sig deres stil, så de kan være højtydende og bidrage med deres eget, begynder du at påvirke kulturen anderledes. "Trickle-down" er ikke, at "min stil gennemsyrede virksomheden" - hvilket sandsynligvis er det, vi nogle gange ser i CEO-tunge kulturer, hvor alle prøver at være som CEO'en. Du skaber faktisk en kultur, der siger, "Vi ser alle her som individer, med en individuel stil og et individuelt bidrag at yde", og folk møder op vel vidende, at de kan bidrage på den måde. Det er en meget mere positiv kultur at være i - du påvirker hele virksomheden og forhåbentlig også andre ledere. Vi har set organisationer, hvor én leder begynder at sige: "Jeg vil gerne være selvbevidst, jeg ser fordelene ved det, jeg vil have, at mit team føler, at jeg ser dem og kender dem" - begynder at operere på det niveau af ægte menneskelig forbundethed, så alle kan præstere bedre. Andre ledere begynder at se resultaterne og tager den tilgang til sig selv.
Når vi når frem til vores konklusion, er det andet vigtige spørgsmål nok: Hvor svært er det at holde fast i dette? Lad os sige, at jeg har arbejdet med at være selvbevidst som leder – ikke kun bevidst om mine egne fordomme og standarder, men jeg er nu også bevidst om, fordi jeg har lavet noget evalueringsarbejde med mit team, om deres tankegang og adfærdspræferencer. Vil jeg være perfekt til dette? Måske er den mest reelle måde at spørge på – Shannon, vel vidende at vi har været igennem denne proces i vores organisation og team, er jeg 100 % perfekt til at læne mig op ad den selvbevidsthed, især den del, hvor jeg for let kommer ind i konceptuelt land og ikke ind i den strukturelle side?
Shannon: Jeg ville sige ja. Der er stadig dage, hvor man falder tilbage i sin standardtilstand, selvom man er klar over det på grund af disse værktøjer som Emergenetics. Men jeg tror også, at det gør det nemmere at have feedback-samtalen om, at man skal have en slags "Hey, Barry. Du er alt for konceptuel i dag. Vi er nødt til at strukturere det igen." Eller endda få mere data, som f.eks. at vores analytiske tankegang kan blive brugt til noget andet, der måske er et hul. Men at have dette værktøj gør samtalen meget lettere og giver os et fælles sprog mellem leder og teammedlem.
Barry: Ja, jeg synes, det er virkelig vigtigt. Det giver tilladelse til at rejse spørgsmålet eller fremsætte anmodningen. Fordi I har været igennem det her sammen som et team. I har vurderet hinanden som et team. I har delt jeres profiler, og nu har I sprog, men I har også ret til at bringe det op, fordi nu har I disse oplysninger om hinanden.
Det er ikke hemmelig information, vel? Det er information, du gerne vil have, at alle deler og kender til. Og så kan de fremføre den, når de har brug for den. Eller de kan bare sige: "I dag synes jeg, vi skal tænke mere på teamet end på planen. Lad os gå ind i vores sociale hjerne i dag og tale om det."
Du har sproget til at sætte ord på det. Hvorimod du før ikke blot manglede selvbevidsthed, men selv hvis du havde det selv, var der ingen måde at tale om det med andre mennesker på. Jeg tror, at den måde, vi bryder fri af vores fordomme, er ved at blive ledere, der kender os selv rigtig godt, før vi begynder at fokusere på, hvordan vi leder andre.
"Leder, kend dig selv" er et centralt behov her. Og forstå så, at hvis du kan blive god til det, og du lægger arbejdet i at være fleksibel, ja, for hver person i dit ansvarsområde, at forstå dem og møde dem. Ikke alene påvirker du teamet på en positiv måde, men det er én måde, hvorpå du kan begynde at have en reel indflydelse på hele kulturen i den virksomhed, hvor du arbejder.