I denne uge fejrer vi udgivelsen af den nye reviderede og udvidede udgave af Everybody Matters: Den ekstraordinære kraft ved at tage sig af sine medarbejdere som var de familie, Barry-Wehmillers bestyrelsesformand Bob Chapman og Raj Sisodias bog om Bob og Barry-Wehmillers rejse mod ægte menneskelig ledelse.
I dagens podcast vil vi dele en historie om Bob og bogens indflydelse på én bestemt leder. Jason Lippert er den
Præsident og administrerende direktør for Lippert-komponenter, en global leverandør af en bred vifte af højtkonstruerede komponenter til de førende producenter af fritidskøretøjer, biler, vandfartøjer og præfabrikerede huse. De opererer også i tilstødende markeder, herunder hotel- og restaurationsbranchen, transport, byggeri og landbrug.
Lippert og Barry-Wehmiller er meget ens i størrelse, begge er i tredje generation af familieledere. Og de har begge lignende værdier, når det kommer til at forvalte de liv, de har ansvar for.
I denne episode har jeg en samtale med Jason om hans lederskabsrejse. Hvordan han blev en Truly Human Leader, og hvad det betød for Lippert Components. Hvordan de griber lederskab og personlig udvikling an. Hvordan de griber samfundstjeneste an, og hvorfor det er vigtigt for deres virksomhedskultur. Vi taler også om den indflydelse, Bob og ... har. Alle betyder nogets havde på hans lederskab og hans virksomhed.
Transcript
Jason Lippert: Vi har eksisteret i omkring 70 år næste år. Startede som en familieejet virksomhed, og vi er børsnoterede i dag. Vi solgte til en børsnoteret virksomhed i 1997, da vi var omkring 100 millioner dollars omsat.
I dag har vi overgået 5 milliarder dollars i omsætning, men i dag ligger vi på omkring 4 milliarder dollars med omkring 13,000 teammedlemmer. Vi driver forretning på 13 europæiske lokationer, men størstedelen af vores forretning foregår i Nordamerika, hvoraf det meste foregår her, hvor vi har hovedkontor i Elkhart, Indiana. Vi har haft sandsynligvis 40-50 % af vores samlede produkter og omsætning, der kommer fra dette område her i det nordlige Indiana.
I vores produktsortiment består stort set 40% af vores forretning af komponenter til fritidskøretøjer. Vi producerer mange kritiske komponenter til autocampere, men mindre end 10% af vores forretning er både og leverer til skibsproducenter. Vi leverer til transport og markeder som offentlig transport, skolebusser og tunge busser.
Vi har en eftermarkedsforretning, der understøtter både RV-industrien og marinebranchen. Derudover har vi et eftermarked til biler, som vi købte for omkring fem år siden. Igen er den samlede omsætning omkring 4 milliarder dollars, og 40% af RV'ernes omsætning er på omkring 4 milliarder dollars. Resten er de andre slutmarkeder, jeg talte om.
Brent Stewart: Ønsker du at ekspandere til andre markeder? Har det delvist været grunden til, at du har vadet, hva' det er et ordspil, ind i disse andre områder?
Jason: Ja, vi startede, vi var stort set 90% campingvogne, og da det kom til recessionen, den store økonomiske recession i 2008-2009, kom vi ud af det og sagde, at vi er for ivrige efter campingvogne til at blive ved med at vokse og ramme disse cyklusser som denne. Så vi begyndte med utility trailers, busser og marine. Vi lavede nogle af vores europæiske forretninger i 2016, jeg tror det var der, vi startede.
Vores eftermarkedsforretning lå i det sidste årti. Så i løbet af det sidste halvandet årti har vi tilføjet disse forskellige ben til skamlen. Men jeg vil sige, at vi ikke gør det, det er ikke fordi, vi ikke leder efter nye slutmarkeder og segmenter lige nu.
Det er bare det, at vi har en masse landingsbaner at vokse i de ikke-campingvognssegmenter, som vi har startet i løbet af de sidste, lad os sige 15 år. Så vi fortsætter virkelig med at udnytte den landingsbane, vi har der, som er åben, og det vil vi fortsætte med at gøre, og vi har foretaget 75 opkøb, siden jeg har ledet virksomheden. Så vi foretager en masse fusioner og opkøb.
Brent: I er altså tredje generation af en virksomhed. I er den tredje generation af jeres familie, der leder virksomheden. Fortæl mig lidt om, hvordan I er nået til jer.
Jason: Min bedstefar, som lige døde i en alder af 100 år for et par uger siden, grundlagde virksomheden i '56, og det primære produkt, han havde ideen til, var simpelthen et galvaniseret tagprodukt til mobile homes. Han kom tilbage fra krigen, havde ingen penge, og han fandt nogen, han kunne investere i en idé, og han begyndte at bygge galvaniserede tage til mobile homes. Han gjorde det i et stykke tid.
Min far overtog forretningen i '79, øgede den fra 5 millioner til 100 millioner i '97, og det var der, jeg kom ind i '94 og overtog i '99.
Som sagt blev vi opkøbt af en børsnoteret virksomhed, og de gav os en masse kapital til at investere specifikt organisk, men vi begyndte at foretage opkøb i 2003, og vi lavede nogle rigtig gode, og vi voksede rigtig hurtigt, og de ville give os flere penge til opkøb, så vi havde en god blanding mellem 2003 og 2013 af kraftig organisk vækst og kraftige fusioner og opkøb.
Brent: Og hvor længe har du været administrerende direktør?
Jason: Jeg har været administrerende direktør for Lippert siden '03, og for hele det børsnoterede selskab siden 2013.
Brent: Fortæl mig lidt om din lederrejse. Når man, naturligvis i en familieejet virksomhed, er det lidt anderledes end at komme ind uopfordret, fordi man på en måde vokser op i virksomheden. Man er måske ikke opmærksom på det, men det er der i DNA'et, og det er der omkring én. Da du blev involveret i virksomheden, fortæl mig så, hvordan var din lederrejse.
Jason: Da jeg kom til virksomheden, kastede min far mig nærmest ind i svejsedelen af vores virksomhed, så jeg lærte at svejse, og svejsede i omkring 18 måneder på produktionslinjerne. At lære at bygge et produkt gav mig virkelig et godt udgangspunkt for at se, hvad vores teammedlemmer går igennem i frontlinjen i en produktionsvirksomhed, og det er noget, jeg ikke lærte på universitetet.
Jeg fik ikke mange kurser i ledelse og erhvervsøkonomi, men det er noget, man aldrig lærer gennem bøger og ved at sidde i et klasseværelse. Så det var virkelig, virkelig nyttigt for at få en rigtig god forståelse af, hvad der kræves for at få en produktionsvirksomhed til at fungere.
Desværre lærer man dog mange dårlige vaner i en produktionsvirksomhed i 90'erne. Der foregik mange dårlige ting. Jeg mener, man læste bare Alle betyder noget og du kan ligesom, du ved, det var den samme slags situation. Du ved, folk var det ikke, alle var meget egoistiske. Ledelsen var egoistisk. Det handlede om, hvad du kan gøre for mig lige nu?
Og når man ikke gjorde noget rigtigt, var det råben og skrigen og bare en masse dårlig opførsel, giftig opførsel. Men, du ved, jeg så det ske som svejser. Jeg så det ske, og man forbereder sig bare ikke på den slags ting i skolen.
Så jeg voksede bare ind i det, og jeg blev utålmodig som leder, og tingene gik ikke min vej. Det var okay, man fyrede nogen, man flyttede dem hurtigt, eller man blev ked af det. Mit lederskab var et produkt af det, jeg så i de første par år i branchen. Og vi voksede hurtigt, så jeg havde en meget, jeg brugte 100% af min tid på virksomheden. Jeg sov på fabrikken. Så hvad jeg ikke indså tidligt, var, hvordan det påvirkede andre teammedlemmer, der havde familier og havde liv uden for virksomheden.
Så kort sagt lærte jeg virkelig ikke den rigtige måde at lede på. Det handlede mere om at vinde. Og jeg kategoriserede det bare, som om det handlede mere om at vinde for enhver pris versus at vinde på den rigtige måde.
Og til sidst brugte jeg meget på min tro og bøn og fik nogle gode indsigter fra Gud om, hvad mit formål i livet var, med så mange mennesker som vi var, da vi skal påvirke og påvirke på en positiv måde her.
Og omtrent samtidig mødte jeg Bob. Som virkelig hjalp mig med at forstå, hvordan man gentænker og omstrukturerer kultur og værdibaseret forretning, så jeg bruger det som et fundament i stedet for, hvad skal der til for at vinde i dag?
Og så har tingene i de sidste 11 år, vi har været på denne kulturrejse, været transformerende for mange ledere i virksomheden, ikke kun mig selv.
Brent: Var der en provokerende hændelse, der ledte dig til den introspektion, eller var det bare kulminationen på det hele, eller hvordan skete det?
Jason: Bob havde sine tre åbenbaringer, og jeg havde egentlig to. Én af mine åbenbaringer var bare en masse bøn, som sagt, en masse tankefuld bøn og bevidst bøn om, Gud, hvad er mit formål? Og, som sagt, og så, som sagt, omkring den tid, hvor jeg brugte flere måneder i bøn, var det en invitation til at sponsorere et lederskabsarrangement her i lokalsamfundet, som en ven af mig bragte tusind ledere med, og jeg havde modtaget TED Talken om virkelig menneskeligt lederskab, og jeg lyttede til den, og jeg brugte alle mine penge på enten kirke- eller familietjenester og familievelgørenhedsorganisationer, familieorienterede velgørenhedsorganisationer, børnevelgørenhedsorganisationer i området.
Så jeg er virkelig reflekteret over, hvor vores penge går hen. Og da han sagde, "Hey, jeg har brug for, at du sponsorerer denne lederskabskonference for et femcifret beløb", tænkte jeg, at det ikke er der, vi lægger vores penge. Og denne fyr er meget vedholdende.
Han er en god ven af mig, og han blev ved med at komme tilbage og sige: "Hey, jeg skal nok få fat i hvem du vil have til at tale med. Bare sig hvem du vil have her, så ordner jeg det."
Jeg har bare brug for... jeg har virkelig brug for, at du sponsorerer. Så jeg sagde, at hvis du kan få fat i Bob Chapman, for jeg har hørt et par ting om de fyre, og jeg har læst hans bog, så sponsorerer jeg gerne.
Han ringer til mig dagen efter og siger: "Hey, jeg har ham." Jeg sagde: "Har hvem?" Han sagde: "Jeg har Bob." Han kommer for at tale, så jeg sender dig sponsorformularerne, så vi kan få det her i gang." Jeg sagde: "Fair nok." Men den begivenhed førte til, at jeg og omkring 50 af mine topledere i branchen...
Vi havde to en halv time med Bob efter foredraget, som vi begge var involveret i. Vi fik bogstaveligt talt spurgt ham. Jeg fik alle til at læse bogen.
Jeg sagde, at vi ændrer tingene. Jeg sagde, at Bob vil give os to timer af sin tid, så kom med spørgsmål, fordi vi skal finde ud af, hvordan vi gør det i virkeligheden, ikke bare tænke over det.
Brent: Du går igennem dette øjeblik med introspektion. Du har sikkert presset dig selv meget hårdt. Og så har du en slags krise med at finde ud af, om hvad dit formål med det her er, eller hvad formålet med alt det her er. Og så hører du dette TED-foredrag, og så får du lov til at tale med Bob personligt. Hvad var nogle af de ting, der virkelig resonerede med dig, som du hørte fra Bob på det tidspunkt?
Jason: Jeg tror, at meget af det bare var en værdicentreret kultur, hvor værdier er Nordstjernen. Og vi er nødt til at lære folk at kende værdierne og behandle dem som mennesker. Værdighed blev ved med at blive nævnt i disse samtaler.
Du ved, de her mennesker, en anden ting der resonerede meget med mig var, hey, hvordan man behandler de her mennesker, er hvordan de kommer ind i huset, når de kommer hjem om aftenen.
Og det fik mig virkelig til at stoppe op og tænke over, at hvis vi, du ved, skaber dårlige dage for mange mennesker på grund af den måde, vi behandler dem på, er det én ting, hvis de har personlige omstændigheder. Det er noget andet, hvis vi skaber de dårlige følelser, fordi vi bare behandler dem dårligt eller uretfærdigt, eller ikke leder dem godt.
De skal hjem, og hvordan forventer man, at de kan udføre det derhjemme? De er frustrerede, de er deprimerede, de er angste, de har alle mulige negative følelser. Og jeg begyndte at tænke over, hvordan det udspiller sig i små børns liv?
Og det krystalliserede sig for mig en dag. Bob kom tilbage og ville se nogle af de ting, vi lavede i vores virksomhed et par år efter, vi mødtes første gang. Han holdt et lille foredrag.
Jeg talte lidt foran en af vores fabrikker. Og han stillede et spørgsmål for at få nogle folk til at høre om, hvordan kulturen har gjort en forskel i deres liv. Og han sagde, at en herre rejste sig og sagde: "Jeg har kun arbejdet for Lippert i fire måneder, fordi jeg laver al madlavningen derhjemme."
Og han sagde, at min seksårige datter kom hen til mig, mens jeg lavede mad. Og hun sagde: "Far, hvorfor kommer du ikke vred hjem fra arbejde længere?" Og det var i det øjeblik, at den indflydelse, man kan have, især på børn, på grund af den måde, forældrene kommer hjem på, enten i et godt, rigtig godt miljø, fordi de er blevet ledet godt hele dagen og virkelig er blevet lært at lede sig selv godt, eller de bliver ledet dårligt hele dagen, og de leder sig selv dårligt, fordi ingen giver dem opmuntringen eller skubbet til at blive bedre. Det er nogle af de ting, der virkelig stak ud i vores tidlige samtaler.
Brent: Da du havde de 50 ledere med dig til den begivenhed, og du bad dem om at forberede sig og stille spørgsmål, og læse bogen og alt det her, efter begivenheden, og du havde den tid med Bob, hvad var deres reaktion på det? Var der nogen skeptikere? Var de alle med? Var de forvirrede? Hvad var reaktionen?
Jason: Reaktionen var, mand, vi havde en masse arbejde at lave, fordi alle de spørgsmål, vi stillede, vi gjorde ingen af de ting.
Og så havde Bob meget, du kender Bob godt, altså, han har haft meget specifikke reaktioner og kommentarer og vejledninger om, hvordan man tackler alle disse spørgsmål, problemer og udfordringer, som vi troede, vi kunne have. Så det var virkelig nyttigt fra det perspektiv.
Jeg tror, folk følte en smule lettelse over, at jeg nu har nogle svar. Bob faldt altid tilbage til værdier og omsorg og bare at give folk sit bedste og lede godt.
Brent: Så går man tilbage og har disse diskussioner, og man indser, hold da op, vi har meget at gøre. Hvad var arbejdet fra det tidspunkt? Hvad var det arbejde, I begyndte at lave for at nå dertil, hvor I ville være?
Jason: Ja, så i løbet af de næste 10 år fra det øjeblik var det en masse trinvise skridt. Jeg kategoriserer altid vores rejse som ting, visse skridt blev meget krystalklare. Vi tog dem, og så kom et andet skridt til syne, og vi tog det skridt.
Alt, hvad vi har gjort de sidste 10 år, er bare at tage skridt, og vores kultur har udviklet sig og vokset som følge af, at vi startede med bare at komme op med nogle kerneværdier og sige, hey, hvilke værdier vil vi leve efter her i virksomheden, og samle vores teams omkring det, så vi kan sige, hey, hvilke værdier vil vi leve efter her i virksomheden, og samle vores teams omkring det, så vi kan sige, hey, se, det her er, hvem vi er, og det her er vores værdier. Hvis man ikke kan tilpasse sig disse, så kan man bare ikke blive her, for det kommer ikke til at fungere. Da vi først var kommet i gang med værdirejsen, begyndte vi at være nødt til at flytte nogle folk ud af virksomheden, fordi det var tydeligt, at de ikke ønskede at tilpasse sig værdierne, udføre noget af det hårde arbejde, der var nødvendigt som følge af, hey, se, vi skal få kulturen til at fungere.
Det bliver hårdt arbejde. Nogle mennesker ville bare gøre det, de altid har gjort, fordi det er nemmere. Det, vi pressede folk hen imod, var: "Hør her, du skal lede dig selv anderledes. Du bliver nødt til at lede folk anderledes." Vi kom til sidst frem til lederskabsværdier. Vi tænkte, at hvis du vil være et teammedlem her, skal du tilpasse dig kerneværdierne.
Hvis du vil være leder her, skal du tilpasse dig disse lederskabsværdier, vi har, og kerneværdierne, for lad os være ærlige, de fleste blev forfremmet i en virksomhed som vores, fordi de var den hurtigste svejser, den hurtigste montør. De vidste bare en masse. De har været her i 20 år. De var flinke mennesker. De møder op til tiden hver dag. Jeg mener, man kan vælge hundrede forskellige grunde til, at folk blev forfremmet.
Ingen af disse grunde betød, at de var eller definerede lederskab på en reel måde. Så vi redefinerede lederskab for vores ledere og sagde, at hvis man vil lede her, er det ikke godt nok bare at være og vide en masse. Vi er ikke gode nok til at være til tiden hver dag eller generelt være et godt menneske.
Du bliver nødt til at arbejde med alle disse lederskabsværdier. Det var ting som at være ydmyg og trænbar. Du skal være en motivator. Du skal være en effektiv kommunikator. Du skal være en tjenende leder. Jeg mener, vi lærer dem alle disse koncepter og siger, hey, vi vil bedømme dig på disse ting, og hvor du har brug for arbejde, er det alt, vi vil have dig til at gøre, at arbejde med de ting.
Hvis motivation ikke kommer naturligt for dig, så se en YouTube-video. Her er nogle ressourcer. Vi vil gerne have dig til at motivere dine teammedlemmer med ting, som de ikke behøvede at gøre før, fordi vi lige sagde: "Hør her, mød på arbejde hver dag, sørg for at arbejdet bliver gjort, og vind."
Brent: Hvordan førte det til, at du oprettede dit eget lederakademi?
Jason: Kerneværdier var et skridt. Vores lederskabsværdier for vores ledere var et skridt. At sætte ledercoaches ind i virksomheden, så vi kunne lære vores frontlinjemænd og -kvinder, hvordan lederskab ser ud, i stedet for bare at sige: "Hey, lær det selv, eller gør dit bedste."
Jeg siger hele tiden til folk, at hvis man vil have kultur til at blomstre, skal man have ressourcer der. Man kan ikke bare lægge det på HR-afdelingens bord. De har nok at lave, og kultur er kompleks og vanskelig og vil kræve ressourcer. Man har brug for folk til det. Vi ansatte ledercoaches. Vi ansatte til sidst et par præster. Vi ansatte nogen til lederakademiet, fordi vi efter seks eller syv år havde folk, der bankede på vores dør, hvad enten det var ved bogstaveligt talt at dukke op her og spørge, hvordan de kan lære og lære af vores kultur, og stille nogle spørgsmål, sende beskeder på sociale medier eller bare e-mails og den slags ting.
Det blev virkelig klart på det tidspunkt, at en del af Guds vision, tror jeg, for os er at have mere indflydelse end blot de 13,000 teammedlemmer og deres familier her. Hvis vi kan hjælpe andre virksomheder, ligesom Bob har gjort, med at starte deres kulturelle rejser og begynde at påvirke teammedlemmer og deres familier på en virkelig positiv måde, og i sidste ende kan de påvirke andre virksomheder på grund af det eksempel, de sætter der.
Vi når til sidst et punkt, hvor ingen vil have lyst til at arbejde for en virksomhed, der ikke har denne type kultur. Det, jeg fandt ud af, og jeg tror, det, I sikkert har fundet ud af hos Barry-Wehmiller, er, at når først pæren tændes, slukker den aldrig. Man vågner ikke op en dag og siger: "Ja, jeg tror, vi vender tilbage til, hvordan vi var før." Det er bare ikke en mulighed. Når vi tænder pærerne for andre virksomheder, tror jeg, at det kan have en alvorlig indflydelse på verden over tid, da denne bølge bare fortsætter med at udvikle sig.
Brent: Jeg mener, I har foretaget en masse opkøb. Vi har foretaget en masse opkøb. Og en af de ting, vi taler om i den kontekst, er, at folk kommer derfra, hvor de kommer fra. De har alle disse erfaringer og al den bagage, de bærer, når de kommer ind i netop din familie. Så du er nødt til at møde dem, hvor de er.
Men jeg tror ikke, folk nogensinde siger, at de vil tilbage. Men jeg tror, at der er nogle af disse kvaliteter, disse dårlige lederegenskaber, som du beskrev, da du voksede op omkring og så dem. Det er svært at få, du ved, det er ligesom at vokse op i et hjem, hvor forældre ikke er gode eksempler på god opførsel. Når man vokser op i lederskabsmiljøer, hvor god opførsel ikke er et eksempel, er det nemt ikke at ville være sådan.
Men så er det også nemt at falde i de fælder, at gå tilbage til den gamle måde at gøre tingene på, fordi det var så indgroet i en i så lang tid. Du ved, altså, jeg var på linjen, og jeg blev råbt af, og så råbte jeg af den næste fyr, og han råbte af, du ved, altså, det er svært ikke at gøre det længere.
Jason: Ja. Især når man er under pres, og man har økonomiske målinger, man skal nå, eller man har en produktionskvote, man skal opfylde, så er der pres i et forretningsmiljø, fordi det handler om overlevelse på mange måder. Hvis man ikke når disse målinger eller kvoter, så begynder virksomheden at fejle. Men det handler om, hvordan man når disse målinger og kvoter ved at give folk mulighed for at lede sig selv og deres teams rigtig, rigtig godt. Man får eksponentiel vækst på disse målinger, som man egentlig ikke tænker over, hvis man bare driver forretning, som vi gjorde tidligere.
Brent: Den følelse af at ville blive ved med at forbedre sig og at ville være bedre, håber du også er en god egenskab hos en af dine ledere. For selv når du falder, og du måske falder tilbage på noget, er håbet, at de vil have selverkendelsen til at vokse fra den oplevelse og gøre det bedre hver gang.
Det er sjovt, fordi mine forældre er fantastiske, fantastiske mennesker. Når man bliver ældre, ser man, når man holder sine forældre op, ser man revnerne i deres rustning, ikke sandt? Og så vil man ikke ... Der er adfærd, man ikke vil gentage i sin egen familie. Og det er bare derfor, forældreskab er en så god metafor for lederskab.
Jason: Ja. Jeg tror, at den måde, vi har flået den kat på her, er en af læringerne. Og igen, det var endnu et skridt her i de sidste par år, som vi har besluttet at tage, at for at adressere præcis det problem, du taler om hos mennesker, er det at få dem på et vækstspor.
Hvis du udvikler dig som menneske, vil du til sidst indse, at du har nogle ting at arbejde med. Men hvad er problemet? De fleste mennesker har ikke en vækstplan. De har ikke en, du ved, især ikke når man ser på produktionsindustrien, du ved, arbejderklassen eller endda, du ved, funktionærerne. Jeg havde ikke en leder- eller, du ved, personlig vækstplan i årevis. Men det, vi gør i dag, er, du ved, at vi har et mål om, at 100% af vores teammedlemmer skal have personlige vækstplaner.
Fordi hvis de udvikler sig personligt, vil de blive bedre. De vil lede sig selv bedre. De vil lede teams bedre. Du ved, du er mere motiveret som menneske, når du har vækst foran dig, og du skriver dine mål og din handlingsplan ned, og i nogle tilfælde har ansvarlighedspartnere omkring virksomheden eller familien, der vil hjælpe dig med at nå disse mål. Men de fleste mennesker skriver ikke deres mål ned for deres egen personlige vækst. Så vi har tænkt, at et godt skridt at tage, som jeg sagde for et par år siden, er at få alle mennesker i virksomheden til at vokse.
Og så vil de bare bringe mere energi, passion og positivitet til virksomheden, og det vil være godt for forretningen. Det, jeg også fandt ud af, er, at jeg lige havde en lyttesession i dag, hvilket var endnu et skridt. Jeg gør det med en plante hver uge med andre ledere fra frontlinjen op til deres topledelse. Det er bare fantastisk. Og en af de ting, vi taler om, er bare, du ved, hey, hvad er nogle af jeres mål? Og folk lyser op, når de taler om, du ved, deres personlige mål. Mange af disse mål er orienteret omkring, jeg mener, at jeg ønsker, at mit familieliv skal være bedre. Jeg ønsker et bedre forhold til min kone, et bedre forhold til mine børn. Jeg vil bare spise aftensmad med mine børn som en familie uden telefoner tre aftener om ugen.
Jeg mener, man skulle ikke tro på nogle af de mål, der kommer ud af dette, men de vil i sidste ende forbedre familieenheden. Og jeg tror, at det i sidste ende er det, verden har mest brug for lige nu, nemlig stærkere familieværdier og stærkere familieledelse. Og jeg tror, vi kan hjælpe med det som virksomhed ved blot at få folk til at lære at vokse.
Brent: Så I hjælper ikke bare jeres holdkammerater med at planlægge professionelle mål, det er også livsmål.
Jason: Åh, ja. Ja, jeg tror, jeg tror ærligt talt, jeg siger det til alle hele tiden, at jeg synes, den personlige side af det er vigtigere end karrieresiden. Jeg tror, du ved, det er svært at få en karriere. Nå, for det første vil ingen nogensinde bekymre sig mere om din forretning end deres eget personlige liv. Så få dem i orden, for jeg tror, at hvis du får deres personlige liv til at bevæge sig og vokse, så kan de vågne op og sige: Okay, en af tingene i mit personlige liv er min karriere. Hvilke karrieremål vil jeg gerne have? Hvad vil jeg gerne gøre for at blive bedre på arbejdet?
Fordi så mange mennesker bare kommer på arbejde hver dag ved at tjekke uret, og de er her for at få en lønseddel og tjene til livets ophold og gå hjem. Men hvis du kan få dem til at vokse på den personlige side og derefter åbne op, hey, hvordan kan vi udvikle din karriere her? Hvad vil du gøre, som du ikke gør? Du får bare folk til at åbne op for de ting. Jeg tror, det gør familieenheden bedre, det gør forretningen bedre, alle vinder.
Brent: Det, du beskriver for mig, er, at I skaber dette, hvilket er noget, vi taler meget om, dette omsorgsmiljø, der strækker sig til nogen ud over deres tid inden for dine fire vægge. Til et sted, hvor du skaber et trygt miljø for dem, fordi du tager hele deres liv i betragtning, ikke kun deres 40-timers arbejdsuge. Jeg vil vædde på, at en HR-persons hoved er eksploderet nu.
Jason: Godt. Vi er nødt til at udfordre det, vi gør, fordi det, vi gør i det store og hele, ikke fungerer i de fleste virksomheder.
Brent: Jason, når I bringer nye virksomheder, kalder vi dem adoptioner. Jeg er sikker på, at I tænker på samme måde om dem. Når I opkøber nye virksomheder, når I bringer nye virksomheder ind i familien, hvordan ser det så ud for jer? Hvordan bringer I dem ind i denne kultur, der kan være så fremmed for dem, at de ikke har oplevet og måske ikke er trygge ved? Hvordan fungerer det?
Jason: Ja, så vi har en kulturhåndbog, og det er det første, vi lancerer, når vi lander på dag ét. Og det er præcis det. Det er som om, vi bringer familien ind, men vi har værdier, kultur er vigtig.
De fleste virksomheder, vi har opkøbt, har måske værdier, måske ikke, men der er ingen struktureret, i de mindre virksomheder, vi køber, er der generelt ingen reel struktureret kulturel retning. Det handler bare om, at I skal gøre et godt stykke arbejde, være gode ledere. Der er ingen dybde i det; de prøver hårdt.
Så vi indfører bare strukturen for at sige, at det her er vores kerneværdier. Og vores forventning er, at hvis du ikke kan afstemme kerneværdierne som teammedlem, eller dine teammedlemmer ikke kan, så er forventningen, at vi coacher dem op, eller vi er nødt til at flytte dem ud af virksomheden. For i sidste ende vil de få gode folk til at forlade virksomheden.
Jeg ved, at Bob har en lidt anderledes filosofi omkring det, nemlig at "gå rundt om bussen". Du ved, indtil de endelig tager den. Og det gør vi. Men i sidste ende ønsker jeg ikke, at gode mennesker forlader os, og at giftige mennesker bare ikke er i en position, hvor de ønsker at spille i kulturverdenen på den måde, vores forventninger er afstemt med vores værdier og lederegenskaber. Vi er nødt til at træffe svære beslutninger her.
Men i sidste ende samler vi dem. Vi taler med alle mennesker i den første uge, én-til-én, så vi taler ikke til en stor gruppe mennesker og siger: "Okay, det er det." Vi er meget bevidste om at sikre, at folk ved, at vi bekymrer os. Folk ved, at det her er ægte, at vi tager kultur og godt lederskab alvorligt, og de ting, vi vil hjælpe dem med at arbejde med i de kommende måneder, mens de integrerer sig.
Igen, at have en playbook, så det hele er skrevet ned. De behøver ikke at gætte, hvad det er, vi prøver at gøre for at sikre, at kulturerne er afstemt. Som sagt har vi foretaget 75 opkøb i løbet af de sidste 25 år. Hvad jeg kan fortælle dig er, at og vi har lige afsluttet et par stykker her i april, folk kommer tilbage og siger: "Det her er fantastisk, vidste ikke, at det her var muligt at gøre i erhvervslivet." Tak for alle de ressourcer, I bruger fra coaching-aspektet, hvor vi har coaches, der kommer ind i disse faciliteter og coacher frontlinjemænd og -kvinder i, hvordan godt lederskab ser ud, og hvad vores forventninger er til en leder i denne virksomhed.
Den samfundstjeneste, vi udfører, det var endnu et skridt, vi tog. 125,000 timers samfundstjeneste hvert år. Hver fabrik skal afholde tre servicearrangementer; det er virkelig simpelt. Men vi har fire personer ansat, der står for al planlægningen af disse arrangementer.
Så alt de skal gøre er at møde op, finde ud af, hvor de vil hen. Vores personale vil stå for planlægningen, og alt de skal gøre er at møde op og servere. De serverer, de ser på det, præsteprogram, coaching, værdierne, de ser på alt dette og sådan noget, hold da op, det her er seriøst. Det er sådan, ægte kultur bør se ud. Og det er godt for alle.
Brent: Jeg ville lige spørge jer om Lippert Cares-programmerne. Hvordan har I opbygget det? Og hvilken effekt har I set af det?
Jason: Jeg tror først og fremmest, at Gud har skabt os til at tjene. Det er ikke til diskussion. Og når vi tjener, opfylder vi det formål. Det er, som om vi føler os mætte. Vi føler, at det her er fantastisk. Så jeg tror, den sværeste del er igen for vores 13,000 teammedlemmer, der arbejder i produktionsanlæg og samler produkter.
Mange af dem havde ikke tjent på en meningsfuld måde. De kunne have gjort noget for deres kirke eller hvad som helst, eller trænet et baseballhold. Men når alt kommer til alt, at komme til et fødevarebank og tage 40 mennesker med og tjene side om side, eller tage ud og rydde op i en park med en gruppe på 30 kolleger, eller tage til et plejehjem og sidde sammen med folk på et plejehjem, den slags ting, tror jeg, var måske ikke så almindelige.
Så vi har gjort det virkelig nemt for dem bare at møde op. Og vi siger bare: "Hør her, tag din ægtefælle med, tag dine børn med, kom alene, hvad end du vil, så prøv at gøre det nemt." Og jeg tror, det var det sværeste for folk, i hvert fald fordi jeg har talt med mange mennesker, der har deltaget i events med og talt rundt omkring i virksomheden.
Folk vil fortælle mig, at det ikke er fordi, jeg ikke ville tjene, jeg vidste bare ikke hvordan. Så vi gør det nemt. For alt, hvad de skal gøre, er at møde op og engagere sig i halvanden time. Og så går de væk. Og jeg tror, det er noget af den forandring, man ser hos vores folk i virksomheden. Jeg tror, det er ligesom vores lederskabsplaner eller personlige og professionelle vækstplaner, at tjene er en af grundene til, at folk siger, ved du hvad, jeg har arbejdet i fem eller seks andre virksomheder, jeg forlader aldrig dette sted, fordi de har introduceret mig til det her, og så tager vi hen og tjener.
Og det er en af de ting, jeg elsker ved denne virksomhed. Så vi ved alle, at lav medarbejderudskiftning er godt for virksomheden. Lav medarbejderudskiftning skaber effektivitet, det skaber god kvalitet, gode sikkerhedsresultater, innovation, alle mulige ting, der sker, når fastholdelsen stiger, og udskiftningen falder. Så igen, det hjælper også virksomheden. Det hjælper ikke kun med at forandre folks liv.
Brent: Du sagde noget der, der var virkelig fascinerende, at folk bare ikke vidste, hvordan man skulle tjene. Og det er en interessant ting at tænke over, ikke kun når det kommer til at arbejde i vores lokalsamfund, men også når det kommer til at interagere med andre mennesker i virksomheden, med de andre teammedlemmer. Tal om, hvordan det påvirkede, at det at lære at tjene uden for fabrikken hjælper folk med at lære at tjene andre inde i fabrikken.
Jason: Ja, jeg tror bare, det er en af vores lederegenskaber. Det er tjenende lederskab, og mange mennesker vidste ikke, hvad det betød. De havde måske hørt udtrykket før. At tjene mennesker udenfor hjælper dig helt sikkert med at forstå, hvad det vil sige at tjene mennesker. Det handler bare om, hvad vi lærer folk. Det handler bare om ikke at sætte dig selv først. Det er ligesom at sætte andre først. Du behøver ikke at være en leder i virksomheden for at være en tjenende leder. Jeg tror, det er det andet store aha-øjeblik for folk. Det er ligesom, åh, jeg er en tjenende leder, og jeg leder ikke nogen. Jeg leder bare mig selv godt. Jeg går hen og tjener andre mennesker, og det gør mig til en tjenende leder.
Når jeg er på fabrikken og arbejder på et team som individuel bidragyder, tjener jeg teammedlemmerne omkring mig, det hjælper teamet. Så jeg tror, at bare det at få det koncept flydende, så alle forstår det og praktiserer det, gør bare forretningen bedre. Men jeg tror, at det uden tvivl gør et teammedlem til et bedre menneske som følge heraf.
Vi tager os af mange af vores egne problemer, mange af vores egne problemer, mange af vores angster og tanker om depression og den slags, når vi lærer at fokusere på andre mennesker i stedet for altid at tænke på os selv. Jeg tror, det hjælper rent mentalt. Jeg tror, der er alle mulige fordele ved at lære at være en sand tjenende leder. Men derfor var det vigtigt, at vi inkluderede det i vores fem lederegenskaber.
Brent: Som I siger, og som vi også siger, kan erhvervslivet være en kraft for det gode. Det er sådan, erhvervslivet kan være en af de vigtigste kræfter for det gode, ved at vide, at den måde, vi leder på, påvirker den måde, folk lever på, og hvordan de går ud, går hjem og går ud i lokalsamfundene med et solidt fundament hver dag.
Jason: Ja. Når vi har Leadership Academy-arrangementer her en gang i kvartalet, hvor virksomheder kommer ind, er et af højdepunkterne, vi taler om, at lære dem, hvordan man gør det. Det er altid en af de store ting, vi lærer, når andre virksomheder kommer ind, og så bruger vi selvfølgelig masser af sociale medier og den slags.
Så der er alle mulige gode eksempler derude, hvor folk ser på det, og de behøver ikke engang at komme og tale med os. De siger, "åh, det kan vi godt gøre, det lyder sådan her, eller hey, Lippert gør det samme, andre virksomheder er begyndt at gøre det, måske skulle vi overveje at finde ud af, hvordan vi også kan tjene vores lokalsamfund." Så bare det at være et godt eksempel, tror jeg, gør en kæmpe forskel.
Brent: Jason, vi talte om vækstplanerne, de personlige vækstplaner tidligere. Hvad er din vækstplan?
Jason: Nå, så jeg har personlige og forretningsmæssige mål, men igen, hvis vi holder os til den personlige side, var et af mine mål i år at lære 30 bibelvers udenad i løbet af året. Jeg havde ikke lært det udenad. Jeg læste Bibelen hver dag, men jeg havde ikke lært skriftsteder udenad, og det var bare et skridt, jeg vidste, jeg skulle tage, og jeg begyndte at gøre det. Det er fantastisk for min tro og bare mit personlige liv.
Arbejder på nogle ting derhjemme med tålmodighed med mine børn og lærer bare mere selvkontrol og nogle trin, jeg har der, som jeg kan øve mig på, når jeg tager herfra efter kl. 10.-Nogle dage arbejder jeg 12 timer om dagen og går hjem uden meget benzin på tanken og finder ud af det. Jeg har to 13-årige drenge, en 17-årig dreng og en 21-årig datter derhjemme. Nogle gange går man ind i huset, og der sker nogle ret interessante ting, og man skal være i stand til at udstråle en smule selvkontrol. Jeg arbejder på det.
Fra et forretningsmæssigt synspunkt har jeg alle mulige gode forretningsmål. Men jeg deler dem med mine holdkammerater, når vi sidder i lyttesessioner, ligesom vi gjorde i dag. De deler deres; jeg deler mine.
De spørger mig altid, hvad mine er. Så vi får bare den gode vane med at skrive mål ned og dele dem. Vi kalder dem handlingsplaner for ledere. Så vi har bare et dobbeltsidet kort, hvor de kan skrive deres personlige mål på den ene side og deres forretningsmål på den anden. De fleste teammedlemmer har det på sig eller omkring deres arbejdsplads eller den slags, fordi vi taler om de ting på arbejdet.
Brent: Mange tak for at være partner med os og for at forsøge at ændre den måde, folk ser på disse ting. Har du nogen håb for fremtiden, eller noget afslutningsvis, du kunne sige om dine forhåbninger for tingene fremadrettet?
Jason: Ja. Nå, når jeg går tilbage til dengang Bob oprindeligt inspirerede os, tænker jeg altid tilbage, især når jeg taler med andre virksomheder, på den indflydelse man kan have ved at sætte det rette eksempel inden for kultur og lederskab.
Det eksempel, som Bob gav os, inspirerede os til at gøre nogle ret fantastiske ting. Jeg vil mene, at vi ikke gør nogle af disse ting, eller de fleste af dem, eller dem alle, uden Bobs eksempel og Barry-Wehmillers eksempel. Jeg siger hele tiden til folk, at de ikke skal undervurdere den indflydelse, I kan have. For se på, hvordan vi har påvirket os, og vi har påvirket hundredvis af andre virksomheder. Vi har påvirket tusindvis af mennesker her.
Jeg ved ikke, hvor mange vi har påvirket i andre virksomheder, men det går igen i den indflydelse, som Barry-Wehmiller og Bob havde på os. Så jeg er virkelig optimistisk omkring fremtiden, fordi jeg tror, at virksomheder ikke vil have noget valg over tid på grund af den digitale verden og hvor hurtigt disse ting spreder sig, og hvor hurtigt folk får oplevelser i virksomheder som vores. De vil ikke have lyst til at gå og arbejde for et sted, der behandler dig som skrald.
Det er de bare ikke, fordi de ved, at de ikke ønsker at håndtere det. De vil hellere, det er tydeligt i undersøgelser, og dataene viser, at folk hellere vil tjene lidt færre penge og blive behandlet rigtig, rigtig godt end at tjene lidt flere penge og blive smadret hver dag. Så jeg håber, at denne bølge fortsætter med at bevæge sig og påvirke andre virksomheder og andre ledere, og at det bare bliver en del af, hvordan mennesker og administrerende direktører driver deres virksomheder gennem bedre ledelsesmodeller og kulturmodeller som den, vi har. Så tak for inspirationen.