Podcast: Jan Rivkin fra Harvard om Barry-Wehmiller-casestudiet, fyringer og undervisningsledelse

Jan Rivkin: Så jeg underviser og forsker i forretningsstrategi. Min oprindelige forskningslinje fokuserede på, hvordan virksomhedsledere får de forskellige dele af en virksomhed til at arbejde sammen. Hvordan får man forskning og udvikling, drift, salg, marketing, service, HR og finans til at gå i samme retning? 
 
Og i forbindelse med det underviser jeg i forretningsstrategi til MBA'er og ledere. Og derudover, for næsten 15 år siden, bad vores dekan mig om at være medformand for et projekt om USA's konkurrenceevne. Mit fokus der var at starte et projekt, der skulle undersøge manglen på fælles velstand i Amerika. 
 
Og dér fokuserer min forskning på, hvordan samfundsledere kan få dele af lokalsamfund til at arbejde sammen. Hvordan får man ledere i regeringen, erhvervslivet, nonprofitorganisationer, uddannelsesinstitutioner, trosbaserede organisationer, arbejdsmarkedet, retshåndhævelse, filantropi og så videre til at komme sammen til gavn for et lokalsamfund og arbejde hen imod målet om fælles velstand? I forbindelse med det er jeg medleder af en undervisningsindsats inden for lederudvikling, hvor vi arbejder med forkæmpere i lokalsamfund over hele Amerika. 
 
De identificerer kommende ledere i alle sektorer af deres lokalsamfund, og vi bringer dem hertil for en effektiv træningslejr i tværsektorielt samarbejde hen imod målet om fælles velstand. Så det er de to forskningsområder og den tilhørende undervisning. 
 
Brent Stewart: Der er en stor skæringspunkt mellem det, vi tænker på, og det, vi taler om hos Barry-Wehmiller. 
 
jan: Absolut. Det er ikke et tilfælde. Da jeg skrev Barry-Wehmiller-sagen, var det virkelig svært for mig at afgøre, om det handlede om det strategiarbejde, jeg udfører, eller det arbejde med fælles velstand, jeg udfører. 
 
Det bragte virkelig de to sammen på en flot måde. 
 
Brent: Ja. Ja. Så det hænger lidt sammen med, hvordan hørte du om Barry-Wehmiller? 
 
Så hvordan skete alt det? 
 
jan: Ja. Så al æren for at jeg var opmærksom på Barry-Wehmiller skal tilfalde min medforfatter på sagen, Dylan Miner. Tilbage i 2015 var Dylan professor på Northwestern's Kellogg School of Management. 
 
Han besøgte Harvard Business School i en periode. Vi på HBS er kendte for vores casestudier, og mens Dylan var hos os, ville han skrive en case. Så vi talte om strategicases, vi måske kunne skrive. 
 
Jeg sagde til Dylan, du ved, se, mange gode strategisager har alle den samme handlingslinje. 
Her er en branche, der er virkelig hård, men her er en virksomhed, der klarer sig rigtig godt, selv i den hårde branche. Lad os finde en virksomhed i den retning. 
 
Og Dylan kiggede på mig og sagde: "Ved du hvad, jeg har måske en." Det viste sig, at Dylan, sammen med en medforfatter hos Kellogg, tidligere havde skrevet en artikel om Barry-Wehmiller, og han så det som et godt match. 
 
Han delte den artikel med mig. Jeg blev straks fascineret. Han ringede på for at Rhonda Spencer hos Barry-Wehmiller i begyndelsen af ​​2016. 
 
I februar 2016 var vi på flyet til St. Louis, hvor vi mødte Bob Chapman og teamet i St. Louis. I løbet af de følgende måneder havde vi en masse frem og tilbage i teamet, hvor vi indsamlede data, lavede flere interviews, delte udkast med dem og bad om data. Og i september 2016 havde vi udkastet til sagen.  
 
I oktober 2016 debuterede vi her med en gruppe kaldet Advanced Management Program. Det er en gruppe ledere, der har været her i en lang periode på campus, typisk i 40'erne, enten i C-suite eller lige ved at starte. Og vi var meget heldige, at Bob kom ud til præsentationen af ​​casen. Så vi fik ham på video. Han var fantastisk i sin interaktion med lederne og havde en god præsentation af casen. 
 
Det er historien om, hvordan det opstod. 
 
Brent: Så hvad var det, der interesserede... Jeg mener, du ved, Barry-Wehmiller, vi er en produktionsvirksomhed. Vi opererer over hele verden. Vi har mange lokationer i landdistrikterne i Amerika. Vi har nogle lokationer i byer i Amerika. Ikke noget særlig spændende, men hvad var det ved Barry-Wehmiller, der syntes at resonere med dig, at det var på niveau med en casestudie? 
 
Jan: For mig handler det spændende i en casestudie ikke nødvendigvis om, hvilken branche man arbejder i, eller hvor man befinder sig. Det handler om, hvor fantastiske idéer de studerende kan lære af at studere casen er. Og jeg så i Barry-Wehmiller en case, der udfordrede de studerende til at tænke over ting, de ikke rigtig havde sat spørgsmålstegn ved i lang tid. 
 
Så jeg synes, det er en læringssag. 
 
Brent: Hvad var nogle af de ting, der udfordrede eleverne? 
 
Jan: Jeg tror, ​​Barry-Wehmiller-sagen, og vi kan tale om, hvad sagen indeholder, og hvordan der undervises i den, men Barry-Wehmiller-sagen tvinger virkelig studerende eller ledere, der er i uddannelsesprogrammer, til at genoverveje nogle dybtliggende overbevisninger, som de normalt ikke tænker på. Det er spørgsmål som: Hvad er lederskab egentlig? Ikke sandt? 
 
Hvad er formålet med lederskab! Hvordan måler vi succes i lederskab? Hvem er ledere ansvarlige over for, og hvorfor? 
 
Hvad er værdien af ​​værdier? Hvad motiverer virkelig mennesker på arbejdet? Hvordan er strategi og kultur forbundet med hinanden? 
 
Hvordan bør erhvervslivet påvirke verden, påvirke samfundet? Så det er dybe spørgsmål, som casen inviterer studerende til at tænke nyt over. Jeg synes, den både udfordrer og inspirerer folk. 
 
Brent:  Som du nævnte før, er det på en måde skæringspunktet for alt dit arbejde, ikke sandt? Hvordan alle disse interessenter blander sig med hinanden, og ledelse spiller en rolle i, hvordan interessenterne arbejder sammen og passer sammen. 
 
Jan: Absolut. Jeg tror, ​​det både handler om, hvordan delene af Barry-Wehmiller passer sammen, men det handler også om, hvordan Barry-Wehmiller passer sammen med resten af ​​samfundet, de lokalsamfund, det opererer i. 
 
Brent: Ja ja. 
 
jan: Så du kan se, hvordan det passer til mig. Jeg mener, det passede smukt fra mit perspektiv. 
 
Brent: Det fører os til at tale om casestudiet. Jeg ved, at du sikkert ikke vil afsløre noget, selvom det har været undervist i flere år på nuværende tidspunkt. Men hvad kan du fortælle os om casestudiet? 
 
Jan: Du har ret, Brent. Jeg vil ikke afsløre svarene. Det er ikke fordi, der er simple svar her. 
 
Jeg kan fortælle dig lidt om, først og fremmest, hvad casen indeholder. Og for det andet, hvis du har lyst, kan vi tale om, hvordan vi typisk underviser i det. Casen foregår i 2013, og den begynder med at fokusere på et dilemma, som Ryan Gable, der leder Machine Solutions, Inc., står over for. 
 
MSI, som er en lille virksomhed i Barry-Wehmiller-familien af ​​virksomheder. På tidspunktet for sagen havde MSI været i pæn vækst, og så pludselig faldt omsætningen med en tredjedel. 
Og efter at have forsøgt i omkring otte måneder at vende tingene, må Ryan Gable beslutte, om det er tid til at afskedige 20 af de omkring 85 personer i virksomheden? 
 
Og beslutningen, og lad os være klare, en afskedigelsesbeslutning er altid en svær beslutning. Beslutningen her er særligt svær, fordi virksomheden er en del af Barry-Wehmiller-familien. Så sagen beskriver tre ting ud over dette dilemma. 
 
For det første beskriver den Barry-Wehmillers rejse fra dens oprindelse til Bob Chapmans ankomst, rutsjebaneturen med op- og nedture i Bobs tidlige år, og de åbenbaringer, der derefter førte til hans opfattelse af ægte menneskelig ledelse. For det andet, og inden for det også, bør jeg sige, dækker den også tiden under den store recession, hvor Barry-Wehmiller handlede meget kreativt og kraftfuldt for at undgå fyringer. 
 
Den anden ting, casen dækker, er, hvordan Barry-Wehmiller ser ud i 2013. Porteføljen af ​​virksomheder, ejerstrukturen, virksomhedens store funktioner, den kreative forretningsmodel, især omkring at se eftermarkedet som en vigtig del af forretningen, de menneskelige praksisser, de opkøbsprocesser, den følger. Og endelig beskriver casen den situation, som MSI står over for i 2013. 

Brent: Så hvordan underviser I normalt i casus? Hvordan bruges det? 
 
jan: Så denne case er rigtig sjov at undervise i. Det er en spændende dynamisk case med masser af uenigheder og masser af positive kommentarer. Typisk er den måde, vi underviser i den på, sådan her.  
 
Vi starter med at fokusere på debatten omkring beslutningsspørgsmålet. Skal Ryan Gable afskedige folk hos MSI? Efter et stykke tid bliver det klart, at vi ikke kan komme videre med det spørgsmål, før vi virkelig forstår, hvad der forklarer Barry-Wehmillers økonomiske succes. 
 
Vi udelukker hurtigt branchens forklaring. 

Det er ikke sådan, at Barry-Wehmiller bare konkurrerer i brancher, hvor selv den gennemsnitlige spiller tjener mange penge. Svaret må ligge i den konkurrencefordel, som Barry-Wehmiller har. 

Så dykker vi ned i, hvor den konkurrencefordel kommer fra? 
 
Der er typisk to typer forklaringer. Den ene er en god forretningsmodel, og den anden er ægte menneskeligt lederskab. De studerende går frem og tilbage. 
 
Der er nogle, der mener, at det i virkeligheden er forretningsmodellen, der tillader Bob Chapman at hengive sig til sin hobby om ægte menneskelig ledelse, eller at ægte menneskelig ledelse virkelig bidrager til økonomisk succes. Jeg tror, ​​at de fleste konkluderer, at ægte menneskelig ledelse i virkeligheden ikke betyder noget. 
 
I næste del af klassen går vi typisk ud over Barry-Wehmiller og stiller os selv to relaterede spørgsmål. 
 
For det første, er Truly Human Leadership typisk rentabelt ud over Barry-Wehmiller? Er denne tilgang rentabel? Og for det andet, er den etisk korrekt? 

Og så vender vi tilbage og spørger eleverne, nu hvor I forstår Truly Human Leadership dybere, om Ryan Gable burde afskedige folk på MSI? Vi afslører resultatet, som jeg ikke vil afsløre i podcasten. Vi hører lidt fra Bob Chapman i en videolignende ting om, hvordan han tænkte om beslutningen, og åbner derefter op for refleksioner. 
Så det er den typiske tilgang til sagen. Man kan se, hvordan det udvikler sig. 
 
Brent: Lige nu er vi i en tid, hvor vi ser det højeste antal fyringer, vi har set siden 2020 under pandemien. Så i de år, du har undervist i denne case, har vi for det meste, i hvert fald i dette land, været meget velstående. Varierer de studerendes reaktioner på casen med de økonomiske forhold omkring dem og hvad der sker i omverdenen? Har du nogensinde set nogen effekt af det? 

jan: Jeg har set ret ensartede reaktioner på sagen gennem økonomiske op- og nedture. Jeg tror, ​​der virkelig er et tidløst element i dette underliggende spørgsmål: Hvordan skal vi drage omsorg for medarbejderne i vores virksomhed? Jeg mener, når fyringer er mere udbredte, bliver det lidt mere tæt på hjemmet. 
 
Men det er ikke et tilfælde, der kun kan undervises i bestemte dele af den økonomiske cyklus. Jeg tror, ​​at de spørgsmål, det rejser, de spørgsmål jeg nævnte tidligere, som f.eks. hvad lederskab egentlig er? Det er tidløse spørgsmål. 
 
De er ikke cykliske. 
 
Brent: Ja, helt sikkert. Hvad er de typiske målgrupper, du underviser casestudiet i? Såsom elevernes alder, deres erfaringer, hvor bredt modtager casestudiet? 

jan: En af de ting, jeg kan lide ved casestudiet, er, at det fungerer godt med studerende fra en bred vifte af baggrunde. Der er to grupper, der er mest almindelige for mig personligt. Så den første gruppe ville være MBA-studerende her på Harvard Business School. 
 
De er typisk i slutningen af ​​20'erne. De har sandsynligvis fire eller fem års erhvervserfaring. De kommer fra alle samfundslag. 
 
De kommer fra alle mulige baggrunde. De kommer fra alle brancher, alle geografiske områder. Og den anden gruppe ville være deltagerne i vores lederuddannelsesprogrammer her på HBS. 
 
Og det klassiske eksempel der ville være vores Advanced Management Program. Som jeg nævnte før, er det et program for folk, der typisk enten er i C-suite eller er på vej ind i C-suite. Og de har meget mere erhvervserfaring bag sig og meget mere specifikt ledererfaring. 
 
Brent: Hvad er forskellene i reaktionerne fra disse grupper? 
 
jan: Åh mand, Brent, jeg får stærke reaktioner på denne sag. Jeg tror, ​​det nok er den sag, jeg underviser i, som jeg måske får de stærkeste reaktioner i. Og reaktionerne er ikke altid de samme. 
 
Og de er bestemt ikke ens for alle individer. Så jeg har bogstaveligt talt oplevet, at en marineofficer i klassen fik tårer i øjnene under sagen, fordi han følte, at han i Barry-Wehmiller så den måde, alle organisationer burde drives på. Jeg havde mange mennesker, der blev kritiseret for deres egne ledelsespraksisser, for deres egne organisationer, og som besluttede, at deres organisationer skulle gøre noget anderledes, og at de skulle gøre noget anderledes. 
 
Men på den anden side, du ved, ekstremt, har jeg haft folk, der er blevet lidt vrede på den Bob, de ser i sagen, og hævder, at han manipulerer folk i organisationen, så han ved at forpligte sig til ikke at drive organisationen for at tjene penge, faktisk tjener flere penge til sig selv og aktionærerne. Så reaktionerne spænder over hele spektret. 
 
Brent: For at være fair, er vi ikke en nonprofitorganisation. Vi driver organisationen for at tjene penge. 
 
jan: Absolut. 
 
Brent: Det er interessant. 
 
jan: Lad mig bare give dig en fornemmelse, Brent. Så ja, tag de to dimensioner, jeg nævnte tidligere, da jeg beskrev, hvordan casen undervises. Er ægte menneskelig ledelse normalt rentabel? 
 
Og er det etisk? Er det det rigtige at gøre, ikke? Jeg har haft studerende, der argumenterer for, at det er etisk rigtigt og normalt rentabelt. 
 
Og jeg vil sige, at det er lidt Bob Chapman-kvadranten, ikke? Jeg har hørt andre sige, at det er etisk rigtigt, men det er normalt ikke rentabelt, at for at holde folk glade og motiverede, skal man betale dem, og det koster penge, ikke? Og det er nok den mest almindelige kombination. 

Men jeg har også hørt folk argumentere for, at Truly Human Leadership er virkelig profitabelt, og derfor ikke etisk rigtigt, fordi det ikke opfylder ledelsens forpligtelse til at maksimere aktionærværdien. Og jeg har hørt folk argumentere for, at det normalt er profitabelt, men ikke etisk rigtigt, fordi det er manipulerende over for medarbejderne. Så jeg har fået alle tænkelige reaktioner. 
 
Brent: Har de mennesker, der argumenterer for, at det ikke er etisk, fordi det ikke maksimerer aktionærernes indtjening, læst Business Roundtables omdefinering af en virksomhed? 

jan: Jeg har aldrig stillet det tankespørgsmål. Det er et godt tankespørgsmål, Brent. Det vil jeg prøve næste gang. 
 
Brent: Ja, jeg nævner det bare for dig. 
 
jan: Men der er folk, der mener, at aktionærmaksimering og værdimaksimering for aktionærer har et moralsk fundament. Det er ikke en holdning, jeg personligt har, men der er folk, der vil fremføre det argument. Så en af ​​glæderne ved undervisningen er, at vi får mulighed for at debattere disse meget, meget vanskelige emner. 
 
Brent: Ja. Så den måde, du beskrev, hvordan du underviser i casestudiet, hvis jeg husker korrekt, sagde du dybest set, at i starten præsenterer du dem bare det helt enkle problem. Hvordan varierer meningerne mellem starten, hvor du bare præsenterer dem problemet, stiller dem spørgsmålet, og hvordan varierer meningerne der versus undervejs? 
 
jan: Ja. Så jeg vil sige, at efterhånden som vi går fremad, bliver folk mere og mere tøvende med hensyn til fyringer. Tidligt i processen er der et stærkt argument for, at MSI har gjort alt, hvad de kan, for at vende udviklingen, og at tiden er inde til fyringer. 
 
Efterhånden som folk får en bedre forståelse af Truly Human Leadership, kommer mange af dem til den konklusion, at fyringer hos MSI kan have ringvirkninger på hele Barry-Wehmiller-systemet, hvis negative konsekvenser opvejer alt, hvad man får ud af fyringer, og at især styrken af ​​den økonomiske model, forretningsmodellen, afhænger af meget lydhøre medarbejdere, der tror, ​​at de bliver taget godt vare på. Så der er typisk blandt de fleste mennesker en tendens væk fra at anbefale fyringer. Men det interessante er, at der er en gruppe mennesker, som jeg tror, ​​får en dybere forståelse af Truly Human Leadership og siger, at Truly Human Leadership ikke betyder, at vi aldrig fyringer nogensinde. 
 
Det betyder, at man skal arbejde meget hårdt for at undgå dem. Og når man gør dem, skal man gøre dem på en måde, der viser omsorg for dem, der er berørt. Så der er en del af gruppen, der kommer igennem diskussionen, og som faktisk føler endnu stærkere, at fyringer kan være nødvendige. 
 
Men fyringer, der er i overensstemmelse med Truly Human Leadership, er ikke det, man ser i nogle virksomheder, der ikke viser omsorg for dem, det, Barry-Wehmiller kunne reagere på som teammedlemmer, men andre omtaler som medarbejdere. 
 
Brent: Hvor ofte ser du studerende eller ledere, hvem du end underviser i casen til? Hvor ofte spiller deres personlige erfaringer ind i dette? 
 
Fordi jeg sandsynligvis kommer fra, altså, bare mig selv, du ved, min far var kulminearbejder indtil midten af ​​1980'erne, hvilket er en branche, der gik meget kraftigt ned ad bakke i 1980'erne. Han blev fyret. Det var en meget traumatisk ting for ham. 
 
Noget jeg stadig kan huske fra den alder jeg var på det tidspunkt. Hvor ofte ser du disse personlige følelser blive en del af diskussionen, og hvordan vægter det på den ene eller anden måde for folk? 
 
jan: Ja. De personlige følelser kommer næsten altid op i denne diskussion. De personlige historier vejer tungt for enkeltpersoner. 
 
En ting jeg elsker ved casen er, at den fremkalder den reaktion. Den får folk til at reflektere over deres baggrund, over deres underliggende antagelser, hvordan de er kommet frem til de vurderinger, de har, hvordan de tænker på lederskab, hvordan de praktiserer det. Og den nok stærkeste afspejling af det faktum, at individers erfaringer spiller ind i dette, er, at jeg ser forskellige reaktioner fra MBA-studerende og ledere i gennemsnit. 
 
Først og fremmest vil jeg sige, at der er en bred reaktion, en bred vifte af reaktioner inden for MBA'erne, en bred vifte af reaktioner blandt lederne. Jeg ønsker heller ikke at påstå, at der er en typisk eller gennemsnitlig eller dominerende reaktion, men der er forskelle mellem de to, som jeg tror afspejler forskellene i de to gruppers oplevelser, ikke? Jeg vil sige, at sagen har en tendens til at hænge ved lederne lidt længere og ramme dem hårdere, om man vil, i gennemsnit, ikke? 

Og jeg tror, ​​at årsagen er ligetil. Lederne har haft mere erfaring med at lede mennesker. De har set, hvordan deres beslutninger påvirker livet for dem, de har ansvaret for. 
 
De har set, hvordan det påvirker disse personers familiers liv. Og nogle gange får jeg endda en følelse fra ledere, når de kommer ud af sagen, en slags skyldfølelse eller, du ved, en refleksion over, at de virkelig har brug for at ændre sig på en eller anden måde. Jeg tror, ​​at de på MBA'erne typisk i gennemsnit har været ansat i et par år. 
 
De har typisk været medarbejderne, ikke arbejdsgiverne. Så mange reagerer på sagen ved at tænke: "Wow, jeg ville elske at have ledere, der holder af mig. Jeg ville elske at være en leder, der holder af mig selv." 
 
Men der er ikke den samme følelse af at se tilbage med enten fortrydelse eller, du ved, en følelse af, at de har opført sig, som de ønskede at opføre sig. Giver det mening? 
 
Brent: Ja, ja, helt sikkert. 
 
jan: Ja, men nej, der er helt sikkert folks personlige oplevelser, der vender tilbage til dem. 
 
Brent: Så du har undervist i dette i Amerika, selvfølgelig, men du har også undervist i det i Japan, hvilket ville være en ret kulturel forskel fra USA. Kan du tale lidt om det og fortælle mig, om der er forskel på at undervise i det her og i Japan? 
 
jan: Jeg må sige, at det var fascinerende at undervise i casen i Japan. Jeg har gjort det flere gange nu, og det lærte mig en masse om mine antagelser og om Japan på en eller anden måde. Store japanske virksomheder har en lang historie med at undgå fyringer, livstidsansættelse, om man vil. 
 
Så da jeg første gang underviste ledere i Japan i casen, troede jeg, at jeg måske ville få en masse gab. Jeg får måske en masse, men ja, folk siger, åh ja, selvfølgelig er det præcis sådan, virksomheder drives. Men i stedet fik jeg en anden reaktion. 
 
Jeg fik næsten en følelse af nostalgi. Hvad de japanske ledere sagde, mange af dem sagde, det var sådan, de japanske ledere plejede at blive ledet, plejede at blive ledet, før aktionærernes præmisser begyndte at snige sig ind i det japanske system, men det er ikke længere sådan. Så måske så jeg desværre faktisk mindre forskel mellem japanske ledere og amerikanske ledere i deres reaktion på sagen, end jeg troede, jeg havde, end jeg troede, jeg ville. 
 
Tendenserne har været i retning af konvergens på tværs af de to, i hvert fald på denne dimension. 
 
Brent: Det er interessant. Det nostalgiske aspekt af det er interessant. Jeg undrer mig over, du ved, det er sjovt, fordi jeg ikke forventede den reaktion, du ved, når man tænker på Japan, tænker jeg på Toyota, jeg tænker på Lean, fødestedet for Lean, du ved, og derfor ville jeg have troet, at det var mere indgroet i deres kultur. 
 
jan: Jeg havde den samme reaktion. Og de sagde dybest set, at det plejede at være indgroet i vores kultur, ikke? Det plejede at være indgroet i vores forretningsmiljø, og det har ændret sig over tid. 
 
Brent: Ja, ja. Hvis vi går lidt tilbage til den nuværende atmosfære, ser vi et meget anderledes miljø end det, vi har set i lang tid, medmindre der sker en dramatisk begivenhed som en pandemi. Jeg tror, ​​at den seneste optælling, jeg har, viser, at der var mere end en million fyringer til dato i oktober. 
 
Hvad tror du, at denne casestudie kan lære nogle af disse ledere i forhold til nutidens begivenheder og vores nuværende miljø? 

jan: Ja, så jeg tror, ​​at der er en dyb, men subtil lektie i sagen om det nuværende miljø, især det nuværende miljø omkring fyringer. Og i den forbindelse vil jeg fremhæve arbejdet udført af min kollega Sandra Sucher, som har studeret fyringer, deres kortsigtede og langsigtede virkninger, i lang tid. Jeg har lært meget af hende såvel som af denne sag. 
 
Jeg tror, ​​at sagen ville give ledere og MBA-studerende mulighed for at reflektere over de andenordens konsekvenser af fyringerne, ikke sandt? Og jeg mener det i to betydninger. Først og fremmest, hvad er konsekvenserne for mennesker? 
 
Og for det andet, hvad er konsekvenserne for virksomheden, for motivationen hos dem, der bliver, og for det budskab, der sendes til nuværende og fremtidige medarbejdere gennem håndteringen af ​​afskedigelserne? Den anden ting, som afslutningen på sagen ville give ledere og studerende mulighed for at reflektere over, er, hvordan man ville gøre det, når det bliver nødvendigt med afskedigelser? Er der en måde, der tager højde for virkningen på de mennesker, der er i lederens varetægt, og som følge heraf faktisk kan have mindre skadelige langsigtede konsekvenser for virksomheden? 
 
Lederne i disse situationer befinder sig i ekstraordinært vanskelige forhold, og jeg håber, at sagen vil give dem mulighed for at udvide deres perspektiv på den situation, de står over for. 
 
Brent: Da du havde Bob der for at diskutere casestudiet, og da det kom til spørgsmålet om hans Barry-Wehmillers succes på grund af deres forretningsmodel eller kultur, tror jeg, at Bob gav et svar, der overraskede mange mennesker. Kan du fortælle lidt om det? 
 
jan: Ja, nej, vi havde helt sikkert præcis den udveksling, du beskrev. Vi havde en situation, hvor vi undersøgte, om det var forretningsmodellen eller kulturen bag Truly Human Leadership, der virkelig bidrog til Barry-Wehmillers succes. Jeg tror, ​​at mange af sektorerne i rummet forventede, at Bob straks ville vende sig til kulturen, til Truly Human Leadership, fordi de vidste, at det lå i hans hjerte. 
 
Men han havde et helt andet svar. Han sagde, at forretningsmodellen var motoren, og kulturen var brændstoffet, ikke sandt? At uden en effektiv forretningsmodel ville kulturen ikke være mulig. 
 
Og faktisk er en del af dit ansvar som leder, der ønsker at tage sig af medarbejderne i virksomheden, at sørge for at sammensætte en virkelig effektiv forretningsmodel. Jeg syntes, at kombinationen af ​​de to, og hvordan de relaterer sig til hinanden, var nyskabende. Og jeg kan fortælle dig, at mange af lederne kiggede på hinanden og kiggede på mig med en slags overraskelse i ansigtet. 
 
Nu bliver vi nødt til at spørge dig, hvor godt det hænger sammen med, hvordan Bob fortæller historien, og hvordan hans erindring om oplevelsen? 
 
Brent: Det er præcis sådan, han fortæller det. 
 
jan: Og heldigvis fik vi det på bånd. Vi afspiller det for folk, når vi ikke er så heldige at have Bob på besøg. 
 
Brent: Det eneste, han taler om i forbindelse med forretningsmodellen, er, at hvis man ikke har en god forretningsmodel, sårer man folk. Det er den positive cirkel, ikke? Hvis man vil drage omsorg for sine mennesker, er man nødt til at tilbyde noget, der kan drage omsorg for dem. 
 
Og han vil tale meget om nogle af de ting, vi gør hos Barry-Wehmiller, med hensyn til, hvordan vi ser på frafald i organisationen. 

Og han taler også om det i lyset af løbende forbedringer. Man skal altid se på sine virksomheder, sine forretningsområder, for at sikre sig, at alt er der, fordi det burde være der, eller fordi det er effektivt, eller hvorfor noget er der. 
 
Man skal altid genoverveje hvorfor. Og det burde ikke bare være sådan, det altid har været. Vi har brug for 10 personer i denne afdeling, der gør det her. 
 
Er det virkelig effektivt? Og er der en måde, hvorpå vi kan omstrukturere det for at gøre det mere givende for alle involverede og gøre det mere effektivt? Man skal altid se på disse ting med fokus på løbende forbedringer. 
 
Og det er noget, han også har talt meget om på det seneste. Med hensyn til forretningsmodellen, hvis du er på det punkt, hvor din virksomhed afskediger, har du så tænkt nok over tingene på forhånd til, at du har foretaget tilstrækkelige løbende forbedringer i din virksomhed? Ser du på frafald? 
 
Hvad angår produktion, har vi naturligvis en ældre arbejdsstyrke, og derfor er dette løbende et problem for os, fordi det også er svært at ansætte til disse job. 
 
Så disse færdigheder er ikke, du ved, de er ikke så udbredte, som de var i 1970'erne eller 1980'erne og endda 90'erne. Så efterhånden som vi henvender os til folk, der har været i vores virksomheder i meget lang tid, og de forlader virksomheden, bliver det sværere at integrere dem. Men vi prøver også at se på vores processer og sikre os, at det er den rigtige proces, ikke sandt? Er det den rigtige proces i 2025Det var processen i 1995 eller 2005, ikke sandt?  
 
Så alt det er i overensstemmelse med ånden af ​​at sikre, at du har en god forretningsmodel og tager vare på dine medarbejdere. 
 
At lade alt være, som det altid har været, er ikke nødvendigvis, som det burde være. For at opsummere casestudiet, hvor bredt har du set det undervist? Hvad er tallene lige nu for studiets effekt? 
 
jan: Ja, vi er så heldige på Harvard Business School at have et meget stærkt system og team til at distribuere cases bredt. Og mine venner hos Harvard Business Publishing fortæller mig, at casen nu er blevet undervist på over 200 gymnasier og universiteter. Den er blevet undervist af over 30,000 studerende. 
 
Den er blevet udnævnt til bestseller. Den er blevet oversat til japansk, portugisisk og spansk. Og jeg tror, ​​det er et bevis på, hvor vigtige lærdomme Barry-Wehmiller-historien har lært, ikke nødvendigvis tilfældet, men den underliggende historie og virksomheden. 
 
Sikke en vigtig historie det fortæller til dem, der ville lære om forretning. 
 
Brent: Det er dejligt at høre, for det er den effekt, vi håber at have. Det er grunden til, at vi fortæller vores historie. 
 
jan: Det er en af ​​de ting, jeg beundrer ved virksomheden, at I har en aktiv indsats og opsøgende arbejde, så folk uden for virksomheden kan drage fordel af det, virksomheden har lært og har gjort. 
 
Brent: Apropos den opsøgende indsats, er der én ting, jeg også gerne vil fremhæve din mangeårige erfaring, én ting der også ligger os på sinde, er at arbejde inden for erhvervslivet og uddannelse, ikke kun som et eksempel i casestudiet, men vi har et opsøgende team, der arbejder for universiteter for at hjælpe dem med lederskabspensum. 
 
jan: Jeg talte med Brian Wellinghoff og hans team. 
 
Brent: Brian er vores fyr. 
 
jan: Jep, og du har nogle stærke allierede som Michael Pearson i Fordham og så videre. Så ja, nej, absolut. 
 
Brent: Så, i dine år som underviser og især det, du ser lige nu, hvordan ser disse MBA-studerende på deres karriere som virksomhedsledere? Det er noget, Bob ynder at sige, at vi ikke nødvendigvis underviser i lederskab på universiteterne, vi underviser i markedets færdigheder én gang. Når du ser på studerende, når du taler med studerende, hvordan føler du så, at de ser på deres karriere? 
 
Eller ser de på deres karriere som en form for akkumulering af rigdom, eller handler det om præstation, eller er der mere snak om formål og opfyldelse nu? 
 
jan: Ja. En af de store fordele ved mit job er, at jeg bliver et år ældre hvert år, men mine elever er altid lige gamle. De er altid omkring 28 år gamle i gennemsnit. 
 
Og derfor har jeg set, hvordan tankerne og motivationerne hos en meget udvalgt gruppe af 28-årige har udviklet sig over tid. Og det første, jeg vil sige, er, at motivationerne for at forfølge en karriere inden for erhvervslivet er lige så varierede som de mennesker, der forfølger den karriere. Så jeg vil ikke generalisere for meget. 

Men jeg synes, der er nogle mønstre og tendenser, der er værd at bemærke. Det store mønster, og jeg vil fokusere på det, jeg ser i HBS her, fordi det er bare det, jeg også kender. Det store mønster, jeg ser, er en stigende interesse for formål på arbejdet. 
 
Hvis vi går tilbage for omkring 25 år siden, ville jeg sige, at der var større vægt på lønseddel. Men med tiden ser jeg, at mine elever stadig vil have en lønseddel, ikke? Men de vil også gerne føle en mening med arbejdet. 
 
Jeg mener, jeg taler rutinemæssigt nu med studerende, der går ned i løn for at arbejde for virksomheder, hvis værdier stemmer overens med deres. 
Og det andet mønster, jeg vil fremhæve, er, at vi ser en reel stigning i interessen for 
iværksætteri. I sidste års afgangsklasse startede 17 % af vores studerende deres egen virksomhed efter endt uddannelse. 
 
Det er en stigning fra 12 % i 2021, så en ret hurtig stigning. Og mange af disse startups har et eller andet formål. Når jeg ser på de formål, de tjener, vil jeg sige, at de førende er indsatsen for at håndtere klimakrisen, at adressere manglen på fælles velstand, at sikre, at fordelene ved uddannelse nydes af den brede gruppe af mennesker, at flere af verdens befolkninger nydes af. 
 
Jeg tror, ​​at fokusset hos Barry-Wehmiller og Truly Human Leadership, omsorg på arbejdspladsen og omsorgsfuldt lederskab, ikke er et lige så almindeligt fokus. 

Det er der, men det er ikke. Men den klare, klare tendens til, at vores elever ønsker et formål med arbejdet. 

Brent: Så du ser ikke nødvendigvis folk, der er interesserede i måske værdierne af omsorgsfuldt lederskab, men det handler mere om formål. 

jan: Jamen, jeg tror, ​​at de to overlapper hinanden, ikke? Men, og én form for følelse af mening på arbejdet er bestemt at kunne drage omsorg for andre og føle sig taget vare på sig selv. 
 
Men den største tendens er helt sikkert denne form for mønster med stigende vægt på formål. 
Samtidig med det følger ofte en større vægt på balance mellem arbejdsliv og privatliv eller integration mellem arbejdsliv og privatliv, som nogle ville kalde det. Men igen er forholdet mellem formål og løn bestemt steget. 
 
Brent: Ja. Så igen, du kan kun tale om det, du ved, men jeg er sikker på, at du netværker med mange kolleger, og du har et indtryk af, hvad der sker generelt på tværs af spektret. Hvad synes du, status for erhvervsuddannelser er i øjeblikket med hensyn til lederskab, hvordan det opfattes, og hvordan det undervises? 
 
jan: Ja. Igen, jeg vil først tale ud fra min erfaring med HBS, det er simpelthen fordi jeg ved det godt, jeg ved det bedst. Vi ser bestemt en vis respons i pensum på de studerendes ønske om et formål og også fra professorernes ønske om at opfylde dette ønske. 
 
For eksempel har vi et obligatorisk kursus om virksomhedens formål. Det er blevet tilføjet til vores pensum i det første år af MBA'en. I år underviser vi i det for fjerde gang. 
 
Vi har valgfag som Socialt Entrepreneurskab og Systemændring. Vi har et kursus, der ikke undervises lige nu, men som har været og sandsynligvis vil blive undervist igen, om Reimagining Capitalism, som ser på spørgsmålet om, hvorvidt kapitalisme kan være en løsning på nogle af verdens sværeste problemer som klimaforandringer og ulighed, snarere end hvad jeg tror, ​​de fleste ville sige er en årsag til disse problemer. Der er også populære valgfag, der giver de studerende mulighed for at reflektere dybere over sig selv som ledere og hvordan det passer ind i deres liv. 
 
Vi har et meget populært kursus om Ledelse og Lykke, hvordan lederskab forårsager eller forhindrer lykke blandt andet, og hvordan man kan være lykkelig som leder. Vi har kurset om Autentisk Lederudvikling, som handler om at reflektere over, hvilken slags leder man gerne vil være i løbet af et liv. Vi har et kursus om at skabe sit liv, som handler om, hvordan man planlægger ikke kun sin karriere, men for sit liv som helhed. 
 
Så på Harvard Business School ser jeg mange reaktioner i pensum. Jeg tror, ​​at der i det bredere akademi er større vægt på at lære folk om omsorgsfuld ledelse. Om det vil jeg først sige, at jeg tror, ​​at ansvaret for at gøre det typisk begynder før handelshøjskolen. 
 
Jeg ønsker ikke at fritage handelshøjskolen for ansvar. Jeg vil sige, at jeg håber, vi lærer folk at være omsorgsfulde før den fase. Og jeg ved, at noget af Bob Chapmans fokus i disse dage er på tidligere stadier, men erhvervslivet har tydeligvis også sit ansvar. 
 
Jeg er også glad for at tale om, hvad jeg ser i det bredere akademi, hvis du har lyst.  

Brent: Ja, ja, helt sikkert. Ja. 
 
jan: Jeg mener, jeg tror, ​​der er en... For at få akademiet til at fokusere på omsorgsfuld ledelse, er der meget arbejde at gøre på både efterspørgsels- og udbudssiden, ikke? På efterspørgselssiden er vi nødt til at skabe efterspørgsel efter færdigheder inden for omsorgsfuld ledelse blandt både studerende og arbejdsgivere. Og det betyder sandsynligvis at argumentere moralsk for omsorgsfuld ledelse. Det er det rigtige at gøre. 

Det betyder også at argumentere for den økonomiske situation. At medarbejdere, der bliver taget hånd om og er mere motiverede, er mere engagerede og mere effektive, ikke sandt?  

På udbudssiden betyder det at overbevise professorerne om, at disse er de rigtige færdigheder til at undervise i, og at stille kursusmaterialer til rådighed, så det kan undervises godt. Det er en af ​​de ting, jeg sætter pris på ved Barry-Wehmillers opsøgende indsats, at de forsøger at levere noget af det, ikke kun argument for omsorgsfuldt lederskab, men også det materiale, som virksomheden har udviklet gennem årene, ikke sandt? 
 
Men jeg synes også, det er vigtigt at formidle størrelsen af ​​​​løftet her. Det er en meget udfordrende opgave, fordi det involverer at ændre institutioner, ikke? Institutionen for erhvervsøkonomisk uddannelse, som har en bestemt historisk udvikling, som jeg gerne vil tale lidt om, skal drejes lidt i en anden retning. 
 
Hvis du vil forstå disse problemstillinger og se størrelsen af ​​​​forøgelsen, er der en bog, jeg vil anbefale, af min kollega Rakesh Karana. Han skrev en bog med titlen "Fra højere mål til ansatte". Og lad mig bare, bare så jeg får undertitlen lige her, "Den sociale transformation af amerikanske handelshøjskoler og det uopfyldte løfte om ledelse som profession". 
 
Så dokumenterer Rakesh den langsigtede udvikling af handelshøjskoler i USA og resten af ​​verden. Hvordan det opstod omkring 1900, da erhvervslivet først blev en rigtig karriere. Og de første handelshøjskoler havde en ambition om at skabe erhvervslivet som et erhverv, der kunne sammenlignes med jura eller erhvervsliv eller endda ministeriet, ikke sandt? 
 
Med en viden, der skulle mestres, og håndhævelige adfærdsstandarder. Og Rakesh beskriver på en måde, hvordan den ambition udviklede sig over tid i lyset af den progressive æra, den store depression, boomet efter Anden Verdenskrig og den form for fritgående kapitalisme, der kom efter det. Og jeg synes, at abstraktet er værd at citere, så jeg forstår det korrekt. 
 
Sådan ser han det ud. Han siger: "I dag har handelshøjskoler i vid udstrækning kapituleret i kampen for professionalisme og er blot blevet leverandører af et produkt, MBA'en, hvor studerende behandles som forbrugere. De professionelle og moralske idealer fra engang så levende og inspirerede handelshøjskoler er blevet overvundet af et perspektiv om, at ledere blot er aktionærernes agenter, der kun er forpligtet til fælles profit." 

Rakesh skrev det i 2008, så det er lidt gammeldags. Men det er jo det, vi står over for. Og jeg siger det ikke for at afskrække folk, ikke for at afskrække dem, der ønsker at ændre erhvervsuddannelserne, men for at sikre, at vi gør det med klare øjne omkring niveauet af forbedringen. 

Jeg tror dybt på, at større forandringer er mulige. Jeg ser begyndelsen på dem. Jeg ser dem blive ledet af studerende, der søger et større formål. 
 
Men jeg tror, ​​det kræver en bevægelse. Kræver en bevægelse. Og inden for den bevægelse ser jeg medarbejderne hos Barry-Wehmiller som et potentielt fyrtårn, ikke? En legemliggørelse. En illustration af, hvad der er muligt, når en virksomhed er engageret i ægte menneskelig ledelse, når den måler succes på den måde, dens ledere berører menneskers liv. Så vi har lang vej at gå. Jeg er håbefuld. Jeg ser os gøre fremskridt der, men det kræver virkelig en bevægelse. Og Barry-Wehmiller kan spille en vigtig rolle i det.