Den forgangne uge markerede en vigtig milepæl i vores virksomheds historie. Vi annoncerede, at Kyle Chapman er nu administrerende direktør for Barry-Wehmiller, udover sin nuværende rolle som præsident. Hans far, Bob Chapman, der har været administrerende direktør siden 1975, vil fortsat fungere som bestyrelsesformand.
Barry-Wehmiller har været ledet af en Chapman siden 1957, da William A. Chapman, Bobs far, blev præsident efter at have været tiltrådt hos Barry-Wehmiller fire år tidligere.
Det er en meget spændende tid for os her hos Barry-Wehmiller. Og for at fejre dette øjeblik bringer vi jer i denne podcast en samtale mellem Bob og Kyle, hvor de taler om historien bag Chapman-familiens ejerskab af Barry-Wehmiller. De taler om en arv af lederskab. De taler om overgangen, hvad det betyder for virksomheden og vores medarbejdere. Og hvad det betyder for fremtiden. Og I vil høre meget om, hvordan forretning kan være en kraft for det gode.
Vi annoncerede for et par uger siden den nye reviderede og udvidede udgave af Everybody Matters: Den ekstraordinære kraft ved at tage sig af sine medarbejdere som var de familie, bogen som Bob Chapman skrev sammen med Raj Sisodia, der kronikerer Bob og Barry-Wehmillers rejse. Bob og Kyle taler også om bogen og dens betydning, og Bob taler om sin fremtid. Spoiler alert: Udover at forblive formand for bestyrelsen, vil han fortsætte med at dele budskabet om Truly Human Leadership i lang tid fremover. Du kan lytte til denne episode via din foretrukne podcastudbyder eller via linket i headerbilledet ovenfor.
Transcript
Bob Chapman: Lidt historie: Min far arbejdede for Arthur Andersen, og han blev tilkaldt af bankerne til at udføre revisionen. Bankerne ville have en revisor til at låne dem penge, fordi de var skrøbelige. Så min far blev involveret i Wehmillers, og i løbet af det forhold tilbød de ham at blive administrerende direktør og kasserer.
Så jeg ved ikke, hvorfor min far gjorde det. Fordi det gik godt for ham hos Arthur Andersen. Det skræmte min mor ihjel, fordi virksomheden var så skrøbelig. Men min far tog den stilling og kom til virksomheden omkring 1953.
Kyle Chapman: Og han var bare en ansat, en administrerende direktør i en årrække, ikke?
Bob: Han var en slags administrerende direktør, kasserer i starten. Og virksomheden var, familien var træt. Der var ingen rigtig familie. Fred Wehmiller var stadig involveret, men familien ville sælge virksomheden og engagerede investeringsbankfolk for at finde en køber, men ingen ville købe den. Så min far investerede, hvilket for ham var mange penge, $30,000 i midten af 50'erne for at købe en lille del af virksomheden bare som en investering.
Så vores første investering var, og vores eneste investering var de 30,000 dollars i midten af 50'erne. Og så døde hr. Wehmiller i '57, tror jeg, omkring midten af 50'erne. Så min far blev præsident, men det var stadig et Wehmiller-familiefirma. Barry-familien var væk. Så det var omkring 1963 eller noget i den stil, at et firma fra Chicago, et factoringfirma for debitorer, der lånte penge ud mod dine tilgodehavender, henvendte sig til min far og sagde, du ved, du kunne købe virksomheden. Vi låner virksomheden, jeg husker ikke beløbet, måske var det 2 millioner dollars, hvad det nu var. Vi låner virksomheden pengene ud mod dens tilgodehavender, og så vil dine 30,000 dollars være 57% af virksomheden. Min far tænkte, wow, du ved. Det var ikke hans idé. Han blev kontaktet af en investeringsbankmand. Han gik faktisk til de andre ledere og sagde, jeg prøver ikke at kontrollere det.
Hvis du vil investere flere penge for at deltage i dette. Og de sagde, nej, jeg tror, jeg tror, jeg vil undgå det. Så det var sådan, vores familie blev kontrollerende investor, hvilket var i midten af 60'erne. Så vores familie fik kontrol fra Wehmiller-familien i midten af 60'erne med denne udfordrende lånekilde.
Jeg tror, den hed Talcott fra Chicago.
Kyle: Din far lavede en af de oprindelige LBO'er, de gearede opkøb. Hvem vidste, at han var så fremsynet? Og hvornår spurgte han dig så, om du ville blive en del af virksomheden, og hvorfor?
Bob: Det interessante for mig er, at jeg tænker meget over det, og jeg var aldrig så tæt på min far. Vi havde bare ikke så meget interesse. Jeg var tæt på min mor, et glad barn. Men min far havde helbredsproblemer, og virksomheden kæmpede, så jeg var ikke så tæt på dem. Og det var først, da jeg bestod min CPA-eksamen i mit sidste år på universitetet. Og jeg husker, at min far gik ned ad indkørslen med dette brev, jeg fik, fordi det tog ham tre gange at bestå det, og jeg bestod det første gang. Så sønnen blomstrede pludselig op omkring 1965. Og pludselig havde min far et sprog, men vi talte aldrig, aldrig om at arbejde i en virksomhed.
Jeg var ikke interesseret. Vi talte ikke om det. Og så en dag i 1969, sandsynligvis januar, februar '69, henvendte han sig til mig, fordi han var begyndt at spørge mig om mine tanker om virksomheden, fordi jeg arbejdede hos Price Waterhouse, klarede mig helt fint, og ville være partner. Han sagde, hvad synes du om at etablere en fabrik i Arkansas, hvor vi kunne lave transportbånd?
Så jeg gav ham min mening. Og en dag sagde han til mig: "Ville du overveje at arbejde på Barry-Wehmiller?" Jeg har brug for en, jeg kunne stole på. Så min titel, da jeg kom til virksomheden, var en, han kunne stole på.
Det var så slemt. Min far var bekymret for sin ledelsesgruppe, at de bag hans ryg forsøgte at sælge virksomheden, fordi den kæmpede. Og derfor mistede han bare tilliden til sit team. Så min titel var en, han kunne stole på.
Kyle: Og i den stilling arbejdede du med hele organisationen, ikke? Ingeniørarbejde, produktion.
Bob: Ja. Jeg kom ind med en lidt ustruktureret forklaring, han havde ingen idé om, hvad jeg skulle lave. Men vi havde et projekt med Owens-Illinois på det tidspunkt, og han sagde, at han måske kunne arbejde med ingeniørvidenskab og hjælpe forholdet mellem Owens-Illinois og vores forskningsafdeling med at udvikle dette produkt.
Jeg sagde, okay, så mit første job var inden for ingeniørvidenskab. Men det smukke ved det i bakspejlet er, at mens min far drev virksomheden, begyndte jeg at arbejde med produktionslicensaftaler, kundeservice og finans. Så det er lidt ligesom jeg altid siger, hvis du kigger på et ur og ser på viserne, er det ret simpelt, hvad klokken er.
Men bag de hænder er der en masse gear, der fungerer, og som giver os mulighed for at skabe tid. Så jeg fik mulighed for at se bag virksomheden, og jeg kiggede på produktion, salg inden for teknik, kundeservice. Så jeg havde min slags utilsigtede ledelsesudviklingsprogram, der gav mig rigdommen af alle disse oplevelser i en temmelig kollapset virksomhed på det tidspunkt.
Kyle: Og i sidste ende, tror jeg, på grund af hvordan du i bund og grund drev virksomheden, uden titlen, men på et tidspunkt ville han gøre dig til administrerende direktør eller gøre dig til administrerende direktør. Og hvornår gjorde han det? Og hvad tænkte du den første dag?
Bob: I gamle dage tror jeg ikke, vi havde administrerende direktører. Vi havde præsidenter. Han var præsident. Så vi spiste middag på Steak 'n Shake, en lokal drive-in. Og han tog afsted dagen efter med min mor til Australien, og vi spiste middag på Steak 'n Shake, en hamburger, og han kiggede på mig og sagde, du ved, du styrer virkelig virksomheden, og når jeg kommer tilbage fra Australien, vil jeg gøre dig til Executive Vice President.
Og så døde han den næste morgen. Så han fik aldrig chancen for at gøre det. Men i de seks år, vi arbejdede sammen, og jeg arbejdede i alle aspekter af virksomheden. Og det interessante er, at da jeg kom til virksomheden, fordi vi har været igennem så mange udfordrende år, var mængden af talent begrænset. Hvis jeg ikke havde en genial idé hver dag, vidste jeg, at jeg gik glip af noget, fordi muligheden for at bringe friske tanker ind i virksomheden var spændende og givende, fordi man så de øjeblikkelige resultater.
Så da far døde, var jeg nærmest klar til at træde ind i denne lederrolle.
Kyle: Og dengang, da I bare var en mindre virksomhed, nok 18, 20.
Bob: $18 millioner i omsætning, da han døde.
Kyle: Og du ledede organisationen nu, hvad troede du så, at Barry-Wehmillers eftermæle kunne være?
Bob: Du ved, da far pludselig døde, tænkte jeg ikke over det, men min opførsel sagde det, for det første, der skete, da far døde, var, at bankerne trak vores kreditlinje tilbage. De sagde, at det er én ting, at vi låner ud til en 60-årig herre, vi har arbejdet med, denne 30-årige fyr, at vi vil trække os ud. Så set i bakspejlet var det ret traumatisk at miste sin far i sin bankvirksomhed, du ved, i samme situation. Men min reaktion var, at jeg ikke ville gå ned sådan her. Jeg mener, jeg tænkte ikke over det, men min opførsel gjorde, og jeg greb fat i det firma, der aldrig havde nået sit budget.
Den kæmpede økonomisk. Bankerne bad om at blive taget ud af selskabet, og han døde i oktober. Han døde tre måneder inde i regnskabsåret. I det første år, de første ni måneder af en 12-måneders periode, drev jeg det. Det var den mest profitable periode i virksomhedens historie, fordi jeg, som reaktion på fars død, som reaktion på bankerne, bare greb fat i virksomheden og bragte utrolig intensitet med mig.
Jeg reducerede omkostningerne, du ved, jeg bragte intenst fokus, og vores pengestrøm forbedredes, og vi betalte vores banker af. Og så igen, var det den intensitet af fars død og bankernes trak på os. Virksomheden så ud som om den var døende, og far døde faktisk. Så min reaktion var, at jeg satte alt ind, hvad jeg kunne, og vendte virksomheden om.
Kyle: Far, hvad betyder det fra dit perspektiv, at vi er privatejede og familieejede?
Bob: Du ved, jeg voksede op i et miljø, hvor børsnotering var en stor begivenhed, en stor fest på Wall Street. Og vi havde bedt om, og som du ved, tog vi, udskilt to tredjedele af virksomheden på London Stock Exchange i '87. Ikke fordi vi forsøgte at slippe ud af den økonomiske byrde, vi forsøgte at komme ud af gæld.
Så vi gik på børsen i London med to tredjedele af virksomheden i '87, fordi det gav os en chance for at betale vores gæld af og overtage to tredjedele af vores virksomhed. Så vi beholder 30% af den børsnoterede virksomhed. Så 35 millioner dollars gik på børsen, og 20 millioner dollars forblev privat. Og målet var virkelig overlevelse. Vi har været igennem nogle virkelig hårde tider med at forsøge at omdanne en gammel virksomhed til en moderne virksomhed uden ressourcer og ikke meget talent.
Og derfor var det ultimative mål, da jeg var ung, at børsnotere en virksomhed, det får stor berømmelse, primært fordi det i teorien skaber stor rigdom. Og i min karriere har jeg set mange virksomheder gå på børsen, og jeg har talt med mange børsnoterede administrerende direktører, og jeg har aldrig mødt en, der kan lide at være offentlig, fordi din evne til at stille op på lang sigt kompromitteres af disse kortsigtede kvartalsindtjeninger og aktivistiske aktionærers og analytikeres forventninger.
Og det er mere udfordrende at være en god forvalter af folks liv i et offentligt miljø, end det kan være, fordi man som en privatejet virksomhed kan have et langsigtet perspektiv, og man kan gøre det rigtige på lang sigt i stedet for at drive det fra kvartal til kvartal til kvartal til kvartal til kvartal og leve op til forventningerne. Så igen, efter børsnoteringen i '87, der var så utrolig succesfuld på London Exchange, tror jeg, at folk sendte 1.1 milliarder dollars kontant ind i et forsøg på at købe vores aktier til en værdi af 28 millioner dollars, som vi solgte. Så det var utrolig succesfuldt.
Jeg tænkte, jamen, vi gør det igen. Vi tager virksomheden til 20 millioner dollars, vi foretager disse opkøb, og så børsnoterer vi den, fordi det var en så positiv oplevelse. Efter at have boet i vores børsnoterede virksomhed i ti år, udskilte vi os fra bestyrelsen for den børsnoterede virksomhed. Jeg ville under ingen omstændigheder ønske, at vores folk børsnoterede denne virksomhed.
Folk siger, "Har du ikke lyst til at offentliggøre det?" Jeg sagde, absolut ikke. Jeg har aldrig mødt en administrerende direktør, som jeg tror, kan lide at være offentlig. De er måske offentlige og skal håndtere det, men de kan ikke lide det. Så at være privat giver os en chance for at træffe gode langsigtede beslutninger af de rigtige grunde.
Kyle: Og når du så tænker på at gå fremad i de næste tre årtier, fire årtier, hvad ønsker du så, at Barry-Wehmillers arv skal være?
Bob: I starten ville jeg bare have, at det skulle have en fremtid. Det er nok noget, jeg gerne vil have, at vores team indser i '84. Dette var et vendepunkt. I '84 blev vi lige refinansieret af en aktivbaseret långiver, fordi bankerne trak på os igen i '83. Så nu havde vi et kvælertag, men i det mindste havde vi en finansieringspakke.
Jeg gik til mit finansteam og sagde, at jeg er stolt af vores historie på næsten 100 år, vores historie. Men vores historie giver os ikke en fremtid. Og inspireret af Emerson Electric og deres vækst gennem opkøb, sagde jeg, at da jeg ikke er ingeniør, kunne jeg ikke designe et nyt produkt. Jeg sagde, at vi er nødt til at foretage opkøb for at give os en fremtid.
Derfor begyndte vi at foretage opkøb for at få os ind i produktlinjer, der havde en større fremtid. Jeg havde ingen erfaring med opkøb. Jeg studerede bare Emerson Electric og gjorde det. Og den ambition om at begynde at foretage opkøb, og den anden ting var, at da vi begyndte at foretage opkøb, havde vi ingen penge. Så hvis vi fejlede med et af dem, var det hele slut.
Du ved, vi ville fejle økonomisk. Så vi havde utrolige ting, så da vi begyndte at foretage opkøb, var det DNA, vi skabte, at vi ikke kan fejle. Vi skal sørge for, at det her er godt. Så igen, det blev en del af vores DNA, da vi sagde, at vi skulle skabe en fremtid. Vi foretog ikke opkøb af nogen anden grund end at komme ind på markeder, der havde en bedre fremtid.
Kyle: Nå, og jeg tror, I også gjorde det for at skabe mere balance. I stedet for at have en enkelt produktlinje med en enkelt kunde på et enkelt marked, ønskede I at opbygge en mere målrettet diversificeret platform. Men nu, hvor I på en måde havde etableret det, og I kunne se, at der ikke bare var en fremtid næste måned eller næste kvartal, men nu hvor I kunne se en fremtid for årevis, hvor håbede I så, at Barry-Wehmillers arv ville udvikle sig hen?
Bob: Lad mig gå tilbage. I '84, da jeg begyndte at foretage opkøb, ville jeg bare opkøbe produktlinjer, der havde en bedre fremtid. Det var min simple tanke. I '88, efter børsnoteringen, sad jeg tilbage i ni måneder og tænkte over, hvad jeg havde lært, siden min far døde, indtil jeg oplevede virksomhedens op- og nedture, og jeg havde studeret Emerson Electric, et ord, der er meget vigtigt for mig at udvikle, nemlig balance.
Vores største kunde var et stort bryggeri, der havde været vores største kunde siden 1901. I 1985, da vi var meget økonomisk skrøbelige, havde vi et godt forhold til denne historiske kunde i årtier. Og en dag gik en herre, som havde været chefingeniør for denne kunde, på pension, og en anden blev forfremmet. Og den person, der blev forfremmet, en god fyr, besluttede, at der måske var bedre teknologi i verden end Barry-Wehmiller.
Og de afgav den største ordre i deres historie hos en udenlandsk virksomhed til 40 % under vores omkostninger. Jeg tænkte, at det eneste, vi kunne regne med, var denne branche, vi havde betjent i 100 år og denne store kunde i et årti. Og da det skete for mig, efterlod det et stort ar i mit sind, fordi Barry-Wehmiller ikke ændrede sig.
Nogen gik på pension, og vores fremtid ændrede sig dramatisk. Så i '88, da jeg havde mulighed for at starte forfra, med denne forretning på 20 millioner dollars og det børsnoterede selskab, sagde jeg balance. Jeg vil sikre mig, at vi ikke er afhængige af én kunde, ét marked, én teknologi. Hvis tingene ændrer sig, vil vi skade vores medarbejdere og deres fremtid.
Så balance blev et vigtigt ord for os, så vi var ikke koncentreret om én branche eller én kunde.
Kyle: Og så tog Balance dig med ind i slutningen af 90'erne, hvor du begyndte at få en række åbenbaringer, som bogen handler om. Hvordan ændrede det dit syn på, hvad Barry-Wehmillers eftermæle kunne være?
Bob: Ja, og jeg vil sige fra '88 til omkring år 2000, når du taler om det. Så vi havde nogle penge nu fra børsnoteringen. Vi begyndte at opkøbe virksomheder. Det gik godt. Vi klarede os fint. Men som du nævnte, og i '97 fik jeg denne åbenbaring: Åh Gud, erhvervslivet kunne være en stærk kraft for det gode i verden, hvis vi blot tog vare på vores folk.
Og det, så hvad der skete før det, min uddannelse, min erfaring, jeg så mennesker som funktioner for min succes. Jeg var en flink fyr. Vi havde en flink virksomhed, men der var ingeniører, revisorer, du ved, fabriksarbejdere, fagforeningsarbejdere osv., jeg beskrev dem som funktioner. Og den dag, rækken af afsløringer, blev linsen, hvorigennem jeg så mennesker, vendt på hovedet.
Og jeg så folk som nogens dyrebare barn, der var placeret i min varetægt i 40 timer om ugen, og det ændrede alt. Så den måde, du ser folk på, påvirker den måde, du behandler dem på. Og det ændrede alt for mig gennem disse åbenbaringer, som jeg følte var en højere magt, der skabte os til den måde, verden burde være på, hvor folk lærer at drage omsorg for hinanden.
Så, Kyle, som du ved, ud fra min erfaring inden for offentlig regnskab, var jeg bekymret for, at virksomheden ikke ville ... udfylde sine stillinger med familiemedlemmer. Gennem min revisionserfaring så jeg, at mange kollapsede virksomheder var familier, der var blevet ramt af disse præstationsproblemer.
Så jeg vedtog en regel, og min far var enig i den, om at vi ikke bare skulle lave et sted, hvor alle kunne arbejde, og at jeg følte, at det var det rigtige at gøre for familiens teammedlemmer. Så for 16, 17 år siden ændrede tingene sig.
Jeg delte mine tanker med jer om, hvorfor jeg blev en del af virksomheden, hvad der fik jer til at forlade en meget succesfuld karriere og til fordel for en virksomhed, der på det tidspunkt var omkring 3 eller 400 millioner dollars, ikke sandt?
Kyle: I 2008 var vi lige på 900 millioner dollars, lige omkring en milliard. Det er et godt spørgsmål. Og i din diskussion om historie talte vi sjældent om Barry-Wehmiller som familie. Og alle vidste, at vi ikke arbejdede hos Barry-Wehmiller, hvilket jeg stadig ser som en af de største gaver, du nogensinde har givet mig, fordi det fik mig til virkelig at udmærke mig på University of Virginia, komme ind i private equity-verdenen med Bank of America, hvilket var fascinerende, og jeg fik lært så mange forskellige brancher og hvordan man strukturerer handler, og hvordan man får det DNA i blodet, men ser helt andre ting. Så gik jeg ind i Swett & Crawford og arbejdede inden for forsikringsservice, fordi jeg ville ud af bare at være en Excel-fyr og rent faktisk skulle udføre strategi, ikke bare tale om det.
Og så en dag henvendte du og Chet sig til mig angående en virkelig unik mulighed. En af grundene til, at jeg forlod private equity for at komme ind i en private equity-ejet virksomhed, var, at jeg ønskede en mere alsidig oplevelse. Og I sagde alle sammen: "Hey, vi er trætte af private equity-verdenen. Vi tror, der er en bedre vej derude. Vil I hjælpe os med at starte det her, eller bare starte det?" Det åbnede bare en helt ny verden for mig, for Barry-Wehmiller var aldrig på radaren.
Og dermed muligheden for at vende tilbage og skabe det, vi dengang kaldte hybrid equity Forsyth Capital Investors, nu BW Forsyth Partners, var muligheden for at bringe noget, som verden desperat havde brug for, til markedet, ikke? Vi var i stand til at blande det bedste fra private equity. Der var nogle virkelig gode ting, høj energi, høj finansiering, struktureret vækst, accelereret vækst gennem fusioner og opkøb med den bedste del af et strategisk opkøb.
Langsigtede mennesker bringer reel driftsværdi. Og der var ikke mange virksomheder af den slags. Og oven i det. Så vi blander de to driftsmodeller, og oven i det var vi i stand til at bringe en permanent kapitaltankegang. Vi forsøgte bare at bygge fantastiske virksomheder. Vi kaldte det dengang. Vi forsøgte bare at bygge mini Barry-Wehmillers, den permanente kapitaltankegang og derefter brændstoffet ved at investere i mennesker og have kulturelle strategier, ligesom vi har finansielle strategier, operationelle strategier, M&A-strategier på grund af Barry-Wehmillers succes, på grund af de åbenbaringer, man havde, på grund af de vejledende principper for lederskab, det var en kerneværdi, hvor vi var i stand til at introducere denne nye model, og det var virkelig spændende for mig at bringe noget helt anderledes, noget verden sandsynligvis ikke engang vidste, de havde brug for, og en model, hvor vi virkelig kunne balancere mennesker og præstation i harmoni og forhåbentlig skabe en følgerskare. Jeg synes, at alle private equity-firmaer burde gøre det, vi gør.
Jeg synes, at alle børsnoterede virksomheder burde gøre det, vi gør, og Forsyth var platformen for mig til at kunne gøre det, og det var et, det er, jeg ville ikke forestille mig det, for mange mennesker at bringe deres familiemedlemmer ind ved at starte en private equity-fond eller en hybrid equity-fond. Men det tillod mig og Ryan Gable at bygge noget, der føltes som vores eget, men som tog utrolige ressourcer fra Barry-Wehmiller og bygge disse vidunderlige virksomheder.
Men, du ved, efterhånden som vi blev større, begyndte der at ske gode ting. Vi begyndte at dele ressourcer og erfaringer, tilbage med Barry-Wehmiller. Det fedeste er, at på det tidspunkt, da vi kom med i 2008, 2009, under finanskrisen, var det ikke et godt tidspunkt at starte en ny private equity-fond. Men det, den gjorde, var to ting.
For det første gav det os mulighed for at få en tæt forbindelse til Barry-Wehmiller. Så vi hjalp med alle disse driftsanalyser, og vi hjalp med ny modellering, og vi undersøgte opkøb, og vi fik mulighed for at gå ind i driften med dig og de andre ledende medarbejdere på det tidspunkt. Så det gav os stor eksponering. Og det gav os også mulighed for at forfine vores budskab lidt mere.
Så jeg ville ikke have, at nogen skulle starte det i den periode. Men det var et vidunderligt tidspunkt at starte Forsyth Partners på.
Bob: Ja. Når jeg ser tilbage, Chet Walker, introducerede du mig til Chet, fordi han var din leder i Bank of America. En fænomenal fyr. Og vi havde disse diskussioner, som jeg også havde med Chuck Knight hos Emerson, om at kapitalfondens følelse handlede mere om finansiel ingeniørkunst, og at vi havde brug for flere driftsfærdigheder.
Og en dag sagde Chet lidt, hvad nu hvis vi kunne kombinere vores driftsmæssige færdigheder med vores finansielle færdigheder og skabe denne bedre model end private equity, denne hybride equity, hvor vi har et langsigtet perspektiv? Vi er ikke her for at købe og sælge virksomheder. Vi er her for at skabe bedre virksomheder. Og tilbage til ordet balance. Den anden ting, Forsyth gjorde, var, at det åbnede døre.
Det bragte din erfaring, Ryans erfaring, Chets erfaring ind i nogle områder som Cor Partners, forsikringstjenester, som vi aldrig ville have overvejet tidligere. Så det smukke er, at to plus to er lig med otte. Med andre ord, det bragte din erfaring med vores erfaring, Chet, som en slags bro mellem de to. Og du og Ryan havde en chance for at bygge noget, som jeg ikke tror findes i dette land, hvilket er en meget bevidst hybrid egenkapital, der faktisk bringer Barry-Wehmillers værdier og erfaringer, ikke kun den finansiering, vi stiller til rådighed, men endnu vigtigere, de værdier og erfaringer, du har implementeret i virksomheden. Så det forbedrede vores balance og forbedrede den indflydelse, vi havde, og troværdigheden af vores budskab. Så igen, set i bakspejlet, ville vi aldrig have opfundet dette, men det var bare fordi jeg havde disse debatter med Chuck Knight og Chet om, at private equity bare handler om økonomisk afkast, at vi er nødt til at bringe et menneskeligt aspekt til det, hvor mennesker bliver taget hånd om, ikke bare brugt.
Så jeg tror, jeg blev utrolig rørt, da Chet for ikke så længe siden fortalte mig, at Forsyth Capital overgik hans vildeste forventninger markant. Han havde store forventninger, men han er så stolt af, hvad vi har opnået inden for området, at han nu er kommet fra private equity til hybrid equity. Det er dejligt at se en herre af den kaliber så stolt af dig, Ryan og teamet, og hvad I har gjort.
Kyle: Og en sjov kendsgerning, sidste år var Forsyths omsætning omtrent den samme som Barry-Wehmillers, da jeg kom til for 17 år siden.
Bob: Og balancen igen, den balance vi har, er dramatisk forbedret, hvilket er en af fordelene og en af grundene til, at vi gik ind i det. Det forbedrer bare porteføljen. Og alligevel driftsfærdighederne, Cor Partners, sagde I, at Cor Partners kan lide Design GroupAfinitas er som en maskinvirksomhed, du ved, medicinsk udstyr. Så det har virkelig forstærket vores evne til at finde balance, og afkastet har været exceptionelt.
Du ved, Kyle, da du kom med, da Chet og jeg inviterede dig og Ryan til at være med og starte Forsyth Capital, tænkte vi ikke rigtigt ud over Forsyth Capital i forhold til, hvad det betød.
Jeg må sige, at før du kom til firmaet, havde jeg en instruks til bestyrelsen om, at hvis der skulle ske noget med mig, skulle virksomheden sælges, fordi jeg ikke kunne forestille mig, at nogen bare ville fare vild uden en stærk leder. Så jeg tænkte bare, at det bedste at gøre var at sælge en virksomhed. Og når man kommer til virksomheden med sin baggrund, gav det mig et håb om, at vores arv kunne fortsætte.
Så når man ser på Forsyth Capital og historien bag det, og hvad I har gjort, og hvordan det har bidraget til den indflydelse, vi har haft, når man tænker tilbage på det, så ved man, igen, jeg tænkte ikke længere end bare at I skabte Forsyth Capital. Jeg tænkte ikke på jeres forfremmelse. Jeg var dog utrolig stolt for fem, seks år siden, da bestyrelsen henvendte sig til mig og sagde, Bob, Kyle er klar til at blive præsident.
"Du skal lade ham blive præsident," sagde jeg. "Ja, det var ikke et sned af tøven." Og måden du trådte ind i det på, og en af de ting, fra mit perspektiv, jeg er interesseret i dit perspektiv, der betød meget for mig, er det, du har tilføjet, at du bragte med dig, jeg ved, hvordan du klarede dig i skolen, du ved, jeg ved, hvordan du klarede dig på universitetet.
Du bragte en intensitet og andre færdigheder end mig, som har taget det fundament, vi skabte, og du har givet det en bedre fremtid, fordi du har bragt mange af dine kolleger og teammedlemmer ind i virksomheden, som du har rekrutteret. Så for mig har du dramatisk forbedret det, der allerede gik godt, men givet det en bedre fremtid.
Så jeg var utrolig stolt over, at bestyrelsen ville have mig til at forfremme dig til det. Det var ikke mig, der sagde, du ved, jeg vil have min søn til at gøre det. Du har fortjent bestyrelsens respekt. Dyb respekt for bestyrelsen. Og hvordan føltes det for dig, da du blev kontaktet for at blive præsident?
Kyle: Da jeg blev spurgt om at blive præsident, var jeg chokeret. Jeg mener, husk at jeg var midlertidig økonomidirektør under Covid i otte måneder, og når det var overstået, ville jeg være på min glade vej tilbage til Forsyth Partners. Og I henvendte jer alle til mig om at blive præsident, hvilket er fænomenalt. Det har været et vildt femårigt forløb.
Jeg mener, det er utroligt. Vi er så heldige, som du sagde, at være startet med det fundament, som du og de store ledere, du har opdraget i organisationen, har bygget. Vi kunne ikke gøre det, vi gør, uden det fænomenale fundament. Men der er så meget mere at gøre. Så de ting, jeg er mest stolt af i løbet af de sidste fem år, er talentet, begge folk, der er blevet tiltrukket af os, fordi de ønsker at være en del af noget større, de ønsker at være en del af en bevægelse.
Det talent, vi har udviklet internt, som jeg synes er fænomenalt. Så blandingen af det har været, at det bare har forbedret den andens spil. Det er fænomenalt. At opnå resultater ved målrettet hensigt, ikke ved et tilfælde, er noget, der har været virkelig betryggende, ikke? Det er nemt at finde på strategi og PowerPoint for at få det til at se godt ud og sige, hey, det er det, vi skal gøre.
Men at være i stand til at udføre en plan. Vores evne til at gøre det har udelukkende været takket være de talenter, vi har bragt ind. Og når man så tænker på, hvad vi laver nu, mener jeg en markedsorienteret organisation, hvor vi virkelig forstår de markeder, vi går efter, og man ser nogle af disse kunder, der handler med os på grund af vores talent, på grund af vores tjenester. Og jeg tror, at vores markedsorienterede tilgang giver os mulighed for at opbygge innovationsmuskler, far, som for fem år siden var der i lommer og krævede en slags heroiske præstationer fra enkeltpersoner.
Men i dag er det mere systematisk. Og det, jeg er virkelig, virkelig stolt af, er, at vi stræber efter at være et sted, hvor folk kan gå hjem tilfredse, men præstere med ekspertise og komme og give deres bedste for os og føle sig taget vare på og føle sig investerede og stadig være i stand til at gå hjem og være vidunderlige medlemmer af fællesskabet, vidunderlige familiemedlemmer osv.
Så jeg tror, vi er et reelt bevis på den forretning, vi forsøger at opbygge. Og hvis vi fortsætter med det, hvis vi fortsætter på denne kurs, bliver folk nødt til at følge os, fordi vores præstationer vil være gode, og vi vil faktisk leve op til vores formål om at bygge en bedre verden gennem forretning.
Bob: Jeg tror, at en af de ting, vi taler om hele tiden, er trinvise forandringer, men en af de ting, jeg synes, du har bragt til virksomheden, som jeg synes er fundamentalt vigtig, fordi før du kom til os, havde vi denne EVA-metode til at spore vores aktiekurs. Vi klarede os ekstremt godt. Virksomheden klarede sig godt, men en udenforstående ville se på vores virksomhed, på vores EBITDA-præstation, vores rentabilitetspræstation, for at sige pæn, men ikke imponerende.
Du ved, selvfølgelig. Og det, du sagde, som betød meget for mig, var, at hvis vi har en god forretningsmodel, hvilket vi har, det er blevet bevist, hvis vi har talent, der kan indfange den værdi, vi skal præstere på eller over branchenormer, mener jeg, at vi bør forvente, ligesom hvis man har et barn, der skal teste et højt intellektuelt niveau, så ved man, at de skal klare sig godt. Så jeg tror, det, du bragte mig, var, at hvis vi ikke fokuserer på økonomisk præstation, repræsenterer det potentiale, du ved, potentialet i denne kultur, potentialet i denne forretningsmodel, kombinationen af de to, vil folk ikke følge os.
Hvis vi virkelig ønsker at forandre verden, er vi nødt til at skabe en præstations- og omsorgskultur i harmoni, hvilket vi har gjort i stor stil. Så jeg tror, at det budskab, som I har taget til jer gennem trinvis forandringstænkning, har bragt en helt ny måde at tænke på. Det er ikke rentabilitet at blive rig. Det er rentabilitet at validere forvaltningen af mennesker. Vi har det privilegium at lede og sige, at man kan drage omsorg for mennesker og skabe menneskelig værdi i harmoni.
De er ikke i disharmoni. Det var nok den største ting. Plus her, du ved, er det talent, du har bragt ind i virksomheden, naturligvis exceptionelt. Og det smukke ved denne virksomhed er, at den er en kombination af næsten 150 adoptioner. Nogle kalder dem opkøb rundt om i verden med et utroligt potentiale.
Bare i virksomhederne skal vi leve op til vores teammedlemmers og kunders forventninger for at vise, hvad disse talenter kan gøre for at udnytte værdien af de markeder, vi i øjeblikket betjener, og fortsætte med at tiltrække nye talenter, efterhånden som vi vokser, for at fortsætte med at tiltrække yderligere opkøb. Så vi gør ikke dette for at forsøge at nå et profittal eller et likviditetsmål for at sælge det.
Vi gør det, fordi vi tror, at kombinationen af exceptionel økonomisk præstation og exceptionel kultur vil få folk til at lægge mærke til, at vi kan drage omsorg for andre. Det bekræfter vores budskab ud over ord. Okay? Det viser, at man ikke behøver at opgive økonomisk præstation for at drage omsorg. Faktisk forbedrer man virksomhedens potentiale ved at drage omsorg.
Kyle: Nå. Og vores mål er også at bevise, at man ikke bare behøver at være en familieejet virksomhed for at opføre sig sådan, ikke? Man kan være en kapitalfond-ejet virksomhed, man kan være en børsnoteret virksomhed. Og det er den verden, vi prøver at åbne op for, fordi det er der, hvor de fleste af de virksomheder, der skaber dårlige kulturer, eksisterer i dag.
Bob: Ja, jeg har lige haft en lyttesession med en masse nye teammedlemmer. Og det, man hører om andre kulturer, gør mig virkelig ked af det, at vi ønsker, at vores børn skal få et job, hvor der er 88% chance for, at de kommer til at arbejde i en virksomhed, der ikke bekymrer sig om dem. Derfor tror vi, at vi er blevet velsignet med en vision om, hvad en forretning kan være, der dybtgående kan ændre verden, som vi kender den, hvor folk føler sig værdsatte, ikke brugte, og skaber en følelse af værdighed hos mennesker, når de er en del af en organisation, hvor de føler sig trygge, passet på, og hvor de går hjem som bedre ægtemænd, bedre ægtefæller, bedre forældre, bedre medlemmer af lokalsamfundet. Så vi tror, at vores model faktisk kan hele verdens brud, fordi vi har mennesker i vores varetægt i 40 timer om ugen.
Kyle, som jeg nævnte, var jeg meget stolt over, at bestyrelsen henvendte sig til mig om at forfremme dig til præsident, fordi de følte, at det ikke var mig, der skulle stille op, men at min søn skulle stille op. De kom til mig og sagde: "Kyle har et exceptionelt talent. Han burde stille op. Han burde være præsident." Jeg sagde absolut, men jeg beholdt stadig en administrerende direktør-titel, fordi jeg havde tre, og jeg sagde spøgefuldt: "Du skal stadig være flink over for mig, fordi jeg er administrerende direktør, bestyrelsesformand og største aktionær."
Så, faktisk, for nok et par måneder siden, tænkte jeg, du ved, det er faktisk bestyrelsen, der kom til mig med ideen om at forfremme en ny præsident, og jeg har det fantastisk med det. Ikke en smule modstand. Jeg syntes, det var det rigtige at gøre.
Men det slog mig, at i betragtning af de fremskridt, du har gjort, dit team og virksomhedens vitalitet, og det faktum, at du har fortsat denne omsorgsfulde kultur, som faktisk har gjort den mere levende, at det burde være mig, der kommer på ideen på dette tidspunkt.
For mig betød det meget stor betydning at åbne bestyrelsesmødet for at overraske alle undtagen bestyrelsen ved at sige, at min far udnævnte mig, og han ville udnævne mig til administrerende vicepræsident dagen før sin død. Han fik aldrig mulighed for det, fordi han døde den næste morgen.
Jeg ville sikre mig, at du vidste, at det var min beslutning, at det var din tid. Du udfører jobbet. Du fortjente det. Du fortjente det. Det er ikke fordi, jeg vil træde tilbage eller noget. Det er bare, at du faktisk er virksomhedens administrerende direktør, og du burde have den titel. Jeg er stadig den største aktionær og stadig bestyrelsesformand.
Kyle: Ja Hr.
Bob: Så det betød meget for mig. Og det var min beslutning, ikke bestyrelsen. Og selvfølgelig var alle helt enige. Og jeg er meget stolt over, at jeg fik chancen for at anerkende dig og hvad du har opnået, og hvad du betyder for fremtiden for denne arv, som vi har privilegiet at være en del af.
Kyle: Jeg satte pris på den meget overraskende meddelelse, som ingen af os havde forventet, men det vil ikke ændre den måde, jeg har gjort noget på. Du og jeg har arbejdet utroligt godt sammen. Jeg supplerer din store vision og den slags, og jeg tror, jeg har taget nogle elementer af det, du har ønsket at gøre. Og måske har vi med vores team accelereret en masse ting, og vi lever denne arv, denne fremtid ud.
Faktisk tror jeg endda, at vi overgår nogle af vores drømme. Jeres drømme. Vi gør ting, I aldrig troede, vi ville gøre. Og det er bare, det er sådan en fantastisk mulighed. Og vi er bogstaveligt talt lige begyndt. Mulighederne er så enorme.
Bob: Ja. Og du ved, du og jeg ved begge, at vores primære ansvar er at sikre, at vi har en forretningsmodel, så folk i vores pleje føler sig trygge og værdsatte, og at de har en fremtid. Og jeg synes, du har bidraget dramatisk til det. Og denne overgang burde være en smuk overgang. Jeg siger altid, at man kan sige et job op, men man kan ikke sige et kald op.
Og derfor har vi en chance for at fortsætte med at arbejde sammen som far og søn, som to forvaltere af disse over 12,000 mennesker, og vise verden, at man kan skabe menneskelig og økonomisk værdi i harmoni. Og derfor er vores partnerskab i dette den største glæde i verden.
Kyle: Absolut. Far, jeg håber i denne rolle, at du nu føler dig tryg ved, at virksomheden står på et solidt grundlag, og som største aktionær og bestyrelsesformand har du ret til det. Men jeg håber virkelig, at du ser os forsøge at fortsætte med at opbygge en virksomhed, der lever ud af alle de ting, du taler om ude i verden.
Og jeg håber også, at det frigør din tid til at sprede budskabet mere og få større effekt. Og, du ved, bare spørg dig selv, hvordan vil du blive ved med at få vores budskab ud gennem uddannelsesspørgsmål, gennem vores fond? Hvad er nogle af de ting, du glæder dig til at gøre?
Bob: Nå, med hensyn til min rolle, ved at gøre dig til administrerende direktør, anerkender jeg bare det, der allerede eksisterer. Du er administrerende direktør. Du fungerer som en administrerende direktør. Det er ikke fordi, jeg opgiver noget. Okay. Og i de sidste par år, ved du hvad, siden du blev præsident, har jeg været mere og mere involveret i og forsøgt at tage denne velsignelse, vi har fået, og bringe den til verden gennem taler, gennem podcasten, gennem den nye udgave af bogen, der kommer ud.
Så jeg vil sige til ... og der er dele af virksomheden, hvor jeg tror, du ved, jeg har en vis erfaring, jeg er meget passioneret omkring kommerciel ekspertise, ligesom operationel ekspertise. Så intellektuel stimulering er fantastisk. Jeg mener, jeg kan ikke forestille mig at sidde derhjemme og spille golf eller tage på krydstogter. Jeg elsker virksomhedens engagement. Jeg elsker menneskerne.
Jeg elsker det, vi står for. Og som du husker, bruger jeg eksemplet, fordi du var en stjerne i gymnasiet og basketball, og så fulgte din søn, Will, dig i basketball og klarede sig rigtig godt. Og jeg sagde: "Kyle, kan du forestille dig det, hvis du sidder på din gymnasieskole og ser Will spille basketball?"
Og pludselig siger han: "Hvorfor tager du ikke tøjet på og går ned og spiller?" Og pludselig ser du Kyle løbe ud og aflevere bolden med Will. Kan du forestille dig en større glæde end at spille på banen?
Kyle: Jeg har drømt om det hele tiden, men jeg kan aldrig finde mine sko.
Bob: Vi skaffer jer et andet par sko. Så chancen for at gøre dette med jer i denne smukke overgang. Så igen, mængden af engagement vi har nu i uddannelse, hvor vi forsøger at transformere uddannelse for at skabe disse menneskelige færdigheder, er der ingen tvivl om, at der er et større behov i verden. For mig, at komme ud og dele dette budskab. Men den bekræftelse Barry-Wehmiller har af historien, fordi historien ikke er en akademisk teori.
Det er det, vi rent faktisk gør. Så dette partnerskab, jeg anerkender bare den måde, det rent faktisk foregik på. Du er administrerende direktør, du leder virksomheden. Jeg kunne ikke være mere stolt, og jeg kunne ikke være mere tryg. Og du vil tage det til steder, hvor jeg ikke kunne. Og derfor føler jeg, at vi giver vores teammedlemmer en bedre fremtid igen.
Der sker ingen reel forandring. Jeg har været meget involveret. Og jeg tror, jeg har holdt 80 taler rundt om i verden i løbet af det sidste år. Og den nye udgave af bogen, det arbejde vi laver inden for uddannelse med vores fond, Leadership Institute. Jeg er ikke bekymret for at få en lønseddel. Jeg er ikke bekymret for mit job.
Jeg er bekymret for, at vi i den tid, jeg har tilbage på denne jord, efterlader en arv, der vil vare langt ud over vores tid, at vi vil begynde at hele den ødelagte verden, hvor mennesker føler sig passet på og ikke brugt.
Så Kyle, hvad håber du, at vores teammedlemmer synes om denne nye udgave af bogen?
Kyle: Et par ting. For det første håber jeg, at de føler en enorm stolthed, at de er stolte over, at den kultur, de forhåbentlig oplever dagligt, var god nok til at skrive en bog i første omgang. Og at nok mennesker har læst den, følger den og citerer den, til at det krævede en anden udgave at blive skrevet.
Den anden ting er, at jeg tror, at teammedlemmerne i dag vil have mulighed for at føle sig mere forbundet med budskabet, fordi vi skrev dette for ti år siden, de historier var i slutningen af 90'erne og 2000'erne. Vi har mange nye teammedlemmer og deres historier her i den opdaterede version, som folk virkelig kan relatere til og føle sig mere som en del af. Ikke bare den gamle Barry-Wehmiller, men dette er den nuværende Barry-Wehmiller, den pulserende Barry-Wehmiller, der fortsætter med at vokse.
Og jeg synes, du ved, endelig, at vores teammedlemmer burde føle en forpligtelse til det. Det var ikke en engangsbog. Og vi skrev den, vi nedskrev, hvad vores kultur betyder for os, og de burde kunne citere den kapitel for kapitel i vers i den forstand, at hvis vi ikke lever op til det.
Så jeg synes bare, de burde føle, at vi fordobler vores engagement i at bevise for verden, at mennesker og præstationer kan eksistere i harmoni, ikke i ofre for hinanden. Og hvis andre ledere bare ville omfavne dette, tror jeg faktisk, at der ville være en bevægelse for, at forretning kunne være den mest kraftfulde kilde til det gode.
Bob: Vores håb for bogen, da vi skrev den, var, at den ville blive en lærebog i lederskab, som med tiden ville blive undervist i og brugt på handelshøjskoler til at lære folk disse menneskelige færdigheder kombineret med deres akademiske færdigheder. Så vores håb for bogen, husk at den første tredjedel af bogen teknisk set hed "Heltens Rejse", min rejse gennem disse åbenbaringer fra ledelse til lederskab. Og så var de to tredjedele af bogen en vejledning. Nu har disse nye kapitler tilføjet, hvad virkningen af at gøre er. Så vores håb er, at dette vil hjælpe os med at forblive ansvarlige over for disse overbevisninger, som vi ikke kun har - det handler ikke kun om Bob, det er noget, vi alle tror på er måden at lede mennesker på.
Og bogen indfanger det, og de vil kalde os og holde os fast i denne overbevisning, denne Nordstjerne om at drage omsorg for de mennesker, vi har privilegiet at lede. Det er vores håb, at ved at dokumentere det, at vi kan dele det, og at vi kan fortsætte med at leve det og være et eksempel, der inspirerer andre til at følge os.
Kyle: Jeg mener, du har undervist i denne bog tusindvis af gange, og folk vil alle gerne tro på den, og alle vil gerne følge den.
Og så opdagede du, at vi bliver ved med at komme i kontakt med mennesker, som du aldrig ville have troet, vi ville være interesserede i vores forretningsmodel. Og det åbner nye døre eller nye casestudier eller ny lærdom. Og netværkseffekten er reel, så når du tænker på vores teammedlemmer, hvis vi alle spreder det, har vi 12,000 hjerter over hele verden. Hvis vi alle spreder det og sender det ud, vil netværkseffekten være fantastisk.
Bob: Ja. Jeg tror, at den anden ting, jeg ville sige om bogen, både internt og eksternt, er, at den fortæller, hvad vi tror på, og hvordan man udfører en forretningsfilosofi for at realisere det, vi tror på. Jeg ønsker ikke, at det skal handle om mig eller dig. Jeg ønsker, at vi alle skal tro på det. Men ved at skrive dette ned og sætte det på skrift, er det, vi tror, at det bliver et fundament. Ligesom de vejledende principper for lederskab bliver det et grundlæggende dokument, der guider os, der holder os på den nordlige rejse mod omsorg. Så jeg tror, at det faktum, at teamet, der arbejder sammen med Raj og mig, har indfanget de dybe lærdomme, vi har haft, at jeg tror, det vil have en dramatisk indflydelse på erhvervsuddannelser rundt om i verden i fremtiden for at begynde at hele denne fattigdom af værdighed. Når vi lærer at bruge mennesker i stedet for at drage omsorg for mennesker for at nå vores mål, tror jeg, at det er en måde at holde os selv ansvarlige over for dette budskab.