Barry-Wehmillers HR-chef, Rhonda Spencer, blev for nylig anerkendt af St. Louis Business Journal i deres 2025 HR-priser for innovation inden for HR. Dette var en længe ventet anerkendelse af Rhondas lederskab, men også af BW Global People Teams arbejde og alt, hvad de har gjort for at hjælpe alle vores medarbejdere over hele verden med at føle, at de betyder noget.
Rhonda har været hos Barry-Wehmiller siden før udviklingen af vores vejledende lederskabsprincipper og var en af de vigtigste stemmer i skabelsen af dem. Hun var vores første Chief People Officer, og det er hendes primære ansvar at forvalte vores værdier og sørge for, at lyset skinner ud til de yderste afkroge af vores organisation.
For nylig deltog Rhonda i en webinardiskussion med Mike Budden, en af partnerne i vores Chapman & Co. Leadership Institute, Barry-Wehmillers konsulentafdeling, der specialiserer sig i at hjælpe andre organisationer med at frigøre det ekstraordinære i deres virksomheder og deres medarbejdere. De gør dette ved at hjælpe disse organisationer med at identificere, udvikle og udruste deres ledere.
I denne podcast vil vi præsentere en redigeret version af den diskussion. Det er en interessant samtale, hvor Mike og Rhonda diskuterer, hvad det vil sige at skalere en Truly Human Leadership-kultur globalt. De taler om de processer og systemer, vi har udviklet for at forsøge at få det til at ske, og der er en masse indsigt, du kan anvende i din egen organisation.
Lyt via din foretrukne podcastudbyder eller via linket ovenfor.
Transcript
Mike Budden: Bare en hurtig introduktion til mig selv. Jeg er leder i Chapman and Co. Leder med base i Sydafrika, og arbejder også globalt. En af de utrolige ting, der tiltrak mig til Chapman and Co. Og vi er simpelthen et datterselskab af Barry-Wehmiller, og udover det formål, der er så tæt på mit, og følelsen af kald, har jeg til at hjælpe med at skabe mere inspirerende arbejdspladser gennem lederskab. Den anden ting, der tiltrak mig til denne virksomhed, var, at det, vi ofte leverer og deler med vores klientorganisationer, ikke er teori. Vi er ikke en flok konsulenter, der har udtænkt et par fede ting, men det er baseret på reel praksis og ting, der er sket, og den reelle praksis er sket i Barry-Wehmiller, og det er det, jeg virkelig glæder mig til at udforske lidt mere med dig, Rhonda, i dag. Rhonda er vores Chief People Officer hos Barry-Wehmiller. Hun kom til os i 1991 som maskiningeniør, og det er interessant, hvordan vores rødder og karrierer også kan udvikle sig over tid, indtil vi blev salgsleder, vicedirektør for salg i 1999 og derefter vores Chief People Officer i 2014. Rhonda har fokuseret på at integrere kultur, vores medarbejderudvikling og HR på tværs af 28 lande. Og i dag leder hun et globalt team, der sikrer, at vi lever op til vores formål om at måle, hvordan vi berører menneskers liv, pleje ledere på alle niveauer og sikre, at omsorg og præstation forbliver i harmoni, mens en gruppe fortsætter med at udløse sin vækst og fortsætter med støt at opkøbe andre virksomheder for at hjælpe med at fremme den. Så med det, Rhonda, når vi træder ind i dag, vil jeg gerne starte med et punkt, der handler lidt om dig, og det er det, der gør dette arbejde dybt meningsfuldt for dig, både personligt og professionelt.
Rhonda SpencerSå jeg synes, det er interessant. Hvis man har været i en organisation i 34 år, er man bogstaveligt talt vokset op i en organisation. Så jeg er et produkt af Barry-Wehmillers erfaringer. Så da jeg startede her, var det et anstændigt sted at arbejde. Det var en slags arbejds- og lege-hård organisation, du ved. Alle voksede gennem organisationen, ligesom jeg gjorde, salgsingeniørerne, og så opstod der andre muligheder. Og det var bestemt ikke en organisation med bevidst vækst. Det var ligesom, tror jeg, jeg fortæller altid folk, at hvis man havde en hjerne, en puls og ambitioner, ikke nødvendigvis i den rækkefølge, kunne man blive forfremmet. Så for mig ligger der en ægte passion i at tage de opdagelser, vi har gjort undervejs, og i at sikre, at de er replikerbare, skalerbare og udvidelige, efterhånden som vi udvikler denne organisation, men også at være en inspiration for andre organisationer om den indflydelse, som forretning kan have på folks liv, fordi det er noget, vi opdagede undervejs gennem historier om individuelle mennesker og hvad de oplevede, da vi fandt ud af det som virksomhed, og da vi transformerede os og så den indflydelse, det havde på mennesker. Så det er en meget personlig oplevelse for mig. Så at tænke på, at jeg ikke ønsker, at min tid her skal være de gode gamle dage. Jeg ønsker, at folk om 50 år skal forstå, hvad vi stod for. Det er en udfordring hver dag at leve op til det løfte, vi giver folk. Og det kræver disciplin, systemer og struktur. Så det er sådan set der, hvor vi er nu. Det er bare den energi og udfordring at skalere det, vi tror på, og det, vi har oplevet, så det er virkeligt for folk på tværs af organisationen.
Mike: Ja, selvfølgelig, du ved, hvad der skiller sig ud for mig, er, at vi så ofte siger, at værdier eller kultur er en afspejling af lederskabets værdier, overbevisninger og adfærd, både fortid og nutid, og hvor ofte denne kultur er forankret i lederen. Og vi ved, at vi har ledelsesskift i vores virksomhed lige nu, på mange måder, og derfor vil jeg meget gerne høre dine tanker om både skalering og integration af denne kultur i Barry-Wehmiller på længere sigt. Hvad er nogle af de ting, du har tænkt på og/eller gjort for at sikre, at det lever videre end den ledelse, vi har haft, og måske endda din ledelse en dag?
Rhonda: Ja. Så, bare for folk der ikke kender Barry-Wehmiller-historien, som der blev skrevet om i Everybody Matters. Og vi er faktisk ved at udgive 10-års jubilæet for den bog, 10-års jubilæumsudgaven af Everybody Matters udkommer til efteråret. Men Barry-Wehmiller gennemgik en ledelsesmæssig forandring, der startede for omkring 20 år siden, hvor vi gennem en række af, hvad vores administrerende direktør Bob Chapman anser for at være åbenbaringer, ting der gik op for ham, erkendte, at hver eneste person i organisationen fortjente at blive behandlet med værdighed og respekt, og hvordan det gik op for ham, var, at han sad ved et bryllup og så sin ven følge sin smukke datter ned ad kirkegulvet, og da han nåede toppen af kirkegulvet, sagde vielsesmanden: "Hvem har givet denne unge kvinde til at blive gift?" Og brudens far sagde, at det gør hendes mor og jeg. Og Bob sagde, at det han tænkte, var ikke det, han tænkte. Han tænker, hør her, unge mand, vi har gjort alt, hvad vi kan for at opdrage denne unge kvinde til at være alt, hvad hun er bestemt til at være i denne verden, og vi stoler på, at du tager det herfra. Og han sagde, hvad nu hvis hver eneste person, der ankom til vores organisation, blev præsenteret på samme måde, og hvad nu hvis den, der er vigtig for dem, du ved, var til stede for at kunne lide dem, bragte dem til vores hoveddør og sagde, vi stoler på, at I vil tage det herfra og hjælpe denne person med at blive det, de er skabt til at være i denne verden, og det formede virkelig den måde, vi tænkte om organisationen på, at enhver person fortjener at blive behandlet som en andens dyrebare barn med værdighed og respekt. Og således startede vi en 20-årig rejse for at transformere, hvordan folk tænker på lederskab og forretning, og fordi det var så anderledes. Og det lederteam, der var her på det tidspunkt, var bestemt ikke ansat til at lede på den måde, det var i høj grad en jordnær tilgang. Vi kaldte det at fodre de sultne og begynde at drive den forandring ved at gå til de mennesker, der er mest modtagelige for forandringen, ikke dem, der er mest modstandsdygtige, og på en måde drive dette gennem ny læring og nye læringssystemer og høj berøring og mange andre ting, men det gjorde vi ikke. Det system var ikke bygget til Barry-Wehmillers skala i dag, som du præsenterede på det første slide, at dette er en global organisation. Den var ikke bygget til at være global. Det blev ikke bygget i skala til nu 14,000 mennesker. Og vi leverer al vores kommunikation på 12 eller 13 sprog, ikke? Så den var ikke bygget til det. Som du sagde, har vi altid målt vores succes ud fra vores omsætningsvækst og vores aktiekursvækst. Og det var, vi troede, vi var virkelig sunde. Uventet blev Bob Chapmans søn, Kyle, forlovet med vores forretning. For omkring 12 år siden startede vi BW Forsyth Partners, som var en investeringsarm til Barry-Wehmiller, der i starten var ret adskilt. Og så, for omkring 5 år siden, begyndte Kyle at blive mere engageret i forretningen. Vi indså, at Bob havde skabt et job for sig selv, som der ikke var nogen efterfølger til. Som administrerende direktør for organisationen i 40 år var der ingen mulighed for, at nogen kunne komme ind og efterfølge Bob på den måde, jobbet var udformet. Så begyndte Bob at invitere flere mennesker for at udvide lederskabet. Kyle ChapmanHan drev Forsyth Partners, og i den rolle gav det Kyle muligheden for at begynde at udfordre os omkring, hvordan vi målte vores præstationer, var fantastisk, men måske hvis vi lavede en slags biometrisk screening af virksomheden, var vi ikke så sunde, som vi troede, vi var. Så vi begyndte at udfordre os selv til at måle vores præstationer på forskellige måder og udfordre os selv til at nå det næste niveau af præstation i organisationen. Og det, der skete, var, at nogen sagde til mig, en af præsidenterne på det tidspunkt, at han sagde: Åh, jeg forstår, det føles som om pendulet har svinget for langt mod mennesker, og det skal svinge tilbage mod præstationer. Jeg tænkte, åh, det er slet ikke det, vel? Det er ikke mennesker i præstation i balance, hvilket antyder, at man bytter det ene ud med det andet, at det er et nulsumsspil, men det er mennesker og præstationer i harmoni. Og det er en idé, som Bobs medforfatter Raj Sisodia delte med mig, denne idé om, at folk i performance, når vi gør det rigtigt, forstærker hinanden, at vi ved, at folk er mest tilfredse, når de ved, at de er på et vindende hold. De forstår, hvordan de bidrager til det. De føler sig anerkendt og værdsat for den rolle, og de føler, at de kan vokse som en del af det hold. Og derfor er folk mest tilfredse, når vi optræder, du ved, hvis vi gør det godt. Så det er virkelig den moderne rejse, hvor vi er i dag, at hjælpe hver eneste person med at være meget mere eksplicit omkring, hvad der var implicit før, at vi forventer, at hver person drager omsorg for mennesker og præsterer med ekspertise, og derefter på en måde opbygger de processer og systemer, der gør det virkeligt. Som du sagde, er det på en måde vores kultur er adfærden. Og forstår folk, hvad de skal gøre hver dag for at leve op til denne traditionsrige kultur, som vi har bygget? Så det var et langt svar på dit spørgsmål, Mike.
Mike: Ja, det er utroligt. Og jeg vil bare gerne have, at vi alle forstår, hvor det hele stammer fra. Og du ved, Bob taler om den fattigdom af værdighed, vi har i vores verden, og den erkendelse, at pendulet i lang tid har svinget den anden vej, hvor det hele handlede om aktionærvækst og at bringe ledere og direktører i overensstemmelse med aktionærernes interesser. Og så vil jeg gerne udforske det lidt mere med dig senere i vores samtale om pendulet. For det er bestemt noget, jeg også støder på i vores praksis. Og du nævnte, hey, ingen har rigtig meldt sig til dette. Det var ret grundigt. Når man ser på dagens forretningslandskab, hvordan indrammer man så lederskabets rolle?
Rhonda: Så vi lover, at vi vil være en organisation, der måler succes ud fra den måde, vi berører menneskers liv på. Det betyder, at hver eneste beslutning, vi træffer som leder, kan reflektere over den indflydelse, den vil have på teammedlemmer, deres familier, vores lokalsamfund og i sidste ende vores kunder og aktionærer. Og der er en rigtig beslutning, vi kan træffe, der passer ind i det. Og det betyder ikke, at vi altid kan være flinke, og at der aldrig er udfordrende ting at gøre, men at der er beslutninger, vi kan træffe, der er gode for hele aktionærbasen eller interessentbasen hos Barry-Wehmiller. Så for ledere synes jeg, det er en udfordrende rolle. Det er for ledere der. Vi ved, at deres frontlinjeleder faktisk er kulturen for folk. Vi kan sige, hvad vi vil, men hvordan de bliver behandlet af deres frontlinjeleder, er deres kultur, og hvis man går helt op til den øverste leder, skaber de strategiske beslutninger, de træffer, og den strategi, de sætter, tryghed for folk med hensyn til, om de vil have et job i morgen? De vedtager de politikker, der skaber betingelserne for, at disse frontlinjeledere rent faktisk kan lede succesfuldt. Så jeg tænker på, at vi altid siger, at lederskab er et fantastisk ansvar. Så når jeg tænker på ledere fra Barry-Wehmiller, og vi har ansat nogle fantastiske ledere fra virksomheder som GE og Rexnord og nogle højtydende organisationer, og de er tiltrukket af Barry-Wehmillers kulturelle løfte, fordi de ikke ønsker at gøre nogle af de brutale ting, de har gjort i deres andre organisationer, og det, jeg siger til dem, er, at de skal tage al den fantastiske strategi, som man har lært, og derefter anvende den inden for rammerne af vores kultur, hvor man ikke har alle disse værktøjer i værktøjskassen, såsom at afskedige folk for at få aktiekursen til at stige. Man har ikke disse værktøjer i værktøjskassen. Man bliver nødt til at arbejde hårdere, være klogere for at kunne skabe en langsigtet fremtid for folk. Men det er også lidt af en luksus, at man ikke lever og dør efter hver kvartalsrapport.
Mike: To ting, der virkelig taler til mig, er denne følelse af, at ledere skal skabe miljøet for, at folk kan opleve det meningsfulde arbejde, du talte om tidligere, og de fleste mennesker ønsker bare at møde op og udføre en god dags arbejde og føle, at det var meningsfuldt, og at de blev værdsat. Men hvordan skaber vi det rette miljø med de rette processer omkring dem for at støtte dem i det, hvilket jeg synes er så vigtigt. Når vi overvejer det og lederskabets rolle i dag, vil jeg gerne gå lidt mere tilbage til oprindelseshistorien. Og du delte dette definerende øjeblik, som Bob havde, og jeg ved, at han havde et par andre, men det afgørende definerende øjeblik og indse, at en andens dyrebare barn er blevet overdraget til hans forvaltningsansvar. Da du begyndte at tænke over det og det lederskab, du ville have brug for, når du gik ind i fremtiden fra det tidspunkt, hvad er nogle af de tidlige markører for indflydelse, du stadig husker fra den tid?
Rhonda: Jeg mener, jeg tror, at en stor del af min egen personlige erfaring og mange lederes erfaring er, at når man indser, at der er en anden måde at lede på, er det faktisk meget befriende. Jeg tænker på nogle af vores tidlige kurser, og folk der lærte, at der er en måde at lytte til folk og drage omsorg for folk og have udfordrende samtaler på forskellige måder. Det er meget befriende, fordi jeg tror, der er en måde, hvorpå vi ved, at vi skal behandle folk, og vi behandler folk, de fleste af os, i vores hverdag. Og der var et tidspunkt, hvor folk følte, at det ikke gjaldt i erhvervslivet, når man kom ind ad døren til en virksomhed, og måske især i et produktionsmiljø, i produktions-, samle- eller bearbejdningsområdet, at der bare var en anden måde, folk talte til hinanden på, og hierarki og den slags ting, så jeg husker en masse tårer, og en af mine personlige oplevelser i de tidlige dage, og hvordan jeg ligesom vandrede over til den menneskelige side, var at arbejde på at genopfinde salget med Bob Chapman, og vi gik fra centraliseret salg til en distribueret salgsmodel, men forsøgte at finde ud af, hvad der ville få folk til at opføre sig på en måde, der bevarede de bedste ting, vi havde med centraliseret salg. Og mens vi oprettede dette incitamentsprogram for kommunikationsledelse, sagde jeg, åh, jamen, her er vi nødt til at sætte nogle rækværk ind, hvis folk snyder, og han sagde, hvad nu hvis vi antager, at ingen vil snyde? Han sagde, måske vil de, og vi bliver nødt til at gøre nogle af de ting, du siger. Men lad os bare antage, at ingen vil bryde reglerne, og se, hvad der sker. Og det er bare, så man tænker på ting, der er vendepunkter i ens egen karriere. Det er meget befriende at antage det bedste i folk hver dag, og bare antage, at alle prøver at gøre deres bedste, alle vil gøre et godt stykke arbejde, ingen vil snyde, ikke? Og det er bare ligesom, og så tænker man, som leder, de øjeblikke, som mange af vores lederteams gik igennem. Det er meget frit bare at sige, at jeg kan tage alle de byrder fra min ryg og bare gøre mit bedste for at skabe miljøet for disse mennesker til at være, hvad det er, de er ment til at være.
Mike: Ja. Og du ved, hvad der slår mig ved det, er, at det ikke er os, der skal gøre tingene anderledes, men snarere vores tankegang og antagelser, der bliver udfordret og bare skaber en anden måde, hvorpå vi optræder og derefter behandler folk på den måde. Og hvor ofte sætter vi regler og barrierer på grund af måske to eller tre personer, der ikke fulgte processen, og i stedet for at have modet til at gå og håndtere det, sætter vi bare generelle regler for alle, og så er vi aldrig nogensinde gået tilbage og satte spørgsmålstegn ved disse antagelser. Jeg er nysgerrig efter at vide, hvordan din tankegang og virksomhedens tilgang har ændret sig gennem årene?
Rhonda: En af de ting, jeg talte om, dette koncept med mennesker og præstation i harmoni, jeg tror, vi prøvede så hårdt at ændre den måde, folk tænker på lederskab og forretning, vi forventede præstation, men vi hjalp ikke rigtig ledere med at forstå, hvordan man gør begge ting på samme tid, og så i det nuværende fokus med mennesker og præstation i harmoni, er vi meget mere eksplicitte omkring, hvordan ledere skal gøre begge disse ting på samme tid. Så vi tog os tid, du ved, vi havde, som du nævnte, Bob havde en masse af det, han kalder åbenbaringer, ideer, der kom til ham, som formede nogle af de ting, vi lavede, og vi bragte folk sammen og talte om vores vision for sikkerhed og kundeservice og forskellige ting. Så vi havde lag og lag af en slags kulturel overlevering. Og jeg ville sige, hvis du dukkede op i organisationen, og måske oplevede du det, fordi du er meget nyere end mig, var det lidt svært at absorbere det hele og sige, okay, hvad skal jeg gøre? Så vi tager et skridt tilbage fra det, og vi har formuleret et simpelt sæt af forventninger og forpligtelser til teammedlemmer og ledere. Og det er synspunktet om, at hvis man lever op til mennesker og præsterer i harmoni, tager sig af mennesker og præsterer med ekspertise, så er det de ting, man vil gøre. Og det er grundlaget for vores talentudviklingsprogrammer, vores læringsprogrammer og endda vores præstationsvurdering. Så, startende med Kyle Chapmans lederskab, bliver jeg vurderet på, hvad jeg gør, mine mål og hvordan jeg gør det, og hvordan jeg lever op til lederskabets forventninger. Og det har været fantastisk, fordi jeg ved, at Kyle har givet mig feedback, baseret på at se på beskrivelserne og disse lederskabsforpligtelser og blive opfordret til at give mig feedback. Jeg er 100 procent sikker på, at han giver mig feedback, som han aldrig ville have givet mig. Så for mig er det bare den slags udvikling af noget, der er skalerbart og meget mere levende for mennesker, idet det er sådan, godt lederskab ser ud, når man rent faktisk drager omsorg for mennesker og præsterer med ekspertise.
Mike: Så, du ved, det jeg hører i det, er, at du bliver meget bevidst om at kunne formulere, hvordan et godt teammedlem ser ud, og hvordan de fremstår, og hvordan en god leder fremstår. Det, der er mere opmuntrende for mig ved det, du lige har delt, er, at vi har denne sætning i Chapman og Co., lad os gøre os mod os, og som I som ledere gør os mod os i det. Du ved, jeg oplever dette ofte, når vi hjælper organisationer med at tænke over deres egne rejser med præstations-, ledelses- og vækstsamtaler. Hvor ofte når jeg til direktionen, og de gør det aldrig og siger, at jeg aldrig har haft den samtale, som jeg har brug for at give til andre. Og hvordan er den oplevelse for dig, når du får feedback? Og hvordan har det hjulpet dig i dit eget lederskab?
Rhonda: Det spændende er, at jeg lærte lige så meget i mit 30. år her, som jeg har gjort i noget andet år. Så man tænker over, at jeg har en meget lav tolerance for kedsomhed. Så man tænker, hvordan kan man blive i den samme virksomhed i 34 år? Og det har givet næring til en læringsoplevelse, ikke sandt, af ting, man ved, at få feedback på sin stil, og især hvordan den stil spiller ind i stort set et helt nyt lederteam. Og hvad der virker, og hvad der ikke virker. Og for mig er det værdifuldt. Og det er også værdifuldt med mit lederteam og at have de rigtige samtaler, og det fremmer også et godt grundlag for anerkendelse. Så vi bruger også disse forpligtelser i vores anerkendelsesprogram. Det er de ting, vi ved, som vi vil holde fast i, og som vi ønsker mere af. Og det er grundlaget for vores anerkendelsesprogrammer og peer-to-peer-anerkendelse. Og vi lancerede et program. Og vores mål var at have tusind anerkendelser i løbet af de første tre år, og vi nåede næsten det mærke i det første år med peer-to-peer-anerkendelse på tværs af organisationen til folk over hele verden, og fra, du ved, inden for produktion, og fra produktion til salg og salg til produktion. Og disse forpligtelser er grundlaget for det. Så det er på en måde noget, der er levende i organisationen med hensyn til, hvordan kulturen ser ud.
Mike: Ja, det er ofte sådan, at vi tænker på feedback, det er bare, åh, ja, det er svært at give den svære feedback. Men hvordan bruger vi disse værktøjer til at give den positive feedback på, hvad vi gerne vil have mere af? Men det, jeg også er inspireret af, er din egen tankegang, at vi aldrig er nået dertil, vi vokser konstant, og jeg kan stadig få feedback for at blive bedre som leder. Og jeg tror, at i den verden, vi lever og arbejder i i dag, ændrer forventningerne hele tiden sig til, hvad vores egne teammedlemmer forventer af os som ledere, og vi er nødt til at udvikle os og løfte vores øje på samme tid, ellers bliver vi begrænset af dem og deres vækst. Så jeg er virkelig inspireret af det. Du delte lidt om forpligtelserne, og en af de ting, der har hjulpet dig med, er skalering. Jeg vil gerne dykke lidt mere ned i, hvordan du har skaleret til 12,000 mennesker eller mere nu over 28 lande, med teammedlemmer spredt over mange kontinenter. Hvordan opbygger man ledere og en kultur på en måde, der føles konsistent, men også kontekstfølsom?
Rhonda: Det er nok en muskel, vi stadig er ved at opbygge. Vi har de bedste medarbejdersystemer i sin klasse. Derfor implementerer vi tingene gennem systemer. Selvom jeg sagde, at vi ikke ønsker at have regler og forsøge at fange folk i at gøre tingene forkert, ved vi, at vi har brug for disciplin og strukturer. Og vi har brug for data i dagens verden. Og hvis vi vil have folk i spidsen for organisationen, skal vores medarbejderdata være i spidsen for organisationen. Derfor har ledere brug for påmindelser om at gøre de ting, de har til hensigt at gøre, især når vi beder dem om at gøre nye, vanskelige ting. Det understøttes af globale systemer, hvor vi kan se, hvem der følger op og giver folk disse samtaler, som de fortjener at have i den slags ting. Med hensyn til kulturel følsomhed er det en vækst for os. Vi har et inklusionsinitiativ, der er i sin spæde start, og en stor del af det er den kulturelle forståelse. Og en af de udfordringer, vi altid har haft, er, at nogle af de ting, selv vores tilgang til anerkendelse, nogle af de ting, folk siger, åh, jeg tror ikke, det kommer til at fungere her, og det er mere fordi, det er det nye og anderledes, og man finder ud af, om det bare er modstanden mod det nye og anderledes? Eller er vi kulturelt ufølsomme? Fordi det er ligesom, ja, de sagde også, at det ikke ville fungere i Wisconsin, men det viste sig, at det virkede i Wisconsin, ikke? Så det er en hårfin linje at gå på, når man skal finde ud af, hvad der er reel, og hvad der er naturlig modstand mod forandring. Og nogle lektioner lærer man på den hårde måde. Så vi er helt sikkert på en rejse for at finde ud af, hvad den rette forbindelse er mellem at have én organisationskultur og at imødekomme det, der er unikt ved de mange, mange steder, hvor vi er.
Mike: Ja. Du rammer et vigtigt punkt, tror jeg. Jeg spekulerer på, hvor ofte vi bare er mere forandringsmodstandsdygtige. Og vi udtænker denne del af, at vi er så kulturelt forskellige. Over hele verden stiller vi det spørgsmål, og vi får faktisk det samme. Og når vi taler om kultur og lederskab, især i det arbejde, jeg har lavet globalt omkring værdier, opdager vi ofte, at vores trossystemer måske adskiller os, men vores værdier er faktisk de ting, der ender med at forene os, fordi vi stort set alle ønsker de samme ting i livet, uanset hvor du er i verden. Og du ved, ja, så nogle gange er den måde, kontekstfølsomhed er en overtænkt ting, som måske ikke er så reel. Og hvis vi kan bryde igennem på det og finde de fællestræk, så begynder alt det inklusionsarbejde virkelig at ske. Du ved, da jeg startede i dette arbejde for omkring 25 år siden, måske 30, omtrent på samme tid som dig, sælger jeg bare hårdt behovet for kultur. Og det var, som om vi skulle vise, hvordan det påvirkede bundlinjen. Og der var en rolle for det i dag. Det behøver vi ikke at gøre. Og Bob vil fortælle os, når han holder hovedtaler, at alle nikker. Det giver så meget mening. Det store spørgsmål er hvordan, og du har allerede delt meget med os på dette opkald om konceptet med mennesker og præstation i harmoni. Jeg vil meget gerne høre nogle tanker om, hvordan man holder det i harmoni? Især i livet, hvor der er disse ledere, der siger, at der er disse pendulsvingninger, og for meget fokus på mennesker vil sløve præstationen. Og ja, hvordan navigerer man i det med ledere? Og for det andet, hvordan holder man det i harmoni?
Rhonda: Ja, jeg tror, det er noget, vi helt sikkert er i gang med at finde ud af, og jeg tror, at vi har, du ved, jeg var engang i et panel med en fra Southwest Airlines, og hun sagde, at en traditionsrig kultur kan skabe en følelse af berettigelse. Så der er, du ved, tidspunkter, hvor folk bruger kulturen som en slags våbenskjold, du ved, til at vædde på, at det er ikke, jeg burde ikke behøve at gøre det, vel, og så talte vi bare om naturlig modstand mod forandring, og den slags ting, så jeg vil sige, vi er i gang med at finde ud af, hvordan man virkelig bringer mennesker og præstationer til live i harmoni, og hvordan det ser ud, og hvornår, du ved, hvordan vi navigerer i de vanskelige beslutninger. Så jeg vil sige, vi er helt sikkert i gang med at finde ud af det. Vi arbejder på at give vores ledere visse færdigheder, som er meget nødvendige. Du talte om anerkendelse versus at give vanskelig feedback. Vi er ikke så gode til at give vanskelig feedback, vel? Jeg tror, at ledere tror, de har leveret, men det, vi ser i en organisation med fokus på mennesker, når tingene kulminerer, er, at personen ikke har modtaget det, lederen havde til hensigt at levere, ikke? Og som Brené Brown siger, så er det lige så tydeligt. Så vi er ikke ligefrem tydelige, ikke? Så ledere skal blive bedre til det, og de er så vrede eller frustrerede, og de går ind i samtalen og pynter på det, de havde til hensigt at sige. Så jeg tror, der er ting, som vi erkender, at vi kan blive bedre til. Nogle af de andre ting er beslutningsværktøjer. Så vi fokuserer virkelig på, om man kan bygge problemløsning og beslutningstagning dybere ind i organisationen, ikke? Så det er ting, som hvis man virkelig ønsker en organisation, der er klar til at præstere, har man brug for folk, der har tilstrækkelig information om, hvordan organisationen fungerer, og hvilken indflydelse det, de gør, har på menneskerne opstrøms og nedstrøms for dem. Og så har de brug for færdighederne og modet til at kunne træffe beslutninger og løse problemer. Og det er en anden stor færdighed, som vi opbygger, hvor vi ser, at der er huller, især der hvor vi har talt lidt om før opkaldet startede, helte-mentalitet, og et par personer, der blev anerkendt igen og igen for heroisk at løse problemer, i modsætning til disciplinen med at opbygge strukturer, hvor disse problemer ikke opstår. Så det er et par færdigheder, som vi ser, som vores ledelsesteam ser, vores huller. En anden ville være at holde folk ansvarlige. Så hvordan ser det ud i et miljø, hvor man ønsker at opmuntre og udvikle folk? En del af det er at sikre ansvarlighed. Forstår folk, hvad der forventes af dem? Og har de de rigtige lederforbindelser undervejs for at hjælpe dem med at forblive ansvarlige for deres ting? Og det er nogle af de ting, som vi mener er færdigheder, vi skal opbygge, styrker, som vi skal opbygge hos folk på tværs af organisationen for at blive bedre til det.
Mike: Og i betragtning af nogle af de begrænsninger eller udfordringer, som jeres ledere har, hvordan vil I så tænke over at opbygge disse færdigheder?
Rhonda: Vi er heldige, at vi har en robust læringsorganisation, der hedder BWU, og det har vi. Vi laver også en masse arbejde, ikke kun gennem Chapman and Co., men også inden for erhvervslivet, MBA, og lignende læringsområder. Så vi har ting, vi kan trække derfra, og også indhold, som vi deler frem og tilbage mellem vores velgørende arbejde mellem Chapman and Co. og ting, vi kan udvikle internt i Barry-Wehmiller. Så, gennem BWU Vi leverer indhold. Vi afholder webinarer, du ved, flere om ugen om centrale emner, og ledende medarbejdere leverer det indhold til teammedlemmer, der ønsker at tilmelde sig. Så for os vil det i høj grad være gennem robuste læringssystemer. En anden ting, vi gør, er at lære 70/20/10-modellen, hvor 70 procent af din læring faktisk kommer fra dine erfaringer. Så 20 procent kommer fra coaching og din erfaring med andre, og kun 10 procent fra læring. Og jeg tror, at de fleste virksomheder og vi historisk set har overvægtet værdien af den læring. Så det, vi har udviklet, er en kohorte, hvor vi bringer folk ind, og de oplever 70/20/10-modellen sammen. Og det kaldes Realize. Og de har et stort strategisk projekt, der vil have en betydelig indflydelse. Og vi taler om, at de fleste projekter har en millionindflydelse på organisationen, og de har en coach og også eksponering for ledende medarbejdere, inklusive mig selv og præsidenten. Kyle Chapman... Og så gennemgår de læring gennem hele oplevelsen. Så det er, hvad vi ser som en af de mest robuste måder at accelerere udviklingen for folk på. Og de er på en måde i et årelangt projekt, der har en stor indflydelse på organisationen, men de får også denne eksponering for den øverste ledelse og en masse læring, der vil hjælpe dem med at strukturere projektet, præsentere det, drive det til færdiggørelse, og så lærer de bare en masse om organisationen, og så har de en kohortegruppe på omkring 25 personer, der er ligemænd i organisationen, som de har gennemgået oplevelsen med. Så det er en af de ting, vi ser lige nu, at det hjælper folk med hurtigt at accelerere deres udvikling.
Mike: Ja, i vores udviklingsledelse siger vi ofte, når folk kommer ind i klassen, at det virkelige klasseværelse er derude. Dette giver dig bare lidt færdigheder, en tankegang og værktøjer til at gøre det. Så det er opmuntrende at høre, at vi tænker på, hvordan vi kan give folk læring fra det virkelige liv og samtidig bidrage til det. Og det er virkelig opmuntrende. Og jeg vil gerne skifte lidt til den anden måde, vi har skaleret på, er gennem opkøb. Vi, jeg ved det, kan godt lide at kalde vores opkøb for adoptioner, idet vi adopterer dig på lang sigt. Og jeg nævnte i begyndelsen af opkaldet, hvor svært det er. Jeg var kun i dialog med en leder i morges om coaching, og deres virksomhed blev opkøbt for omkring fire år siden, og de kæmper stadig med den overgang og kulturen og matchen, og hvordan vi navigerer i det. Jeg vil meget gerne høre, når I opkøber og onboarder de nye ledere, hvad er den første samtale, I har med dem, når I opkøber deres virksomheder.
Rhonda: Jeg tror, at mange af samtalerne finder sted længe før det. Så hvis jeg tænker på opkøbsmodellens historie og Barry-Wehmillers tidlige dage, var Bobs model at opkøbe virksomheder i krise. Barry-Wehmiller havde været igennem en meget traumatisk tid, var kommet ud af den traumatiske tid, og han følte, at hvor han havde mest værdi at tilføre et opkøb, var i kriseramte virksomheder, og det var også på det tidspunkt, at der ikke var nogen andre i branchen, der ønskede at købe den slags virksomheder. Så det, vi for det meste byggede langsigtede relationer op, og det gælder også i dag, med at opbygge langsigtede relationer med familieejere af virksomheder. Og når tiden var inde, desværre i mange tilfælde var tiden inde, fordi virksomheden var i alvorlig krise, kom vi ind og overtog ejerandelen i virksomheden, og i mange af disse virksomheder, især hvor folk forstod situationen, var den kulturelle adoption meget anderledes, fordi folk bød os velkommen til at blive en del af organisationen og på en måde stabilisere den og skabe en fremtid. Og derfor var disse samtaler meget forskellige. I de tidlige dage byggede vi den kulturelle model med disse teams, og mange af læringsoplevelserne kom internt i disse organisationer, mens vi arbejdede os gennem transformationen. I dag er vores kultur en grund til, at virksomheder ønsker at slutte sig til Barry-Wehmiller. Og vi har et eksempel på en virksomhed kaldet STAX, som vi opkøbte i Serbien, og den fyr, der strukturerede handlen, sagde, at dette er første gang, vi nogensinde har solgt en virksomhed til den lavestbydende, fordi ejeren af denne virksomhed ønskede at være en del af vores organisation. Så det var igen relationsopbygning over tid og kulturelle samtaler. Men i dag tror jeg, at vores kultur er styrken ved vores opkøb, og folk ser på, hvad der sker i private equity-verdenen, og de siger, at jeg ikke vil være en del af det, og jeg ønsker ikke, at denne virksomhed, som jeg har bygget, og disse mennesker, som jeg holder af, skal være i hænderne på nogle af disse private equity-folk, der ikke måler succes på den måde, de berører folks liv på. Og derfor er mange af disse samtaler allerede sket fra starten. Når det er sagt, når vi træder ind i organisationer, er en af de lektier, vi har lært, at vi skal gå langsomt frem. Det er meget, ikke? Og i de tidlige dage prøver vi bare at finde ud af fordelene og hvordan vi skal betale folk. Så jeg tror, at det at øge deres inklusion og alle vores medarbejderprocesser helt sikkert er den rigtige vej at gå, for selvom de måske har budt muligheden for at slutte sig sammen velkommen, er det stadig meget i overgangen. Så jeg tror, at meget af det bare handler om at gå langsomt frem og finde ud af, hvor de er, og lade dem udføre nogle af de ting, de er mest begejstrede for, når de er klar, i modsætning til at give dem brandslangen og sige, du ved, velkommen til Barry-Wehmiller. Her er et kulturelt overblik over alt, hvad der er tilgængeligt for dig.
Mike: Ja, det er sådan en fantastisk læring, synes jeg, fristelsen til bare at smadre organisationen ind og sige, hey, du er en del af os nu, og ikke give folk tid til at assimilere sig, og for folk, tror jeg, at orientere sig i denne nye verden og hvordan den ser ud. Selv hvis det er bedre, er det stadig forandring for folk og giver dem plads og nåde til at gøre det. Jeg tror også, at du har vendt rollerne på hovedet med, hey, det er en kultur, vi ønsker, i modsætning til, kom ikke og giv os din kultur. Og jeg husker, at det til sidst er 10 år, 10 år og to uger til den dag, jeg var på det allerførste beyond benchmarking-kursus i St. Louis, som Bob talte til os, og han delte, og Bob havde tårer i øjnene, fordi han delte, hvordan en 60-årig mand i Frankrig sagde, efter vi havde retfærdiggjort forretningen, og han tog på besøg, og han sagde: Jeg har ventet på dig hele mit liv. Men bare det signal om, hvordan dette aspekt af at få folk til at føle sig værdsatte og passet på også har så dyb en indflydelse på mennesker, og det andet vigtige, tror jeg, budskab, du har delt med os, er den strukturelle tilpasning og bare at gå langsomt frem med det, og ikke forsøge at vende deres verden på hovedet for hurtigt, for hurtigt. Ja. Jeg vil meget gerne udforske lidt om dine nuværende programmer og lidt om, hvordan du tænker på at skalere det ind i fremtiden. Så du nævnte Elevate-programmet, og at du også har et Realize-program. Kunne du fremhæve nogle af dem og eventuelle andre hjørnestensprogrammer, du har, og hvordan du tænker på at skalere dem globalt?
Rhonda: Ja. Så vi har i løbet af de sidste par år opbygget Elevate-performance- og udviklingsprogrammet. Og derfor har vi for første gang et lukket kredsløb, hvor vi kan se, fordi vi vurderer alles mål og forpligtelser. Og så har vi dette lukkede kredsløb, hvor vi kan se, hvordan teammedlemmer og ledere vurderer, hvordan de klarer sig i forpligtelserne, og så kan de tildeles læring, der skal hjælpe dem med at blive bedre, eller udviklingsopgaver, der skal hjælpe dem med at blive bedre. Og så kan vi se, om det gør nogen forskel, ikke? Så vi har på en måde dette talent- og performance-, lærings- og kompensationssystem, der er et lukket kredsløb nu. Og systemet er der. Jeg tror, at nøglen for os nu er at opbygge musklerne og få ledere til at være rigtig gode til det. Så når jeg tænker på skala, er det der, og det er tilgængeligt for alle, og det er på alle sprog. Og nu handler det om at sikre, at vi får værdi ud af processen. Fordi værdien er, om vi opbygger en talentpipeline for at imødekomme organisationens fremtidige behov, ikke? Ikke om vi sætter kryds i felterne på alt det her, ikke sandt? Lever vi op til den kultur, som vi siger, man skal have, når man arbejder hos Barry-Wehmiller? Det er en meget høj standard, ikke? Så for mig handler det virkelig om, at vi har bygget en masse ting. Og nu handler det bare om at sikre, at lederne, at disse processer er værdifulde for dem, og at vi rent faktisk får noget ud af det, og at vi rent faktisk leverer den værdi til folk i organisationen. Så ja. Så vi er begejstrede.
Mike: Ja, det er meget spændende. Det, jeg har hørt i forbindelse med dette store skift til at tænke mere holistisk på dette, er hvordan vi forbinder forpligtelser til vores læringsudvikling med vores belønninger, med hvordan vi præsterer. Og du ved, vi taler ofte om, at vi har brug for både adfærdsmæssig og strukturel tilpasning, og hvordan vores strukturer også taler til den kultur, vi forsøger at skabe, ikke kun lederadfærden, og forstærker det. Og så at du hører, hvordan dit team tænker på at bygge det sammen, fordi jeg tror, det er en vigtig del af at kunne skalere det i sidste ende, og at det ikke taler til hinanden, så vil det være meget vanskeligt at skalere det. Rhonda, når vi tænker på de tider, vi lever i lige nu, en enorm mængde usikkerhed, volatilitet, alle mulige ting over hele vores verden, der skaber, tror jeg, måske frygtsomme mennesker til tider, og ledere, der skal navigere i denne hidtil usete usikkerhed. Hvordan udstyrer du dem til at stabilisere deres omsorgsspænd lige nu?
Rhonda: Du ved, en af de ting, jeg håber, vi kan bruge til at isolere folk fra det, der sker i verden. Jeg tror, at en af de heldige ting, vi har hos Barry-Wehmiller, og som en privatejet virksomhed, er, at vi gør tingene langsigtet, og at vi ikke overreagerer i nogen given politisk eller økonomisk situation. Så jeg tror, at uanset om det handler om DEI eller omsorg for mennesker, så læste jeg lige en artikel om, hvordan mange virksomheder er, du ved, man er nødt til at forlade Pity City. Og du ved, ligesom, pludselig, tonen i, hvordan folk behandler folk nu, hvor skiftet med hensyn til, du ved, jeg tror, tingene virkelig er flyttet til medarbejderen. Og nu skifter det måske tilbage til organisationen med fyringer og den slags, og hvor hurtigt tonen ændrer sig. Og jeg tror, at forhåbentlig handler det om, at vores medarbejdere føler sig beskyttet i en organisation, der konsekvent gør tingene, fordi de er i overensstemmelse med vores kultur, at de er ægte, og at vi har til hensigt, at de skal være her på lang sigt. Og vi blæser ikke med den seneste politiske eller kulturelle vind. Så forhåbentlig føler folk, at her, og også hos os, forretningsmodellen er bevidst designet til, at vi kan være gode for folk. Så selv når vi analyserer toldsatser, for eksempel, er vi lokale for lokalt. Vi er over hele verden. Det er ikke fordi, vi ikke vil blive påvirket, men vi kan håndtere effekten, ikke? Den vil være minimal, fordi vi har en tendens til at producere vores produkter i regionerne. Nu skal vi muligvis foretage nogle justeringer i det. Men vi producerer hovedsageligt vores produkter i de regioner, hvor kunden skal bruge dem, ikke? Så jeg tror, heldigvis, at vi har en forretningsmodel, der også giver os mulighed for at isolere ting for folk. Og jeg tror, det er bare, du ved, vi underviser i et kursus om at lytte, og en stor del af det handler om empati for den anden person. Så jeg tror, at hvis der er nogen færdighed, vi har brug for lige nu, så er det empati. Alle er et produkt af de oplevelser, der har bragt dem til dette punkt. Så uanset hvad de går igennem, er det at kunne lytte med empati, tror jeg, at det er en færdighed, som alle vores ledere har brug for lige nu.
Mike: Ja. Og det er en dyb færdighed, du har lært dine ledere lige fra starten af denne rejse, som blot er et grundlæggende fundament for denne trillium- og lederskabsrejse, jeg tror, det, du lige har delt. Heldigvis har du en organisation, der er vejrbestandig. Jeg tror, det er med vilje og design, og du ved, jeg husker en, hvor jeg lyttede til Bob, før jeg overhovedet kom til Chapman and Co. Og lyttede til en af hans taler, og han sagde: "Hey, vi skaber ikke gode mennesker for at bygge gode maskiner. Vi bygger gode maskiner, så vi kan udvikle gode mennesker." Så intentionen med at bygge en organisation, der er vejrbestandig, er, at vores folk kan vide, at de også er sikre, især når vejret bliver lidt hårdt og stormfuldt, og det minder mig om Simon Sineks koncept om Sikkerhedscirklen. Og det eneste, vi virkelig kan kontrollere som ledere, er at skabe den sikkerhedscirklen for vores folk internt, så vi bedre kan modstå og håndtere de storme, der rammer os. Hvis du kunne give ledere her på vores opkald én enkelt vejledning til at udvikle andre, hvad ville det så være?
Rhonda: Så vi har disse lederforpligtelser, og de tegner dette billede af en meget alsidig person, der fyrer på alle cylindre af mennesker i præstation og harmoni. Og jeg har et meget ambitiøst og højtydende lederteam, og hvis de får feedback på nogen af dem, at de ikke er det, siger de bare, og jeg siger, men du ved, du kommer ikke til at være god i dem alle. Vi er et team, der er bygget op af en kombination af menneskers styrker. Så du skal kende dig selv og vide, hvor dine huller er, og hvem der skal udfylde det hul for dig. Så for mig handler det virkelig om at tænke over, hvordan vi bruger penge. Jeg lærte det engang af en person hos McKinsey, og han talte om, hvordan de går ud, og de ansætter de bedste og klogeste i verden, og så fokuserer de på deres svagheder, og hvordan de kan gøre dem bedre i modsætning til at fokusere på deres styrker. Så for mig handler det om at finde ud af, hvor folk er stærke, og opbygge en rolle for dem, hvor de arbejder inden for det styrkeområde det meste af tiden, og derefter opbygge et team, der balancerer hinanden, fordi det, der er virkelig svært for én person, er super tilfredsstillende for en anden person. Så for mig handler det bare ikke om ikke at fokusere for hårdt på at forsøge at løse problemer, fordi det vil være meget svært. At forsøge at lukke det hul, der er hos en person, der ikke er analytisk, eller hvad det nu er.
Mike: Et spørgsmål: Du har talt om, hvordan lederskab har udviklet sig til nu. Hvad ser du for fremtiden for lederskab?
Rhonda: En af de interessante ting, der sker hos Barry-Wehmiller, er, at vi nulstiller vores strategiske plan, og vi har valgt en tidshorisont på syv år. Vi planlægger tre år frem i tiden, vi er en privatejet virksomhed, og vores aktiekurs er værdiansat ud fra en metode, der værdisætter år tre. Så vi planlægger altid tre år frem i tiden. Så vi har valgt syv år frem i tiden. Så en af de interessante ting er at se på, lige nu bliver medarbejderorganisationen bedt om at se på, hvad virksomheden præsenterede som en slags syvårig strategisk plan, og spørge os selv, hvordan vil medarbejderorganisationen se ud om syv år? Så det er en interessant udfordring bare at tale om, hvor investeringerne er, vi skal foretage? Hvor tror vi, vi kan opnå effektivitet? Hvad vil være anderledes? Så jeg tror, at Mike og jeg talte lidt om behovet for agilitet i fremtiden, før opkaldet startede. Så jeg tror, det virkelig handler om, at vi spørger os selv, om ledernes og teammedlemmernes behov og færdigheder vil være anderledes i fremtiden? Og hvordan kan vi muliggøre det? Og hvad kan vi gøre for at forberede folk på Barry-Wehmillers fremtid, men måske også på verdens udviklende fremtid? Så jeg synes, det er et super interessant spørgsmål. Og vi vil besvare det spørgsmål selv med hensyn til at se syv år frem i tiden, og på kort sigt handler det om at færdiggøre det, vi startede, og rent faktisk få værdien ud af det, som sagt. Men på længere sigt handler det i virkeligheden om, hvad vores teammedlemmer vil lave i en AI-verden? Og hvordan fremtidssikrer vi Barry-Wehmiller? Fremtidssikrer vi deres job? Hvordan ser det ud at skabe den følelse af sikkerhed i vores organisation i fremtiden? Og hvordan kan vi hjælpe folk med at være mere robuste og agile?
Mike: Jeg tror, du ved, at en af de ting, jeg bemærkede hos Barry-Wehmiller, er det intense fokus på ægte menneskelig ledelse. Og jeg tror, at i fremtiden vil det blive et stærkere behov, og at der vil blive lagt større vægt på ledere, der kan lede på en ægte menneskelig måde. Meget teknologi kan erstatte meget af den intelligens, vi plejede at værdsætte hos ledere. Et andet interessant spørgsmål: I har opbygget en vedvarende, stærk kultur. Hvad var jeres strategi for at udvikle og integrere den så holistisk uden at den blev set som et HR-projekt?
Rhonda: Det hjælper bestemt, at vi har Bob Chapman som vores ledende cheerleader, og da jeg startede denne rejse, var jeg ikke i HR. Så jeg joker altid med, at da bestyrelsen bad mig om at overtage HR, havde jeg desuden et team kaldet organisatorisk empowerment, der var uden for HR i begyndelsen af opbygningen af dette, og jeg tror, at efter at have kommet fra en rolle som salgsdirektør og arbejdet for stort set alle præsidenter i organisationen på det tidspunkt, var der forskellige forbindelser og troværdighed og evner til at få kontakt med organisationen, da vi startede denne rejse. Men jeg tror, at folk slutter sig til denne organisation, fordi de tror på det, vi laver. Så det er ikke et HR-projekt, for det er derfor, de er her. Så vores seniorledelse, en af de største fordele, vi har som People Team i Barry-Wehmiller, er, at seniorledelseteamet lidenskabeligt tror på den kultur, vi forsøger at skabe, og de ser hen til os for at hjælpe dem med at gøre det, men det er ikke noget, de behøver at være overbeviste om, ellers ville de ikke være her. Det er derfor, de er med, eller hvorfor de stadig er her.
Mike: Endnu et vigtigt spørgsmål, som det hænger sammen med det, du lige har stillet, og hvor vigtigt lederskab er. Et interessant spørgsmål er, hvad kan teammedlemmer gøre for at støtte og opløfte deres leder og hjælpe dem med at fortsætte med at skinne og lede effektivt?
Rhonda: Åh, det er et godt spørgsmål. Jeg mener, jeg tror, vi taler om, at al kultur er lokal, men kulturen er summen af al adfærd i organisationen. Hver eneste person skaber kulturen. Så jeg tænker på de tidlige dage, hvor vi først formulerede denne vision for kultur, som kaldes de vejledende principper for lederskab, tænkte mange mennesker, jamen, det gør ingen mod mig. Det er ligesom, jamen, du skal begynde at gøre det, så vil nogen gøre det. Så jeg tror, at folk, hver eneste person, har en forpligtelse til at opføre sig inden for kulturen. Så jeg tror, at det samme gælder for din leder, og ligesom du som person i organisationen kan skabe kulturen for de mennesker omkring dig og din leder ved, at din leder har brug for anerkendelse og fejring, ligesom, og de har brug for udfordrende feedback, ikke? Så giv dem feedback, anerkend dem, anerkend dine kolleger, giv dine kolleger konstruktiv feedback, når de har brug for det. Så vær den kultur, du ønsker at være en del af.