For næsten ti år siden udgav vores administrerende direktør, Bob Chapman, sin bog, Alle betyder noget blev udgivet. Det er en dokumentation af de lektioner, Bob og Barry-Wehmiller har lært på vores rejse. Blandt de vigtigste indsigter, vi fik: Alle vil vide, at hvem de er, og hvad de laver, betyder noget.
At betyde noget er et begreb, der får mere og mere opmærksomhed på det seneste. For et stykke tid siden husker du måske episoder af vores podcast, der indeholdt vores veninde Jennifer Wallace, som har skrevet en bog om betydning og børn og separat, Professor Isaac Prilleltensky, som har forsket en del i emnetI sin episode sagde Dr. Prilleltensky, at det at have betydning består i at føle sig værdsat og at tilføre værdi.
I dagens podcast skal vi diskutere betydning med Zach Mercurio, en forsker, forfatter og foredragsholder med speciale i målrettet ledelse, betydning, meningsfuldt arbejde og positiv organisationspsykologi. Han har udgivet en ny bog med titlen: Kraften ved at betyde noget, hvordan ledere kan skabe en kultur af betydning.
Barry-Wehmiller og Bob Chapman er omtalt i et kapitel i Zachs bog, som kom med denne observation baseret på sin forskning, der inkluderede BW: Hvordan folk skaber mening i deres job påvirker uundgåeligt, hvordan de skaber mening i livet.
Det er en observation, der stemmer overens med det, vi siger i starten af podcasten: den måde, vi leder på, påvirker den måde, folk lever på.
Zach og jeg taler om en række ting relateret til betydning i denne episode. Herunder hvordan betydning relaterer sig til anerkendelse og fejring. At færdighederne til at hjælpe folk med at føle, at de betyder noget, kan læres. Vi taler om betydning i forhold til lederskab. Og vi taler om, hvordan betydning kan være en løsning på vores tids kriser.
Men vi starter med at tale om, hvordan samtalen om betydning er kommet i forgrunden, især i takt med at folk begynder at indse, at de ikke føler, at de betyder noget.
Transcript
Zach Mercurio: Jamen, denne oplevelse af at have betydning, ikke sandt? En følelse af betydning for de mennesker omkring dig er meget anderledes end andre følelser, som vi tidligere har nævnt ret eksplicit. For eksempel er tilhørsforhold at føle sig velkommen, accepteret og forbundet med en gruppe.
Jeg har to børn i folkeskolen, så frikvartersdrama er det, jeg tænker mest på. Så jeg vil give et eksempel fra frikvarteret. At høre til er som at blive valgt til holdet. Det er at føle sig forbundet. Det er at føle sig velkommen. Vi har hørt meget om at høre til.
Men jeg kan føle, at jeg hører til i en gruppe, men ikke føle mig betydningsfuld for medlemmerne af den gruppe, ikke føle mig set, hørt og værdsat af individer i den gruppe. Inklusion er som at blive bedt om at spille med i spillet. Så du blev valgt til holdet, men inklusion er at blive bedt om at spille med i spillet. Det er at blive inviteret og i stand til at tage en ligeværdig, aktiv rolle i en gruppe. Men igen, jeg kan føle mig inkluderet og ikke føle, at man bemærker, at jeg har en forælder på hospitalet, og at jeg er omsorgsperson, eller ikke har, forstår du, en unik gave eller styrke, som jeg bringer til bordet.
Så, du ved, jeg kan føle, at jeg er inkluderet, men ikke føle, at jeg betyder noget. Og så er det at have betydning at føle, at teamet ikke ville være komplet uden dig. Så at have betydning er at føle sig betydningsfuld for individer i gruppen, og det, det kræver, er, at det kræver interpersonelle færdigheder.
Det kræver, at en anden viser os, hvor vigtige vi er. Vi kan komme til at tro, at vi betyder noget i os selv, men det kræver, at en anden viser os, hvor vigtige vi er.
Hvor betydningsfulde vi er. Så jeg tror, at når jeg siger, at det handler om at navngive noget, så handler det om at navngive den oplevelse. Jeg har en veninde, der lige er flyttet til udlandet, og jeg spurgte hende, hvordan det gik, og hun sagde "fantastisk". Du ved, jeg er ligesom i denne klub. Vi spiller fodbold, eller fodbold, fodbold efter arbejde.
Jeg bliver inviteret til alle disse fester. Jeg har mange venner, men jeg føler mig fuldstændig usynlig.
Og det er den oplevelse af at føle, at man ikke betyder noget. Og det er, hvad data viser, at vores ensomhedsepidemi, vores krise med manglende forbindelse, i virkeligheden er et resultat af disse følelser af ikke at betyde noget versus følelser af isolation eller ikke at være sammen med mennesker. Det er ikke følelsen af, at vi er betydningsfulde for de mennesker omkring os.
Brent Stewart: At noget kan navngives efter folk, der ikke vidste, hvad det var, hvad de følte eller ikke følte, alt efter hvad der var tilfældet. Hvad er de faktorer, der har skabt dette øjeblik, hvor der er dette betydningsfulde underskud, og det er et øjeblik, hvor folk har brug for eller føler sig bekræftet, når de hører det navn?
Zach: Der er et par ting. For det første tror jeg, at vi har været i stand til at bruge disse til at kommunikere med hinanden i 25 år nu. Så 25 år med at kunne undgå de sociale situationer, der rent faktisk giver os evnen til at se, høre, værdsætte og vise personen overfor os, hvordan de er nødvendige.
Brent: Til vores lyttere, I holdt jeres telefon op.
Zach: Jeg holdt min telefon op. Undskyld. Ja. Så tænk over det. Hvis du giver mig nogle gode nyheder, du ved, gode nyheder om et projekt, lad os bruge et arbejdseksempel. Jeg kan nu gå på en platform, hvad enten det er de 38 millioner brugere på Slack nu, hvad enten det er en Microsoft Teams-chat, hvad enten det er min telefon, hvad enten det er en eller anden kudos-platform, jeg kan gå online og give dig en tommelfinger opad-emoji og sige, hej, godt gået, Brent. Altså, jeg behøver ikke længere at sidde med dig og faktisk sige, hej, Brent, jeg har bemærket, at du i løbet af de sidste fem år har holdt ved med dette. Du har ofret meget for dette.
Det så jeg i dig. Jeg er virkelig stolt af dig, ikke? Det er en færdighed. Eller lad os sige, at du giver mig nogle dårlige nyheder via sms. Jeg kan bare give dig en trist emoji. Åh, det er jeg ked af at høre. Lad os indhente det i næste uge. Jeg behøver faktisk ikke at sidde med dig i realtid og søge forståelse.
Og vis medfølelse for dig selv. Og det, der er sket, er, at jo mere vi har brugt disse korte digitale transaktioner med hinanden, jo mere er der sket noget ondsindet under overfladen. Vi har faktisk mistet disse sociale gentagelser, der opbygger i os evnerne til at se, høre, værdsætte og have brug for andre.
Så jo mindre vi bruger en færdighed, jo mindre dygtige bliver vi til den. Og jeg tror, det er én af grundene til, at vi er her lige nu. Den anden grund er, at vores opmærksomhed er rettet mod så mange forskellige steder. Jeg kunne være til et møde med dig og løse 13 andre problemer på en række andre apps, der pinger mig.
Ikke? Så, du ved, Gloria Mark, hun er psykolog. Hun fandt ud af, at vores evne til at være opmærksom, det tidsrum, hvori vi kan være opmærksomme på én ting, for omkring 10 år siden, var omkring 2 1/2 minut. Hun gentog disse undersøgelser for nylig, for et par år siden, og det er omkring 43 sekunder nu.
Så vores evne til at være opmærksom på personen overfor os er ved at forsvinde. Og jeg vil sige dette, jeg vil sige, at vi har kaldt disse ting bløde færdigheder i de sidste 50 år, ikke? Der var en militærpsykolog, der forsøgte at forstå højtydende militærteams.
Og han kunne ikke nævne de færdigheder, der adskilte disse højtydende teams fra resten, fordi de ikke var taktiske. De var ikke operationelle. De var ikke udstyrsrelaterede. Det handlede om ting som at sørge for, at mine folk følte sig hørt. De følte sig forbundet med et større formål. De følte sig set af mig. Jeg viser medfølelse. Jeg støtter dem. Så han kaldte dem bløde. Og hver gang vi kalder noget blødt eller simpelt, er vi modtagelige for en overdreven selvtillidsbias. Så vi tror, vi er bedre til det, end vi er, og vi griber det an med mindre stringens. Så jeg tror, at alle disse ting konspirerer i dette øjeblik, hvor man ser, du ved, Work Human opdager, at 30 procent af folk føler sig citat uden citat 'usynlige i arbejdet'.
Gallup kan frigive data, der viser, at vores engagementsrater er de laveste i 10 år, på trods af at medarbejderengagementstjenester er blevet en industri på 1 milliard dollars, velværeprogrammer, DEI-programmer. Og hvis man ser på et centralt datapunkt der, var kun 39 procent af personerne i undersøgelsen stærkt enige i, at nogen holdt af dem som person.
Kun 30 procent var helt enige i, at nogen så og investerede i deres unikke potentiale. Så dette er ikke en tilbagetrækningskrise. Det er et væsentligt underskud, og jeg tror, det stammer fra manglende udvikling af disse menneskelige færdigheder.
Og det er visnende og vores manglende evne til at være opmærksom på de mennesker, der står overfor os. Men den gode nyhed er, at vi kan genlære dem. Vi kan genlære disse færdigheder.
Brent: Du arbejder inden for uddannelse. En af de ting, du laver, en af de mange ting, du laver, er at du underviser og arbejder inden for uddannelse. Hvorfor tror du ikke, at disse færdigheder bliver lært? Hvorfor bliver de bare set som bløde færdigheder?
Zach: Vi er rigtig gode til at lære folk, hvad de skal gøre som mennesker, især i vores uddannelsessystem. Vi er ikke særlig gode til at lære folk, hvordan man er et menneske. Og hvad jeg mener med det, er, at vores pensum har en tendens til at lære folk, hvad de skal tilegne sig og opnå. Du ved, vi uddanner folk til succes for at citere, uddrage, 'få et job'.
For at få en bestemt startløn, og vi har en tendens til at folk udvikler deres livsform. Hvad skal de gøre, før de forstår deres funktion? Hvilken indflydelse har de på andre mennesker?
Hvad er deres styrker? Hvad vil det sige at være menneske? Og hvis man ser på, hvordan vi udvikler karrierer, hvis man tænker på en bygning, et arkitektonisk design, så følger form funktion. Vi er nødt til at forstå, hvorfor personen er, hvad der motiverer dem, hvad deres styrker er, før vi former den karriere, de har. Men i vores uddannelsessystem har vi en tendens til at gøre det baglæns. Vi designer baglæns. Vi hjælper folk med at bestemme formen på deres liv, deres job, deres karriere, hvad de skal gøre, hvad de skal få for det, de gør, uden at hjælpe dem med at forstå, hvorfor de gør det, hjælpe dem med at forstå, hvad deres styrker er, hjælpe dem med at forstå, hvordan man er en person sammen med andre mennesker. Der er forskning, der viser, at mindre end 2 procent af verden får formel uddannelse i, hvordan man lytter godt.
Det her var okay. Det var okay for 30-40 år siden, da mange mennesker fik, ja, nogle mennesker fik disse færdigheder gennem familier, gennem grupper i lokalsamfundet, gennem disse analoge oplevelser, hinanden. Men hvis man lægger det oveni det, jeg lige talte om, hvordan disse færdigheder er, mister vi muligheden for at se, høre, værdsætte hinanden og opbygge disse færdigheder, og så lægger man oveni det. Vi uddanner folk mere i, hvad de skal gøre, hvordan de skal gøre det, i modsætning til hvorfor de er, og hvordan de skal være en person.
Man får folk, der er citat uncitat, 'stemplet af de folk, der følger dem', som citat uncitat, 'ligegyldige ledere'. Jeg tror ikke, at nogen vågner op og siger, at jeg vil være en ligegyldig leder i dag. Jeg tror, at mange mennesker er i lederstillinger, og de er ikke trænet i disse essentielle menneskelige færdigheder.
Brent: Og så indser vi ikke, hvor alvorligt det er, hvad den negative effekt af det er. Jeg mener, det er, du ved, én ting med denne podcast starter med denne replik, og noget som Bob siger ofte. Den måde, vi leder på, påvirker den måde, folk lever på.
Og når ledere ikke har færdighederne til at hjælpe folk med at vide, at de betyder noget, så er der en negativ effekt af alt det. Hvad var dit, jeg gætter på, at det ikke ville være dit, betydningsfulde øjeblik, men hvornår blev dette noget, du mente skulle udforskes, og som du ønskede at forske i?
Zach: Altså, det startede egentlig for mig, da jeg var ph.d.-studerende. Jeg søgte en forskningsinteresse, og jeg var meget inde og ude af akademiske bygninger. Og den gruppe mennesker, jeg interagerede mest med, var bygningsværterne, de mennesker, der sørgede for, at bygningen fungerede for alle andre.
Og jeg kan huske, at jeg gik forbi en skoleinspektør, som jeg havde lært at kende, og hun spurgte mig, hvad laver du i dag? Og jeg var på vej til denne professionelle udviklingstræning, og den var gratis. Den blev tilbudt af universitetet. Enhver medarbejder kunne deltage.
Og det var en lederudviklingskursus. Og jeg sagde, at jeg skulle til denne gratis træning. Og hun sagde, hvordan hørte du om den? Og jeg sagde, jamen, du ved, jeg fik en e-mail, og hun så bare ødelagt og deprimeret ud. Og hun sagde, jeg har været her i et årti, og ingen har nogensinde vist mig, hvordan jeg får min e-mail op at køre.
Så jeg besluttede mig for at arbejde sammen med denne gruppe rengøringsassistenter i halvandet år, og det skulle blive mit studie. Jeg forsøgte at forstå, hvad der gjorde arbejdet meningsfuldt for disse rengøringsassistenter, der ofte har usynlige job. Men fraværet af deres arbejde ville være utroligt synligt. De får alt til at ske.
Så gjorde vi rent med dem. Vi sad i pausegrupper med dem. Vi interviewede dem. Og vi spurgte dem, hvornår de følte, at deres arbejde var mest meningsfuldt. Og når de alle tænkte på øjeblikket, tænkte de på små øjeblikke, hvor nogen så dem som en person.
En person sagde til mig, at i løbet af 20 år var det øjeblik, hvor jeg følte, at mit arbejde betød mest, da en studerende kom ind i en af bygningerne, så mig i øjnene og sagde: "Hej Susan, det er dejligt at se dig i dag." Og hun huskede den replik, som at blive kaldt sit navn, at blive set i øjnene.
Og det var disse små øjeblikke, der betød noget, og de kunne være utroligt stærke. Jeg skriver om en vicevært ved navn Jane, som var tæt på hjemløshed, før hun fik dette job som vicevært.
Og alle hendes venner sagde: "Hvorfor kunne du ikke have gjort noget mere med dit liv? Du ved, hvorfor er du bare pedel?" Og det internaliserede hun. Den første måned på jobbet sagde hun, at hun bare ville gå ind. Hun ville stemple ind. Hun ville stemple ud. Intet mere. Hun var ulykkelig. Hun havde en masse negative indre fortællinger.
Og hun sagde, at en af supervisorerne bemærkede, at hun kæmpede, og han tog hende med ind i et pauserum, gav hende denne ordbog og sagde: "Jeg vil have dig til at læse definitionen af ordet 'custodian', Jane." Nu blev 'custodian' defineret som en person, der var ansvarlig for en bygning og alle i den.
Og hun siger: "Jeg vil have, at du læser det for mig igen." Bare læs det højt. Og han siger: "Det er den, du er." Hvert eneste af disse børn, hvert eneste af disse børn her, er nogens barn, som de elsker, og de stoler på os.
Vi stoler på, at vi tager os af dem, og de har brug for dig. Og hun sagde, at det var det første øjeblik i hendes liv, at nogen fik hende til at føle sig værdig.
Og hun har været på universitetet i over 30 år. Hun er en af de mest eftertragtede vogtere. Og de øjeblikke, det vi er kommet til at kalde øjeblikke af betydning, meget små øjeblikke, hvor nogen bemærker os, som den vejleder der bemærkede, at hun kæmpede, bekræfter os, viser os, hvordan vores unikke karakter gør en unik forskel.
Han har vist hende, at du er nødvendig her, og han minder os om, at vi er essentielle. De øjeblikke, vi har opdaget, kan ændre folks karrierer, udviklingsforløb og dage. Og som du sagde, hvordan folk skaber mening i deres arbejde, påvirker hvordan de skaber mening i livet.
Når folk føler, at de betyder noget på arbejdet, opfører de sig, som om de betyder noget i livet, og det er den kaskadeeffekt. Men det, der er stærkt, er, at det sker i øjeblikke, meget små interaktioner, hvor folk føler sig set, hørt, værdsat og behøvet.
Brent: Ved du hvad, midt i det du sagde der, gentog du Bobs bryllupshistorie. Du ved, hvor han var til brylluppet med en vens børn, og han indså, at alle er nogens dyrebare børn. Og det er at vende den linse, der nogle gange er svær for ledere at gøre.
Hvorfor tror du, at det ofte er tilfældet på arbejdspladser, at det er svært for folk at se andre på den måde?
Zach: Jeg har stor empati for ledere, især ledere af store teams, hvis værdi er blevet afhænget af ting som en kvartalsvis indtjeningsrapport eller en eller anden efterslæbende indikator. Jeg tror, det er meget svært for mennesker at adskille deres værdi fra det, når de måles ud fra efterslæbende indikatorer som profit, præstation eller produktivitet. Så hvis din værdi som leder er knyttet til det, bliver det meget nemt at se alt andet som noget, der skal manipuleres for at opnå det, så du kan overleve.
Så det er menneskets natur på den måde. Men hvor jeg ser muligheden, er, at når man tænker på ting som produktivitet, profit, enhver finansiel måling, og man virkelig tænker, hvilken af disse er ikke medieret gennem et menneske, der lever et liv lige så levende og komplekst og lige så vigtigt som ens eget? Når man stiller det spørgsmål til nogen, hvilken af disse efterslæbende indikatorer, som man er interesseret i, er ikke medieret gennem et menneske? Pludselig får man denne erkendelse.
Pludselig bliver den efterslæbende indikator et biprodukt af et menneske. Og så tænker man, hvad er den ideelle tilstand for det menneske, der producerer disse efterslæbende indikatorer, og folk vil sige ting som motiverede. De føler, at de er betydningsfulde. De føler, at deres arbejde betyder noget. Og så begynder man at bringe folk væk fra denne efterslæbende indikator og hen til den ledende indikator, ikke? Det er alt sammen effekter. Du ved, mennesker er altid årsagen, men jeg tror, man er nødt til at skabe plads til, at ledere kan adskille deres værdi fra disse ting, begynde at se disse ting som biprodukter af mennesker, og derefter begynde at tænke på mennesket som den ledende indikator.
Og det kræver en indsats ikke at tænke kortsigtet. Du ved, ligesom lederen, der forsøger at skabe innovation ved at fortælle sine folk, at de skal være mere innovative i stedet for at skabe psykologisk tryghed, så folk kan eksperimentere, tage risici og lære først. Det er ligesom lederen, der siger: "Åh, hvorfor er mine folk uengagerede?", når de ikke har vist dem præcis, hvordan de og hvad de laver betyder noget hver dag. Så jeg tror, at når folk først kan se det, bliver det lettere. Men jeg tror, vi er besat af disse efterslæbende indikatorer, og jeg tror, det er meget svært for ledere, der er i et system. Det er meget svært for ledere at være moralsk gode i et system, der giver dem incitamenter til ikke at være det.
Brent: Nå, og det er grundlæggende det, du sagde, du ved, det er svært for ledere ikke at se mennesker som funktioner for deres succes, hvilket ikke nødvendigvis var endnu en af Bobs åbenbaringer, men endnu en af de ting, han lærte. Han lærte det aldrig på handelshøjskolen, du ved. At han altid lærte, at mennesker er midler til et mål, du ved. Du har revisorer, du har ingeniører. Du har depotførere. Og de gør tingene. De er ikke nødvendigvis mennesker. De gør bare en ting. Og du kom også med et andet godt punkt, at når man bliver bedømt ud fra økonomiske målinger, er det virkelig svært at bedømme, eller det er virkelig svært at overveje de dybere dele af mennesker, når man har brug for disse funktioner for at nå disse mål.
Zach: Ja. Og derfor synes jeg, det er et bredere systemperspektiv, fordi miljøet enten gør adfærd mulig eller umulig eller vanskeligere, ikke? Så den gode nyhed er dog, at når vi ser på, hvad der skaber disse betydningsfulde øjeblikke, sker det i meget små interaktioner.
Og du behøver ikke din organisations tilladelse eller godkendelse for at dukke op i din næste interaktion og træffe valget om at være interesseret. Det er det, der er ret smukt ved lederskabets mulighed. Lederskab er interaktioner. Lederskab er relationer.
Og der er også en vis frihed. Og når du først erkender det som leder, ja, så er du måske ansvarlig for disse efterslæbende indikatorer, men du kan selv vælge, hvordan du fremstår i enhver interaktion. Du har måske ikke positionsmagt i en organisation, men du har altid interaktionsmagt.
Og nogle af de ledere, der har gjort dette, dyrker materien og har en tendens til at tage hver interaktion til fange og sørge for, at de kan efterlade personen i en bedre tilstand, end de fandt dem, ved at hjælpe dem med at føle sig set og hørt og værdsat og behøvet.
Men det er vigtigt ikke at ignorere det større system. Det motiverer ofte ledere til at gøre det modsatte af, hvad du og jeg taler om, at producere for enhver pris, at præstere for enhver pris. Det er klart, at du og jeg ved, at omkostningerne over tid stiger, når man ikke fokuserer på mennesket først. Men mennesker er den ledende indikator for alt andet, en organisation siger, de ønsker, og man kan ikke udvinde den menneskelige energi, der er nødvendig for at udføre disse ting, og forvente at være en bæredygtig organisation på lang sigt.
Brent: Der er et afsnit i din bog, der hedder “Hvorfor betydning er vigtig”, og lad os tale om det et øjeblik. For dem, der måske er resultatorienterede, hvorfor er betydning vigtig i en organisation?
Zach: Ja, der er to sider af det at være relevant. Og jeg tror, du har talt med Isaac Prilleltensky her?
Brent: Ja, ja. Han har været med i podcasten.
Zach: Så. Isaac hjalp mig meget med min bog. Og han konceptualiserede virkelig betydning som noget, der kom fra to forskellige områder: at føle sig værdsat, men også at vide, hvordan man tilfører værdi. Og da jeg spurgte ham, sagde jeg, hvilket der kommer først? Jeg vidste det på en måde baseret på min research, men jeg ville have ham til at sige, og han siger, at det at føle sig værdsat er meget svært for nogen at tilføre værdi, før de føler sig værdsat. Det er meget svært for et menneske at bekymre sig, før de føler sig passet på.
Hvis du vil have, at noget skal betyde noget for nogen, skal de først tro på, at de betyder noget for dig. Intet betyder noget for en, der ikke først tror på, at de betyder noget. Det er meget svært for noget at betyde noget for en, der ikke først tror på, at de betyder noget. Så når folk føler sig værdsatte, når du ser dem, når du hører dem, når du ser dem som en andens dyrebare barn, søskende, ven, en person, der lever et liv lige så levende og komplekst som ens eget, udvikler de to overbevisninger, der giver dem den selvtillid, der er nødvendig for at tilføre værdi: selvværd, som er troen på, at jeg er værdig, og selvtillid, som er troen på, at jeg er i stand til det. Selvværd og selvtillid har vist sig at være de to vigtigste drivkræfter for individuel præstation.
Jeg er nødt til at tro på, at jeg er værdig. Jeg er nødt til at tro på, at jeg er dygtig. Men for at tro på de to ting, er jeg nødt til at tro på, at jeg betyder noget for nogen. Og når jeg har den nødvendige selvtillid til at tilføre værdi, ser jeg, hvordan jeg bidrager. Og jo mere jeg ser beviserne på min betydning, jo mere føler jeg mig værdsat. Og det er den dydige cirkel, vi får, når vi dyrker det at have betydning for mennesker.
Og jeg synes, det er vigtigt at tænke over det i den forstand, at den måde, vi i så lang tid har opereret på i erhvervslivet, er, at mennesker skal værdsættes, når de tilfører værdi.
Så det burde vi, og det er ofte meget underbevidst, men folk bør værdsættes, når de tilfører værdi. Så vi har medarbejdere med stort potentiale. Vi har vækstplaner for folk, der har identificeret sig som højtydende. De højtydende får priser, og de får anerkendelse. Men det er vigtigt at forstå psykologisk, at folk først skal værdsættes for at tilføre værdi.
Og jeg tror, det er derfor, den oprindelige titel på min bog hed Det vigtige kommer først... Og grunden til det var, at det første vi gør, når vi åbner øjnene, faktisk, som mennesker, du og jeg og alle der lytter, er, at vi har en refleks, hvor vi rækker armene ud i en krammebevægelse. Dette er før vi søger efter mad. Det kaldes vores griberefleks, og vi griber bogstaveligt talt for at være betydningsfulde for nogen, for at holde fast i nogen. Vi søger efter betydning for en anden, før vi søger efter mad. Det er det første, vi gør.
Tænk over det. Ingen ville være her lige nu og lytte, hvis vi ikke alle på et tidspunkt havde betød nok for et andet menneske til at holde os i live.
Så at betyde noget for en anden person er først og fremmest overlevelsesinstinkt. Og at vide, at som leder, det instinkt, er alle født med det instinkt, og det udvikler sig til dette hektiske forsøg på at føle sig set, hørt, værdsat og nødvendig, som fortsætter hele vores liv.
Og at når vi kan opfylde det mest basale behov, når folk føler, at de betyder noget, opfører de sig, som om de betyder noget. Og det er derfor, at betydning er forbundet med præstation. Det er derfor, betydning er forbundet med motivation. Det er derfor, betydning er forbundet med engagement. Det er faktisk sund fornuft.
Problemet er, og grunden til at der er en bog om det, flere bøger om det, er vel, at det ikke er almindelig praksis af alle de grunde, vi talte om i begyndelsen.
Brent: Ja, ja. Der er en af de linjer, jeg skrev ned, da jeg gennemgik din bog og kiggede på nogle af de artikler, du har været omtalt i og skrevet, og du sagde det for lidt siden, var til en person, der ikke tror, at de betyder noget, det er svært for noget at betyde noget. Og af en eller anden grund ramte det mig virkelig meget, fordi jeg tror, vi ofte udelader det fra diskussionen, når vi taler om at have betydning. Kunne du fortælle lidt mere om det?
Zach: Ja, der sker to ting, når vi føler, at vi ikke betyder noget. Jeg mener, fordi det at være betydningsfuld er et overlevelsesinstinkt, hvis man tænker over det på den måde, fordi det at være betydningsfuld er et overlevelsesinstinkt, ligesom når ethvert andet instinkt krænkes, lukker vores kroppe og vores sind ned.
Der sker to ting: Enten trækker vi os tilbage, så vi isolerer os. Vi forbliver tavse. Vi holder tilbage. Vi holder vores energi tilbage, fordi, du ved, for at kunne gøre noget på en given dag, skal vi tro, at vores liv er værdige til vores uophørlige energi. Vi giver stille op. Du ved, stille opgivelse er for eksempel denne tendens. Men det er i virkeligheden den uundgåelige tilbagetrækningsreaktion fra folk, der føler sig ubetydelige.
Så mister vi energien. Vi mister viljen til at fortsætte. Hvis vi ikke føler, at vi betyder noget, hvorfor så gide? Det er det, jeg hører meget fra folk, der ikke føler, at de betyder noget, når jeg spørger dem om, hvordan oplevelser af ikke at betyde noget føles. De siger ting som: Hvorfor gider jeg? Hvorfor er det vigtigt?
Der blev lavet undersøgelser på et Reddit-underforum om folk, der overvejer at skade sig selv, folk, der er i alvorlig følelsesmæssig nød, og en af de mest almindelige udsagn var: "Ingen ville savne mig, hvis jeg var væk."
Og jeg synes, det er virkelig vigtigt, fordi vi trækker os tilbage, eller vi handler i desperation efter den opmærksomhed, vi ikke får, sladrer, bebrejder, klager. Alle disse ting er normalt handlinger af desperation efter at få den opmærksomhed og den bekræftelse, vi ikke får. Vi kradser og klør efter den, så det at have betydning er fundamentalt for enhver positiv menneskelig adfærd, og når vi ikke har det, er det meget svært at bekymre sig. Tænk på sidste gang, du var motiveret og energisk til at gøre noget, hvor du følte, at du eller det ikke betød noget.
Tænk på sidste gang, du var forpligtet til en anden, da de ikke holdt af dig. Og det er tydeligt, som om der ikke er noget, der dræner vores energi hurtigere end at føle sig ubetydelig. Og det er derfor, forskere, nogle fantastiske forskere, har fundet ud af, at i jobs som sundhedsvæsenet eller uddannelsessystemet, hvor udbrændthedsraten er meget højere, er små øjeblikke, hvor folk føler sig betydningsfulde, en enorm beskyttende faktor mod udbrændthed, fordi man kan have et job, der betyder noget, men ikke opleve det som noget, man gør i sit job. Og den mangel på at opleve at have betydning, igen for andre mennesker, kan dræne vores energi, dræne de ressourcer, vi har brug for til at komme igennem livet og arbejdet.
Brent: Ja, du ved, jeg ved, at du taler meget, og du arbejder meget med virksomheder. Når du taler om disse ting med folk, der måske ikke har indset, at det er et problem i deres lederskab, hvad er så normalt aha-øjeblikket for dem? Hvad vender det for dem, når det endelig klikker, og de tænker: "Åh mand, jeg er virkelig nødt til at tænke anderledes."
Zach: Jeg havde en for nylig. Det er det faktisk ikke. Jeg arbejdede for en stor investeringsbank for nylig, for en uge siden, og der var et aha-øjeblik, som jeg vil fortælle jer om. Og jeg bad alle om at skrive ned, hvad de troede, deres medarbejderes første interaktionsreaktion ville være, hvis de ringede til dem pludselig, hvis de ringede til dem ud af det blå i løbet af dagen uden forudgående varsel. Og 80 procent af publikum sagde frygt.
Og jeg sagde, fortæl mig ét forhold, ét menneskeligt forhold, hvor dette ville være sundt. Og gruppen sagde: "Åh, de forstod det." Og en af grundene til, at de forstod det, var, at de forstod, at størstedelen af deres interaktioner havde været transaktionelle. De havde brugt så meget tid, så meget tid, med deres folk og bedt dem om statusopdateringer, bedt dem om ting fra dem i stedet for at investere i dem som mennesker, virkelig sætte farten ned og tjekke, hvordan de har det.
Og det var sådan en for mig. Jeg mener, det er en god lakmusprøve for alle. Hvis du ringede til en medarbejder ud af det blå, og de så dit navn på deres telefon, hvad ville deres første reaktion så være? Og hvis det er frygt, er det et vigtigt tegn på, at der er et problem i relationen. Men et andet er, når jeg beder dem om at tænke på en person i deres liv, på arbejdet, som mest hjælper dem med at føle, at de betyder noget, og får dem til virkelig at tænke over, hvad den person gjorde, og hvilke færdigheder de brugte.
Og når de indser, at ingen i disse grupper, ingen nogensinde har fortalt mig det, har vi interviewet tusindvis af mennesker. Ingen har nogensinde sagt, at jeg virkelig følte, at min jeg betød noget, da min chef gav mig flere penge. Jeg følte mig virkelig betydningsfuld, da jeg fik prisen som Månedens Medarbejder. Jeg følte virkelig, at jeg var vigtig, set og værdsat, da jeg blev forfremmet.
Folk taler altid om små interaktioner. Små ting, små ting som efter et møde, siger nogen: "Hey, jeg bemærkede virkelig, at du var energisk omkring det projekt." Lad os tale mere om det, hvordan vi kan få dig til at gøre mere af det, eller når nogen ikke var til et møde, hvor en leder sagde til dem: "Vi savnede dig virkelig i går på det møde." Jeg skrev nogle ting ned, jeg kunne bruge dit perspektiv på, ikke? Følelsen af at være savnet. Og når de først indser, at det er disse små interaktioner, der betyder noget, og ikke disse store øjeblikke som leder, begynder folk virkelig at tænke over, hvordan disse interaktioner ser ud fra deres side, og hvad de gør for de mennesker omkring jer. For så spørger jeg ofte, hvor mange af jer der gør de ting, I talte om dagligt for jeres folk. Og ofte, du ved, kan folk ikke svare på spørgsmålet, eller jeg spørger: tænk på en person, du stoler på, i dit arbejde, på dit team. Tænk nu på sidste gang, du eksplicit fortalte dem det, ikke sandt? Og det viser dem kløften mellem denne sunde fornuft-idé, jeg ved, at mine folk betyder noget, og kløften i praktiseringen af den. Så jeg mener to ting, som at reflektere over dine relationer, reflektere over, om de er transaktionelle eller transformerende, og så virkelig tænke over, hvornår du skal føle, at du betyder noget, og hvad andre gør for dig, og stille spørgsmålene: Gør jeg det for mine folk?
Brent: Der er én ting, jeg læste i bogen, og jeg synes, det er ret vigtigt, at du forklarer forskellene mellem disse ting. Men du taler lidt om forskellen mellem anerkendelse, påskønnelse og bekræftelse.
Lad os tale om hvorfor. Lad os tale om det, og hvorfor det er vigtigt at erkende forskellene på alle disse ting.
Zach: Ja. Så anerkendelse er at vise taknemmelighed for, hvad nogen gør. Det er ligesom at løfte nogens arbejde og indsats. Påskønnelse er generelt at vise taknemmelighed for, hvem nogen er. Det er derfor, at man på Medarbejderpåskønnelsesdagen værdsætter nogens generelle tilstedeværelse. Det er generel taknemmelighed, men bekræftelse er at vise nogen specifikke beviser på deres specifikke indflydelse. Det er noget, vi fandt i vores interviews, at det ikke var anerkendelse, det var ikke påskønnelse, som folk fornemmede, når de følte, at de betød noget. Det var, at nogen kunne nævne deres unikke gaver, kunne nævne deres styrker, kunne nævne den indflydelse, de har, kunne nævne deres perspektiv, kunne nævne den visdom, de bragte med sig. Og så viste de dem, hvordan de havde en eller anden efterfølgende indflydelse på noget andet. Og grunden til, at vi kaldte det bekræftelse, er, at det latinske ord affirmare betyder at opbygge eller gøre stærkere.
Og når nogen viser beviserne, de virkelige beviser på din betydning, forstærker de faktisk din tro på din betydning. For eksempel Janes supervisor, der viste hende det uomtvistelige bevis i form af ordbogsdefinitionen, ikke? At hun betød noget. Det er bekræftelse. Det er ikke bare at sige, at vi er glade for, at du er her. Det er at sige, at der er specifikt brug for dig her, og at du specifikt tilføjer værdi her, fordi du er her. Jeg havde et eksempel på bekræftelse i aktion, hvor den ene side viste folk den forskel, de gør, meget tydeligt. Jeg havde en vedligeholdelsesmedarbejder fra National Park Service, som jeg arbejdede med. Han havde den højeste moral og laveste udskiftning for alle vedligeholdelsesmedarbejdere i hans parker i vest. Og jeg ville vide, hvad han lavede, fordi det er et meget vanskeligt erhverv, ofte på meget afsidesliggende, ugæstfrie steder, ofte udførende virkelig vanskeligt arbejde i meget vanskelige miljøer, og det var meget svært at holde på folk. Og han havde én praksis. Om fredagen sendte han en e-mail, og emnelinjen for e-mailen var "Se, hvad du gjorde".
Men hvad han gjorde, var i løbet af ugen at tage billeder af besøgende, der gik over en bro, som hans mandskab havde repareret, eller tage et billede af en kortere kø til et badeværelse, fordi de havde repareret noget i et andet badeværelse og åbnet det, eller en gruppe besøgende, der brugte en sti. Og han sendte bare denne e-mail. Se, hvad du gjorde.
Og alt, hvad han ville gøre, var at vedhæfte billederne. Og det, jeg elskede ved det, var, at hans team elskede det, fordi han viste dem det uomtvistelige bevis på deres indflydelse. Der er ingen af hans teammedlemmer, fortalte han mig, Zach, ingen af mine teammedlemmer, der kan sige til mig, at jeg ikke rigtig betyder noget. Han siger, nej, jeg har fotografisk bevis på, at du betyder noget. Men det er, hvad bekræftelse virkelig er, at give folk det uomtvistelige bevis på deres betydning. Det kan man ikke gøre gennem generel påskønnelse. Det kan man ikke gøre gennem generel anerkendelse. Det kan man kun gøre ved rent faktisk at vise nogen.
Brent: Ja, vi underviser i det her på Barry-Wehmiller som anerkendelse og fejring. Så at anerkende folk for deres talenter, ja, og så fejre dem, de er.
Zach: Ja. Åh, de er vigtige. Nej. Ja. Jep. Altså, jeg elsker det. Jeg elsker at fejre gaver. Jeg mener, det er en form for bekræftelse, ligesom når man fejrer specifikke gaver. Jeg tror, det centrale punkt er, at jeg er ligeglad med, hvad man kalder det, så længe det er specifikt, ikke?
Og det er, du ved, mennesker har et iboende behov for at føle sig unikke og se deres unikke karakter observeret i andre. Og så længe det er knyttet til en eller anden påvirkning som denne, er det derfor og hvordan du betyder noget. Som sagt, det er derfor, jeg bare gør mit eget arbejde. Folk siger altid til mig, Zach, om det ikke er nok for mig at dyrke min egen følelse af værd, min egen følelse af betydning? Og jeg siger, ja, det kan du, du kan komme til at tro på, at du betyder noget, men det kræver andre mennesker at vise dig hvordan.
Brent: Ved du hvad, en af de ting, jeg syntes var virkelig interessant, som du har gjort i bogen, er, at du forbandt "matting" med det, der kaldes ensomhedsepidemien ude i verden lige nu. Tal om, hvordan disse ting hænger sammen, hvis du vil, og hvordan det ene relaterer sig til det andet.
Zach: Det er et godt spørgsmål. Jeg har nævnt, at min veninde, som flyttede til udlandet, spurgte hende, hvordan det går. Hun sagde en eller anden form for, at jeg er i et rum fyldt med mennesker, som jeg er venner med, men jeg føler mig fuldstændig usynlig, ikke?
Ensomhed er ikke et resultat af at have for få sociale interaktioner. Ensomhed er et resultat af at føle, at man ikke betyder noget for de mennesker omkring sig.
Så det modsatte af ensomhed er ikke at have flere mennesker omkring dig. Det modsatte af ensomhed er at føle sig betydningsfuld over for de mennesker, der omgiver dig. For eksempel undersøgte en forsker, Alexander Danvers, hvad der forudsiger ensomhed, og han fandt ud af, at det ikke er mængden af forbindelser, men kvaliteten af forbindelser. Og hvad skaber en kvalitetsforbindelse? Forskere kalder det ledsagende kærlighed. Ikke lidenskabelig kærlighed, men ledsagende kærlighed, at opleve adfærd af opmærksomhed, omsorg og medfølelse. Og når du forbinder punkterne, som lytter lige nu, handler det om at føle sig betydningsfuld, at føle, at vi betyder noget. Vi er mere forbundet end nogensinde. Den gennemsnitlige amerikanske voksen sender 30 til 40 sms-baserede beskeder til kolleger på arbejdet om dagen. Vi er på flere platforme end nogensinde. Vi er i flere møder end nogensinde. Vores tid brugt på møder er næsten tredoblet siden 2020. Dette sker typisk, når organisationer hører ordet ensomhed eller afkobling. De siger altid "forbind mere".
Men løsningen? Løsningen er ikke at skabe mere kontakt. Løsningen er at genopbygge og engagere sig i de færdigheder, der skal til for at skabe bedre kontakt.
Så det, vi virkelig ser, er ikke igen, det er ikke en ensomhedsepidemi. Det er et betydningsfuldt underskud. Folk har social kontakt. Folk er mere forbundet end nogensinde. Problemet er, at de ikke føler sig set, hørt, værdsat og nødvendige i disse forbindelser. Og derfor er det heller ikke kun den ensomme persons ansvar at hele sin egen ensomhed.
Hvis man ser på mange bøger og artikler om ensomhed, handler det mere om at forbinde sig, som at række ud, være derudadtil, engagere sig i sit fællesskab, blive medlem af en fællesskabsgruppe.
Det er meget svært for nogen at skabe større forbindelse, hvis de ikke først tror, de er værdige til at blive forbundet. Det er meget svært for folk at vise sig selv frem, hvis de ikke tror, de er vigtige eller betydningsfulde. Og derfor tror jeg, at det befriende ved det betyder, at vi alle kan gøre noget ved ensomhedsepidemien i vores næste interaktion ved at forpligte os til at lægge mærke til folk. Når du går til supermarkedet og står ved kassen, ser ekspedienten i øjnene og siger deres navn og så siger: "Hey, jeg ved, livet er virkelig hårdt, bare generelt, men jeg vil bare lade dig vide, at jeg er glad for, at du er her for mig i dag, altså, jeg er glad for, at du er her lige nu, og jeg elsker at se dig her. Bare de små ting, der kan afslutte den persons ensomhed i det øjeblik, mere end at fortælle den person, at han skal gå i kontakt, melde sig ind i en klub eller hvad som helst. De ting er vigtige, men det er kvaliteten af forbindelsen, der betyder noget, og vi er alle ansvarlige for det over for hinanden. Og derfor er et af de fund, jeg elsker, hvor kraftfuld mikrointeraktion er, med hensyn til en persons følelse af betydning, fordi de er tilgængelige hele tiden. Du ved, når du lige havde dette øjeblik, hvor jeg kørte til et møde, og der var en byggeplads, og du ved, byggeriet, det var en ensporet vej, og personen, der holdt skiltet. Og ingen kan lide den person. Alle siger: "Åh, den person sinker mig, ikke?" Og du ved, hvad jeg taler om. Men den person siger: "Det er deres job i otte timer." Han står i denne varme, og jeg rullede mit vindue ned og sagde bare til ham: "Jeg kan bare ikke lide at blive stoppet her, men jeg vil gerne takke dig for det, du gør, for hvis du ikke var her, ville alle disse mennesker være utrygge ved at komme ud for bilulykker. Så jeg vil bare takke dig for det. Og jeg sagde det til ham, virkelig, ærligt talt, sådan. Største smil, ikke?" Ligesom han næsten blev forskrækket over at blive set. Så disse små øjeblikke betyder noget.
Brent: Og du ved, det er derfor, du ved, det er derfor denne podcast eksisterer. Det er derfor Alle betyder noget blev skrevet. Det er derfor, din bog blev skrevet, fordi dette budskab er så vigtigt, og vi ser, at arbejdspladsen berører så mange menneskers liv hver dag. Det er en så stor del af folks liv. Så at hjælpe folk med at føle, at de betyder noget på arbejdspladsen rækker så meget længere ud, fordi det er de mikrotilfælde, du talte om.
Hvis du også får dem på arbejdet, så kan du gå hjem og føle dig bemyndiget til at gøre det derhjemme eller føle dig i stand til at gøre det derhjemme. Det er ligesom kraften i, ja, det er som vi sagde før, den måde vi leder på påvirker den måde, folk lever på. Og det her ruller bare ud. Hvad håber du at se? Hvilken effekt håber du at se fra din bog, og når du taler om dette budskab?
Zach: Som jeg sagde i begyndelsen, når vi kan navngive noget, kan vi gøre det. Og jeg tror, at vi alt for ofte har overladt nogle af disse færdigheder til intuitionen, især når det kommer til lederskab, hvor vi ansætter folk, forfremmer dem, stoler på, at de bare vil være et godt menneske. Men intuition skalerer ikke særlig godt på tværs af fællesskaber, praksis, færdigheder og vaner skalerer. Og ofte har jeg opdaget, at noget af det, vi har været i stand til at navngive med hensyn til de færdigheder, der er nødvendige for at gøre disse ting, ikke er blevet nævnt af folk før. Vi kan gøre ting for at hjælpe folk med at føle sig betydningsfulde ved at bemærke dem, bekræfte dem og vise dem, hvordan de er nødvendige.
Og selv det spørgsmål ved dagens afslutning kan være stærkt. Viste jeg folk, hvordan de bliver bemærket, bekræftet og har brug for i dag? Hvad gør jeg i min næste interaktion for at se denne person, for at høre denne person, for at bekræfte denne person, for at minde dem om, hvor meget jeg har brug for dem? Det kan gøre meget. Så når vi er i stand til at nævne dem, er det færdigheder, som vi kan genlære, og som vi kan forpligte os til.
Men den anden ting, og nogen sagde noget i retning af: Hvis du kunne opsummere din bog i én sætning, hvordan ville du så opsummere den? Og jeg ville sige, at jeg ville opsummere det i et spørgsmål eller en opfordring til alle. Jeg tror, at det mest kraftfulde spørgsmål lige nu, vi kan stille alle i ethvert forhold i vores liv, er dette: Når du føler, at du betyder noget for mig, hvad laver jeg så?
Når du føler, at du betyder noget for mig, hvad gør jeg så? Og virkelig sidde og lytte og være sammen med den person og skrive ned, hvad de siger, og så gøre flere af de ting. Jeg tror, det er den bedste måde at starte på, hvis du ikke vil læse bogen.
Stil folk det spørgsmål, skriv ned, hvad de siger, og gør flere af de ting, og spørg dig selv: Ved jeg, hvordan man gør disse ting? Forbedrer og udvikler jeg færdighederne til at gøre disse ting?
Og så den tredje ting, jeg vil sige, er at få folk til at tage deres interaktioner tilbage, få folk til at tage deres interaktionskraft tilbage. Og jeg tror, vi nævnte dette tidligere, du behøver ikke nogens tilladelse for at sikre dig, at den næste person, du interagerer med i dag, føler sig set, hørt, værdsat og behøvet af dig.
Og jeg tror, at når folk føler, at de betyder noget, opfører de sig, som om de betyder noget. Og jeg forestiller mig en verden, hvor alle, alle mennesker, kan du forestille dig, hvis alle mennesker følte sig værdsat af de mennesker omkring dem hver dag og vidste, hvordan de tilførte værdi hver eneste dag, og hvordan vores verden ville se ud? Jeg tror, det er en løsning på vores tids kriser.