Her er noget fra vores administrerende direktør Bob Chapman skrev for nylig i et indlæg på denne blog:
De mennesker, vores ledere leder, de "rapporterer ikke til" den leder, de er inden for lederens ansvarsområde. Bare den simple afvigelse fra den normale måde at formulere tingene på ændrer fuldstændigt dynamikken i forholdet. Ifølge en Google-søgning er den bogstavelige definition af "rapportere til" nogen "at arbejde under opsyn af eller modtage instruktioner fra en person, der er i en højere stilling. Det indebærer et hierarkisk forhold, hvor den person, der rapporterer, er ansvarlig over for den person, de rapporterer til."
Men når man taler om at være inden for en leders ansvarsområde, hjælper det med at ændre den måde, ledere tænker på. Det antyder den ansvarsfølelse, en leder bør føle over for dem, de leder. Vores børn "rapporterer" ikke til os. Vores ægtefæller gør det bestemt ikke. Når vi inviterer nogen til at slutte sig til vores team, får vi det fantastiske ansvar at give den omsorg, inspiration og støtte, som dette dyrebare menneske har brug for for at blive alt, hvad han eller hun var ment til at være.
Som Bob siger her, kan blot en simpel sætning som "span of care" ændre vores perspektiv som leder. Og det fører os til vores samtale i dag.
Chapman & Co. Leadership Institute er Barry-Wehmillers konsulentafdeling, der specialiserer sig i at hjælpe andre organisationer med at frigøre det ekstraordinære i deres virksomheder og deres medarbejdere. De gør dette ved at hjælpe disse organisationer med at identificere, udvikle og udruste deres ledere.
I denne podcast vil Ben Huebner, seniorkonsulent hos Chapman & Co. Leadership Institute, tale med et par ledere fra MetLife, som du helt sikkert har hørt om. Siden 1868 har MetLife været en af verdens førende finansielle servicevirksomheder og har leveret forsikringer, livrenter, medarbejdergoder og kapitalforvaltning til enkeltpersoner og institutioner over hele verden.
Bens samtale er med Anna Lavery, vicepræsident for Market Enablement, og Andrea Douglas, vicepræsident for Regional Business Service & Implementation. De tre taler om det arbejde, Chapman & Co har udført med Metlife i nogle år nu, primært med det, Chapman & Co kalder Truly Human Service og Truly Human Language. Det er værd at bemærke, hvilken indflydelse brugen af udtrykket "span of care" har haft i deres organisation.
Transcript
Ben: Så meget hurtigt, kunne I præsentere jer selv og den rolle, I spiller i den større MetLife-organisation? Måske starter vi med dig, Anna.
Anna: Ja. Så jeg leder markedsstøtteteamet. Måden jeg beskriver vores team på er, at MetLife er en stor virksomhed med utrolige ressourcer, ekspertise og værktøjer, og det er vores ansvar at give dem til vores markedsorienterede roller inden for vores gruppefordelsorganisation. Så vi gør det gennem træning, udvikling, teknologiske løsninger, anerkendelsesuddannelse og en række forskellige fokusområder, og det er teamet.
Ben: Fantastisk. Og så, Andrea?
Andrew: Ja, jeg hopper ind. Så, Andrea Douglas, jeg leder det, vi kalder vores regionale forretningsservice- og implementeringsteam. Regional forretning hos MetLife er defineret som support, som vi yder til arbejdsgivere, der har mellem to ansatte og 5,000 ansatte. Så en ret bred kundebase, som vi støtter. Mit team, den nemmeste måde at beskrive det på, gør stort set alt med vores kunder fra det øjeblik, de først bliver kunder. Så efter de beslutter sig for at samarbejde med MetLife for at få fordelene, får vi dem alle oprettet i vores systemer, og derefter vedligeholder vi forholdet til kunderne fra et account management-synspunkt gennem hele forholdets livscyklus. Så vi er et ret stort team, tæt på tusind mennesker, spredt over hele landet og støtter over 30,000 kunder.
Ben: Fantastisk. Ja, det lyder som en ret stor indflydelse, I har.
Andrew: Helt sikkert.
Ben: Så, meget kort, hvordan vil du beskrive kulturen i MetLife, og måske endnu mere specifikt, den kultur, I har internt såvel som eksternt, når I interagerer med kunder, både mæglere og slutkunder?
Andrew: Først og fremmest vil jeg sige, at der på tværs af MetLife helt sikkert er en kultur præget af stolthed. Jeg tror, vi alle er meget stolte af at arbejde for en virksomhed, der har eksisteret i over 150 år. Vi opererer globalt og leverer virkelig en vigtig service til de kunder og markeder, vi støtter. Så vi bærer bestemt den stolthed, både internt og eksternt. Specifikt for vores organisation støtter vi, igen, som sagt, en stor base af forskellige typer arbejdsgivere. Så fra virkelig, virkelig, virkelig små virksomheder, der kun har et par ansatte, til virksomheder med 5,000 ansatte, hvor der naturligvis er virksomheder, der er større end det, men en virksomhed med 4,000 ansatte er naturligvis meget stor. Så vi er stolte af ikke kun den samlede støtte, vi tilbyder disse kunder og deres medarbejdere, men også vores evne til at være fleksible. Og jeg tror, der er en generel følelse af, at jeg vil gøre alt, hvad der kræves for at løse et problem på vegne af den, vi arbejder på et problem for. Nogle gange kan vi snuble over hinanden i ny og næ, når det sker, hvilket er, og en del af det, jeg tror, vi var i stand til at navigere igennem på en virkelig menneskelig måde, men jeg tror, der er en generel følelse af, at jeg vil gøre alt, hvad der kræves for at løse problemer på vegne af vores kunder, og at jeg virkelig har denne form for kundeplejementalitet.
Anna: Jeg er enig i alt det, Andrea. Og jeg vil tilføje, at jeg synes, det er en meget kollegial kultur, man har folk, der har været det, vi har mange fastansatte hos MetLife, så jeg tror, at når folk tilmelder sig organisationen, hvis man bliver i halvandet år, bliver man ofte i 20, og det har en meget familiær atmosfære. Jeg tror også, der er et reelt fokus på integritet, når man ser på feedback. Jeg tror, at alle virkelig føler sig forbundet med vores formål, formålet med MetLife og det arbejde, vi udfører. Og der er det høje niveau af integritet og respekt for det arbejde på tværs af teamet. Men jeg vil også sige, at det er en meget gammel virksomhed. Så nogle af måderne i adfærd og normer kan ikke være så fremsynede, som vi gerne ville tro, vi er til tider. Men jeg tror, at det også er en del af vores kultur. Der er en meget lignende måde, vi altid har gjort det på, og det er nogle gange også den måde, vi griber arbejdet an på. Og det ændrer sig, men der er ting, der følger med at være en meget stor, meget gammel virksomhed.
Andrew: Ja, nej, det er en god pointe. Der er en enorm fordel ved at være en virkelig stor, mangfoldig, gammel virksomhed, men det kan også være lidt udfordrende at navigere i den inerti, hvor vi gerne vil være i front og gøre tingene anderledes, men vi er en ret stor, gammel gigant. Selv med de bedste intentioner kan det nogle gange være svært at bevæge sig så langt og så hurtigt, som vi gerne vil.
Ben: Ja. Og jeg tror, det passer lidt ind i mit næste spørgsmål, jeg gerne vil stille, og måske, Anna, hvis du vil starte dette, men MetLife har virkelig været på denne rejse med ægte menneskelig service og ægte menneskeligt sprog i flere år, i flere år på nuværende tidspunkt. Kan du beskrive lidt, måske hvad den oprindelige problemformulering var, eller hvad du forsøgte at opnå over for en person, der ikke er bekendt med forsikring? Forklar det for mig, som om jeg var otte. Hvad var det oprindelige spørgsmål, og hvad fik dig virkelig til at indse, at hey, måske er det noget, vi har brug for hjælp udefra med?
Anna: Og jeg vil give lidt indledende kontekst, og så Andrea, hop ind. Så da vi startede, begyndte vi faktisk at fokusere på at skabe et talentøkosystem, der understøttede vores medarbejdere, vores kunder og vores forretning. Og vi kiggede på, hvor vi havde muligheder? Og jeg tror, at Andrea og jeg, inden for et par år, trådte ind i roller, der understøttede serviceteamet, og det var både i en ny kapacitet, og teamet havde tidligere siddet i en mere driftslignende funktion. Så meget af arbejdet blev set som produktion, hvor mange widgets kan man producere, hvilket ikke er den rolle, som dette team spiller. Så vi begyndte at arbejde sammen og identificerede virkelig, at der var et behov for at forbedre vores spil med hensyn til, hvordan vi konfronterede vores kunder på en menneskelig måde. Og som vi nævnte, har vi en masse teknologi, der kræver en masse investeringer for at være moderne.
Så vores medarbejdere, dette team, er en slags mellemting mellem vores gamle teknologi og den oplevelse, som vores kunder har. Så vores evne til virkelig at levere et exceptionelt serviceniveau og en oplevelse for dem, vi var nødt til at hæve niveauet der. Så det var, tror jeg, da vi havde dette indledende arbejdsomfang, at jeg kontaktede Sarah, fordi vi var startet på nogle andre mindre projekter og lige så, at Chapman havde et syn på kultur, der stemte overens med, hvor vi ville hen. Så bare det partnerskab, som jeg troede kunne være virkelig specielt. Og det har det været. Jeg ved ikke, Andrea, hvad du ellers ville tilføje der.
Andrew: Ja, jeg husker faktisk tydeligt de første samtaler, Anna og jeg havde, da vi tænkte over, hvad vi skulle gøre anderledes. Og jeg beskrev det oprindeligt som en masse træning i processer og hvordan man flytter widgets herfra og der, som Anna sagde. Jeg følte, at vi manglede det, jeg beskrev som de bløde færdigheder, som jeg i sidste ende troede var, hvad vi skulle gøre for at forbedre vores niveau og yderligere differentiere os på markedet. Så jeg husker, at vores samtaler handlede om, hvordan vi skaber et program, der fokuserer på udvikling af bløde færdigheder, som ikke bare er en engangsforeteelse, fordi vi træner vores team i så mange ting hele dagen, hver dag, og jeg ville sikre mig, at dette føltes meget anderledes. Så Anna bragte ideen ind om eller fremførte ideen om at engagere sig med Chapman.
Og vi lagde meget energi i de tidlige dage i at finde ud af, hvordan vi skulle få dette til at føles anderledes end bare et træningskursus? Og vi syntes virkelig, det var vigtigt, at det blev en del af vores nomenklatur, at på tværs af alle de tusinde mennesker i vores team, at når man sagde ægte menneskelighed, så vidste alle, hvad det betød. Og jeg vidste, at det ikke kun betød, at selve indholdet skulle være anderledes for at begynde at ændre kulturen og den måde, vi arbejdede på, men også den måde, vi leverede det på, skulle være anderledes. Og jeg tror, jeg siger tjek, tjek på tværs af linjen.
Ben: Og jeg synes, det passer rigtig godt ind i mit næste spørgsmål: Hvad betyder ægte menneskelig tjeneste eller ægte menneskelighed for jer alle? Og hvad er vigtigheden af at integrere det sprog i det arbejde, I udfører, det bredere kulturelle skift, som I siger, I forsøger at skabe?
Andrew: Ja, jeg tror jeg bare vil starte med, jeg nævnte tidligere hvor stort vores team er, og hvor mange kunder vi støtter. Så det kan være nemt at falde ind i en meget transaktionel måde at interagere på, både eksternt og internt. Så denne idé om ægte menneskelighed bryder den bare og minder os alle om, at selv med de bedste intentioner, handler vi via e-mail, vi modtager opkald, og det kan føles meget produktionsfokuseret. Så ideen om, at den e-mail faktisk er knyttet til en person, der sidder hjemme eller på sit kontor og prøver at gøre noget på vegne af sine medarbejdere, at der er en person i den anden ende af den interaktion. Og det virker grundlæggende, men hvis man ikke tvinger det frem, er det ikke en del af DNA'et og den måde, vi arbejder på. Så det er helt, helt fundamentalt for ideen om, at vi alle først og fremmest er mennesker, og hvad det betyder i forhold til, hvordan man interagerer og engagerer sig med hinanden.
Jeg må sige, at da vi oprindeligt gik i gang med dette, fokuserede jeg mere på den eksterne interaktion. Hvordan behandler vi vores eksterne partnere, kunder, på den måde, vi mener er nødvendig? Og en kæmpe fordel var også, hvordan vi interagerer internt. Hele den idé om, at vi alle er ægte mennesker internt, altså jo bedre vi støtter og arbejder sammen med hinanden internt, jo bedre vi støtter og arbejder sammen med hinanden eksternt, jo bedre vi støtter vores kunder eksternt. Det var ikke en del af min oprindelige beregning af, hvad vi skulle adressere, men jeg vil sige, at det har været lige så vigtigt, så vigtigt, at vores team faktisk har sagt, at vi virkelig ville drage fordel af, at teams uden for vores team deltog i "Truly Human", fordi de har set fordelen ved, hvordan det har hjulpet dem med at arbejde sammen, og tænker på andre mennesker, de arbejder med, som de mener kunne drage fordel af det.
Og det sidste, jeg vil sige, er, at det har hjulpet vores ledelsesteam med at tænke over, hvordan de støtter deres team, og denne idé om omsorg, som vi virkelig har integreret i alt, ikke kun omsorg for vores kunder, ikke kun omsorg for dine kolleger, men som leder, min rolle i omsorgen, og da jeg hørte en leder første gang sige, i stedet for at sige, at de mennesker, der rapporterer til mig, sagde, de mennesker i mit plejeområde, tænkte jeg, at vi ramte plet. Vi har gjort det til en del af deres DNA. Men jeg vil sige, at vi bliver nødt til at fortsætte med at pleje det, for igen, vi har lagt meget energi i de sidste par år for at gøre det til en del af, hvordan vi arbejder. Og hvis vi sætter det og glemmer det herfra, risikerer vi at vende tilbage.
Anna: Det er en holdsport. Arbejdet, som teamet udfører, er komplekst, og det kræver mange forskellige parter i MetLife, og den fælles nomenklatur og det fælles syn på, hvad ægte menneskelig service betyder, har hjulpet os med at levere på en anderledes måde.
Andrew: Måske én ting, hvis jeg kunne tilføje, som jeg ikke lige så meget greb fat i, Ben, er at jeg ved, at vi har lagt meget energi i at være meget specifikke omkring det sprog, vi bruger, og de ord, vi bruger, og vide, at ord har kraft og betydning, og at det kan være på en positiv eller negativ måde, hvis man ikke er forsigtig med det. Så vi kan utilsigtet sige eller skrive noget, der ikke rammer, som vi har til hensigt. Og vi har, ligesom mange virksomheder, en masse intern jargon, der er ligesom et andet sprog.
Og desværre bliver den jargon nogle gange afsløret eksternt. Og igen, når man tænker på en mindre virksomhed, der er som et bageri, når vi tilbyder livsforsikringer til dem, forstår de ikke forsikringsjargon, endsige MetLifes interne akronymer. Så vi var nødt til at lave en masse workshops for at hjælpe vores teams med at tænke over, hvordan vi kunne reagere og formidle et budskab på en måde, så modtageren kan forstå det. Og det samme gælder også for den interne dialog, men jeg tror, det, jeg har været glad for, er, at vi gjorde det på en måde, der ikke var præskriptiv. Vi sagde ikke noget i retning af "sig sådan her, sig ikke sådan her", vel? For det er ikke bæredygtigt. Vi hjalp vores team med at tænke over, hvordan de skulle gribe det an anderledes, så de kunne gøre det til deres eget. Og det vil stadig være en løbende rejse, men jeg tror, det var en virkelig vigtig del af det arbejde, vi udførte.
Ben: Jeg tror, at sproget og selve den virkelig menneskelige tjeneste, det er forhåbentlig, og jeg tror, du sagde det, forhåbentlig har det føltes mere som en tankegang i modsætning til et præskriptivt spillemønster. Fordi jeg tror, at bekymringen ville være, at i det øjeblik du skriver det spillemønster ud, er det allerede forældet.
Andrew: Okay. Men det giver os fordelen ved at lægge alt dette under det, vi kalder ægte menneskeligt. Det giver os et fælles sprog, hvor folk kan dele feedback med hinanden, hvor folk kan give råd og anbefalinger. Alle, vi siger ægte menneskeligt nu, jeg tror, folk forstår, hvad vi taler om, og forstår, hvordan de skal anvende det i det arbejde, de laver.
Ben: Og jeg tror, du begyndte at berøre det lidt, men jeg ville elske at vide endnu lidt mere. Jeg mener, I er begge ledere hos MetLife, når man tænker på dette arbejde og konteksten for jeres egen lederskabsrejse. Jeg ville elske at vide, hvordan I synes, det passer ind, og hvordan det egentlig har udviklet sig i løbet af jeres tid hos MetLife? Jeg tror faktisk, jeg hørte dig tidligere dele, at du plejede at tro, at det hele var eksternt, men en af de største konsekvenser var faktisk de interne fordele ved det virkelig menneskelige arbejde.
Anna: Jeg mener, jeg tror, at konceptet, og jeg ved, at da vi først startede samtalerne med Chapman, og at du altid bruger sproget i min pleje, og det er bestemt, hvordan jeg personligt så min rolle som leder, men jeg så det også kun i forhold til mit direkte team. Og jeg tror, det har hjulpet mig med at se, at du har en meget større indflydelse, og de medarbejdere, der er i din pleje, det er en bred vifte, og alt, hvad du gør for at komme med den tankegang, det perspektiv og den intention, ændrer den måde, det føles på for de mennesker, du arbejder med. Så jeg tror, det bare er et af højdepunkterne i det arbejde, vi har lavet sammen for mig.
Andrew: Det er jeg helt enig i. Jeg elsker sproget "span of care", fordi det fuldstændig ændrer den måde, man tænker på sin rolle som leder, og hvorfor vi er her. Den anden ting, jeg dog vil sige, er måske en lidt anderledes vinkel eller måde at se det på, der driver denne type kulturskifte, især med den store organisation. Det bevæger sig virkelig, virkelig hurtigt. Det opererer i et gammelt miljø, som Anna talte om tidligere. Det er ikke let, og det vil ikke ske natten over. Så det arbejde og den planlægning, der gik i gang, var meget, meget bevidst om, hvordan vi implementerede det for at gøre det fastlåst. Og det er ikke fordi, vi gjorde alt perfekt, men jeg er stolt af, at vi tidligt erkendte, at vi ønskede, at dette skulle føles og være anderledes, og vi lagde energien i at sikre, at det skete.
Og det får mig som leder til at tænke over andre typer strategier eller ting, som jeg måske vil implementere på tværs af teamet. Og nogle ting er beregnet til at blive hurtigt ramt. Vi er inde og ude, vi foretager denne forandring, og vi går videre. Og andre kræver sandsynligvis meget, meget, meget mere energi fra et forandringsledelsesynspunkt. Jeg er stolt af den energi, vi lægger i dette, og det har fået mig som leder til at tænke, om der er andre steder, hvor vi implementerer nye strategier osv., hvor vi har brug for en lignende robust plan for at drive forandring?
Ben: Ja, jeg synes, at du i begge dine svar fremhævede både fordelene ved dette, men også den potentielt store udfordring ved dette: A. Der er mange flere mennesker i min pleje. B. For virkelig at gøre initiativerne virkelig menneskelige, kræver det måske mere arbejde at få dem dertil, men det er i sidste ende for at få en bedre effekt.
Anna: Det er helt sikkert en rejse, og jeg tror, vi stadig er på den. Jeg tror, jeg har haft muligheder for at arbejde på en række forandrings- og kulturinitiativer gennem årene. Og det føles meget anderledes, idet det virkelig er en grundlæggende byggesten, og det er ikke sådan, at vi bare bliver ved med at gentage det og sørger for, at alle hører det, så hvis der kommer en ny, så lad os sørge for, at de får denne download. Det er en udvikling, og man kan se fremtiden og hvor vi skal hen, og hvordan vi kan fortsætte med at forbedre os på måder, som noget af det arbejde, jeg har udført tidligere, ikke har føltes sådan.
Ben: Og vi begyndte at tale lidt om resultater, men hvilken effekt har I set med hensyn til de målinger, I alle ser på i dette arbejde? Og måske ikke kun målinger, men hvilke ændringer har I set i det daglige arbejde og i teamrelationer over tid i forhold til at udføre det virkelig menneskelige servicearbejde?
Andrew: Ja, jeg mener, jeg vil sige, at vi helt sikkert har set en forbedring i nogle af vores traditionelle målinger, som vi sporer med kundeloyalitet osv. Så vi har helt sikkert set en positiv momentum i det i løbet af de sidste par år. Vi har naturligvis gjort andre ting. Det har været en kombination af mange forskellige ting, men jeg vil sige, at dette har været en ret vigtig del af det. Så, som Anna sagde, er vi stadig på en rejse. Vi har høje forventninger til os selv og en høj standard, og den standard føltes måske høj i 2024, og den vil være højere i 2025Så vi bliver aldrig, vil jeg sige, tilfredse. Vi vil altid tænke på, hvad vi skal gøre som det næste. Men hvis vi ikke havde været lige så bevidste om denne virkelig, virkelig vigtige udvikling for vores teams, er jeg ikke sikker på, om vi ville have set alle de fremskridt, vi har set i løbet af de sidste par år.
Det var en vigtig, vil jeg sige, slags kraftmultiplikator med andet arbejde, vi udførte. Og jeg vil sige, måske lidt sværere at måle, men energien og engagementet i teamet er håndgribeligt. Og jeg ser mere fokus på, at vi skal samles om vores formål, ikke kun formålet med MetLife, men at vi erkender, at de mennesker, vi støtter, er mennesker, og hvordan vi kan hjælpe dem med at, ikke sandt, det er ikke bare en transaktion. Så der er en mere, vil jeg sige, håndgribelig energi og begejstring omkring, at jeg ikke bare arbejder mig igennem en række e-mails og telefonopkald hver dag, som ikke eksisterede for et par år siden. Og igen, der sker naturligvis en masse ting i organisationen, der bidrager til det. Men jeg vil sige, at dette kulturskifte omkring ægte menneskelighed har været en integreret del af det.
Anna: Og jeg vil fremhæve, at jeg synes, der er sket betydelige fremskridt. Jeg tror, at vi inden for nogle af de målinger, der er afgørende for vores forretning, har haft en forbedring på over 10 point i frafaldet. Regional erhvervsservice er nu et sted, hvor folk ønsker at komme og være en del af det arbejde, der foregår. Og det var et af målene. Vi ønskede, at dette skulle være et slutmål for folk, og hvor de stræbte efter at være en del af arbejdet. Og også på NPS-scorerne var der en tocifret stigning fra kunder og mæglere om den oplevelse, de har med dette team specifikt. Så det er virkelig vigtige målinger. Vi har ændret kursen meget markant med dette og meget andet arbejde, som teamet har udført, men jeg tror, at dette har bidraget til at give det sprog og den tankegang, der styrkede alt andet.
Ben: Og jeg synes, at disse målinger virkelig fremhæver en fordel, som vi nævnte tidligere ved nogle af de eksterne målinger, men frafald, det er en intern måleenhed, men den har naturligvis enorme eksterne effekter.
Andrew: Absolut.
Ben: Og derfor, når du tager dig af teamet, tager du dig af kunden, og det er dette fantastiske symbiotiske forhold.
Anna: Det er virkelig komplekse roller, som det tager år at blive ekspert i. Så frafald har en enorm indflydelse på vores evne til at levere.
Andrew: Frafald og fastansættelse. Det er virkelig vigtigt. Jeg tror, de er ét og det samme.
Ben: Ja. Kan du fortælle om et øjeblik, hvor du indså, at dette arbejde virkelig gjorde en forskel? Hvordan så det ud, eller hvordan lød det måske, da du havde det øjeblik?
Andrew: Ja, jeg tror, jeg sagde det tidligere, det var da en af lederne, hvor vi lige havde en samtale om denne persons team, og de sagde bare, jamen, disse mennesker, de brugte udtrykket "span of care", og den måde, de talte om de ting, de skulle gøre, var meget anderledes end hvordan vi har talt før. Og jeg vil sige, at det handler mindre om at bruge det udtryk, man kan bare bytte om på udtrykket, det handler mindre om det. Men for mig betød det, at de tænkte anderledes på deres rolle som leder. Og igen, det, der gjorde mig begejstret for det, var ikke kun, at de tænkte anderledes på deres rolle som leder, at jeg ikke fuldt ud forstod den indflydelse, dette virkelig menneskelige arbejde ville have internt. Jeg var næsten udelukkende fokuseret på den eksterne påvirkning. Men virkeligheden er, som Anna sagde tidligere, at den måde, vores teams har det med, hvor de arbejder, hvem de arbejder med, kredsen af mennesker omkring dem, har en væsentlig indflydelse på deres tilfredshed og deres job, deres ønske om at blive.
Og jo længere de siger, jo mere erfarne bliver de, og det har alt sammen en slags sneboldeffekt på, hvordan vi kan levere eksternt. Og jeg undervurderede den indflydelse, som det interne fokus ville have. Så første gang, og det var ikke særlig lang tid på rejsen, jeg mener det Qa inden for det første år, og det raslede bare af deres tunge, ligesom alt vores andet interne sprog gør. Og det var der, jeg tænkte, okay, vi er inde på noget her, og det hænger fast, og vi er nødt til at blive ved. Så havde jeg mere energi end nogensinde til ikke at tage foden fra speederen.
Anna: Og jeg tror, jeg ville, selvfølgelig, vi ændrer processer hele tiden. Vi er nødt til løbende at træne vores teams teknisk i, hvad de skal gøre anderledes. Og i samtaler med fageksperter, personer i Andreas team, der udfører arbejdet, har den måde, de bringer informationen på og formulerer, hvordan de deler den, en anden tone og følelse. Og det ser man hele tiden. Så det er ikke sådan, at vi bruger dette akronym i vores træning til at beskrive, hvordan vi gør det. Det er sådan, nej, lad os tænke over, hvordan de skal kommunikere dette eksternt, så det føles anderledes for vores kunde, og at det er sådan, vi nu kommunikerer vores træning. Det er ligesom, man ser det i, hvordan vi anerkender mennesker, og jeg tror, et internt skub for at ændre vores anerkendelse for at fremhæve adfærd, der er virkelig menneskelig. Så ikke, selvfølgelig har vi succesprincipper, der er MetLifes, men der er et ekstra niveau til det i disse roller og den virkelig menneskelige berøring. Og vi har haft et skift til virkelig at forstå, hvem der gør det rigtig godt, og sørge for, at der er fokus på dem.
Ben: Ja, det lyder som om, det har været et fantastisk værktøj til at forstærke selv de ting, man skulle tro, det ikke er involveret i, det sidder ikke i det, men det ændrer folks tankegang omkring andre initiativer for potentielt endda at maksimere dem endnu mere.
Andrew: Og måske vil jeg også bare tilføje, at jeg tror, vores team sætter stor pris på, at vi siger, at man ikke kun kan bruge tid på at fokusere på dette, det er en kritisk del af sin rolle. Og mange af dem er i disse roller, fordi de ønsker at tjene folk. Det er det, de ønsker at gøre. Og hvis man finder ud af, eller hvis man føler, at hverdagen er for transaktionel, er det måske ikke lige så tilfredsstillende for dem. Og der vil altid være en transaktionel realitet i næsten alle job, man er i, så den forsvinder ikke. Men at vi siger, at denne form for adfærd ændrer sig, og den måde, vi interagerer med hinanden på, og et sprog, der er lige så vigtigt for alle de processer og transaktionelle ting, man udfører. Jeg tror, det tydeliggjorde for dem den rolle, de spiller i organisationen, på en virkelig positiv måde.
Ben: Ja. Fantastisk. Når I tænker tilbage på jeres tidligere jeg, for omkring tre år siden, hvis I kunne gå tilbage til begyndelsen af denne rejse, hvad ville I så gøre anderledes, og hvilket råd ville I måske give til en anden leder, der sidder i samme situation som dig for tre år siden og lige er startet et lignende initiativ?
Anna: Jeg følte i starten, at det, vi gik efter, virkelig var ambitiøst. Jeg ved ikke, om jeg troede, det var realistisk, så jeg kan være ret kynisk til tider. Så det var sådan, okay, jeg vil pitche, det lyder godt, og se, hvilke fremskridt vi kan gøre. Og det virkede som om, det var en meget skinnende stjerne, som vi måske aldrig når. Så jeg tror, jeg måske ville have haft mere optimisme fra starten, fordi jeg virkelig synes, det har været kraftfuldt og effektivt, og det er noget, jeg ville have sagt til mig selv om at droppe noget af kynismen. Og det råd, jeg ville have, er, at man ikke skal være for snæversynet med arbejde som dette. Et tankesætsskift kræver alle parter, og derfor ville det have været, jeg tror, endnu bredere i det, vi forsøgte at tackle fra starten, hvis jeg virkelig havde forstået virkningen.
Andrew: Det er jeg helt enig i. Det minder lidt om, men jeg har talt lidt om, hvordan vi satte os for at sikre, at det, vi gjorde, føltes meget anderledes, og vi var virkelig bevidste om det med Annas team, hvordan vi implementerede det. Vi fandt sjove måder at integrere det i al vores kommunikation og fokuserede virkelig meget på at tale om det i en række forskellige former, finde måder at genkende folk på, og så videre. I bakspejlet fokuserede jeg kun på det første år, selvom jeg vidste, at vi sandsynligvis bliver nødt til at gøre dette løbende på en eller anden måde år efter år. Og måske er det til en vis grad der, hvor Annas hoved var sådan: Jeg ved ikke, hvad der vil ske efter et år. Vi får se. Lad os bare komme igennem det første år og køre med det.
Og jeg tror stadig, vi er nået til det rette sted i år to, men jeg tror, at hvis et råd til ledere, der gør den slags ting i fremtiden, hvis man virkelig går i gang med, hvad der vil blive en større strategisk forandring eller et kulturskifte, så er man nødt til at planlægge på lang sigt parallelt med kort sigt. Som sagt tror jeg stadig, vi er landet på det rette sted, men jeg kan ikke huske, at vi rigtig har haft samtaler som "lad os tænke over, hvordan vi ønsker, at det skal se ud i år to, og sørge for, at det, vi gør i år et, giver mening". Jeg tænkte bare: "Lad os bare komme igennem år et, og forhåbentlig virker det." Så som sagt tror jeg stadig, vi endte fint på det rette sted, men jeg er ikke sikker på, om vi ville have truffet andre beslutninger eller ej. Men strategisk forandring tager mere end blot et år, og jeg tror, man er bedre tjent med at være i gang med at sikre sig, at man er klar over den langsigtede Nordstjerne, når man bygger sine kortsigtede planer.
Ben: Bare ud fra det, vil jeg meget gerne vide, hvad der er det næste. Hvordan tror du, du bygger videre på det, du har opnået indtil videre?
Anna: Jeg glæder mig til, at vi selvfølgelig har en session med alle markedsledere inden for gruppefordele hos MetLife i næste uge, og jeg tror, at det at dele noget af dette skift i tilgangsmønstre med en endnu bredere gruppe af ledere ikke nødvendigvis er noget, vi har integreret i vores salgsteams, og jeg ser det som en reel mulighed. Så det er noget, jeg er virkelig begejstret for. Jeg tror, at denne udvikling skal bevæge sig fra service til distribution, så det bliver et mere stærkt partnerskab.
Andrew: Det var faktisk præcis der, jeg ville hen, og jeg nævnte det lidt tidligere, at jeg tror, jeg ved, at vi fandt så stor gavn af det. Jeg mener, der var utallige mennesker, der spurgte, hvornår dette kan være tilgængeligt for andre interne partnere, som vi arbejder med? Både en kombination af at de deltager i lignende træning og workshops, men også fordelen ved potentielt at gøre den slags ting sammen. Vi arbejder med et virkelig mangfoldigt internt tværfunktionelt team for at levere til markedet, og vi har set så stor gavn af, at vores team deltager i denne kraft af, igen, en slags kraftmultiplikator af andre, der er en del af det samlede accountteam, som jeg tror vil have enorm stor effekt. Og det bliver sandsynligvis heller ikke en etårig rejse på nuværende tidspunkt, det vil også tage flere år, men jeg er virkelig begejstret.
Ligesom Anna om muligheden for at se os udvide os ud over blot de cirka 900 mennesker, der er i min organisation. Den anden ting, jeg er begejstret for, som allerede sker, men som jeg tror, vil opbygge momentum, er, at vi ansætter nye holdkammerater, og at dette er en del af vores onboarding-proces, og vi ønsker selvfølgelig at fortsætte med at gøre tingene med det eksisterende team, men når vi ansætter nye folk til vores organisation, hvis det er en del af deres onboarding-proces, så er det automatisk indlejret i deres tankegang og funktion. Så jeg er begejstret for, hvordan det vil udvikle sig som en snebold i de kommende år, efterhånden som vi ansætter flere mennesker til organisationen.
Ben: Hvordan kan man yderligere mobilisere dette til virkelig at blive en del af MetLife-kulturen, så det ikke, som vi sagde tidligere, bliver et af de initiativer, hvor vi bare har en trommehvirvel i et stykke tid, og så til sidst glemmer vi det og vender tilbage til vores vaner? Ud over det nærmeste team, hvordan vil du sige, at dette arbejde har påvirket relationerne med kunder såvel som andre interessenter?
Andrew: Ja, jeg tror, vi har berørt det lidt, men hvad angår vores kunder og andre interessenter, vil jeg sige eksternt og på gruppeforsikringsmarkedet, at mange arbejdsgivere arbejder med forsikringsmæglere for at hjælpe dem med deres forsikringsplaner. Så vi engagerer os også en del med mæglere. Det, vi hører fra kunder og mæglere, er, at de anerkender, at meget af det, vi gør, er kompliceret, og de ønsker bestemt hurtige svar. De ønsker, at vi er rettidige, men de ved også, at det, vi gør, er kompliceret. Så for at vores team kan anerkende problemer eller feedback på en måde, som markedet føler, at det er kompliceret. De kommunikerede også med mig på en måde, så jeg forstår, hvad de næste skridt er. Vi brugte ikke en masse forsikringsjargon og interne akronymer.
De behøver ikke at høre alt det, men vi kan tage os af dem på en anden måde. Og det er, hvad kunderne, igen, vender tilbage til ideen om ægte mennesker, i hjertet af ægte mennesker, de mennesker, vi arbejder med, er HR-administratorer for virksomheder, der administrerer ydelser for deres medarbejdere, og de får et opkald fra en medarbejder, der har en bekymring over en invalideydelse, og de kommer til MetLife, og hvis det er en invalideydelse, er det deres indkomst. I slutningen af hele kæden af e-mails er der en person, der af en eller anden grund er nødt til at være arbejdsløs, og MetLife hjælper med at supplere deres indkomst. Og alt, hvad HR-administratoren behøver at vide, er, at hvis noget ikke fungerer, som det skal, eller de har et spørgsmål eller en bekymring, at nogen hos MetLife vil tage sig af dem. Og vi begynder at se, at det bærer frugt. Vi ser det i nogle af NPS-resultaterne. Det ændrer fuldstændig den måde, vi interagerer med vores kunder på, og der er en masse processer, teknologi og en hel masse andre ting, vi skal gøre for også at passe på vores kunder. Men den måde, vi taler eksternt på, tror jeg, begynder at bære frugt baseret på den feedback, vi hører.
Anna: Så, fra mit perspektiv, tror jeg, at der er mange andre områder inden for MetLife, når jeg tænker på mine andre klientgrupper, der kan drage fordel af dette perspektiv. Så det at bringe dette arbejde ind i vores nationale regnskabsorganisation, der fokuserer på arbejdsgivere med 5,000 og flere af vores største kunder, ser bare værdien og evnen til at have en indflydelse på andre områder og andre klientgrupper, som jeg støtter, som en reel mulighed, og jeg ved, at vi allerede er der med mange af dem, så det er spændende.
Ben: Men ja, det lyder som om, at der er mulighed for ikke blot at gå dybere og fortsætte dette arbejde inden for regional forretning, men også hvem ellers inden for MetLife eller som MetLife berører, kan vi fortsætte med at bringe dette til?
Anna: Jeg tænker tilbage på dengang vi startede, jeg startede arbejdet med servicetalenter, Andrea. Jeg havde en samtale med chefen for vores virksomhed, som sagde lidt i retning af, at vi har brug for noget andet med vores servicetalenter, end vi har haft tidligere. Og vi vil gerne have, at der bliver iværksat noget arbejde for at ændre kulturen. Og det har udviklet sig til mange forskellige arbejdsopgaver, men jeg tror, det har været denne tankegang. Kulturen gav os virkelig en vej til alt andet, og jeg er bare virkelig taknemmelig for, at vi har fundet dette partnerskab og har ledere som Andrea, der er så engageret og passioneret omkring at skabe denne oplevelse. Så det er også noget, jeg ville reflektere over.
Ben: Ja, jeg kan fortælle jer, at vi er beærede over at være på denne rejse med jer alle, og vi synes virkelig, at effekten er fantastisk, og vi forventede det, men selv os selv var lidt overraskede over de ringvirkninger, det havde.
Andrew: Og måske vil jeg tilføje én ting: Jeg ville være uagtsom, hvis jeg ikke kommenterede den virkelig konsekvente, overvældende positive feedback, vi hørte fra vores teams om selve leveringen af alt indholdet. Og det er en kæmpe ros til Chapman-teamet. Jeg mener, det var stort set hver session, at vi havde kommentarer til faciliteringen. Så jeg synes, at kombinationen af selve indholdet, den måde, sessionerne i sig selv blev ledet og faciliteret på, føltes meget engagerende. Jeg mener, folkens, og det var ikke bare hurtige 30-minutters, 60-minutters sessioner, vel? I nogle tilfælde bad vi folk om virkelig at afsætte en væsentlig del af deres tid i løbet af deres dag, hvilket, som I kan forestille jer, ikke nødvendigvis blev mødt med åbne arme fra alle. Vi sagde bare, at stole på os, og det er vigtigt. Og jeg mener, det var næsten enstemmigt, at når en organisation så stor som vores er svær at finde, så var det en så god udnyttelse af deres tid, tiden gik hurtigt, faciliteringen var fantastisk. Så kombinationen af hvordan sessionerne forløb, kombineret med selve indholdet og derefter måden vi pakkede det ind i meget, meget bevidste kommunikationskaskader og sjove videoer og anerkendelsen, og jeg tror, det var en treforekomst af mange ting, der fungerede rigtig, rigtig godt sammen, der har gjort dette så effektfuldt.