Chapman & Co. Leadership Institute er Barry-Wehmillers konsulentarm, der har specialiseret sig i at hjælpe andre organisationer med at udløse det ekstraordinære i deres virksomheder og deres folk.
De gør dette ved at hjælpe disse organisationer med at identificere, udvikle og udstyre deres ledere.
En virksomhed, som Chapman & Co. har et langt forhold til, er Meijer, en kæde af dagligvarebutikker i Midtvesten der i øjeblikket har omkring 270 butikker med 70,000 teammedlemmer.
På denne podcast har Barry Kirk, en af Chapman & Co.s partnere, en dybdegående samtale med Dave Lopez og Josh Barber fra Meijer. De fortæller om, hvorfor Meijer begyndte at arbejde med Chapman & Co. og deler nogle af resultaterne, samt hvordan de forsøger at fastholde disse resultater. De taler også om et fascinerende aspekt af træning, der inkorporerer gamification. Men vigtigst af alt deler de, hvordan de var i stand til at lade deres ledere være ledere.
Transcript
Barry Kirk:
Nå, Dave og Josh, velkommen til podcasten i dag. Vi er virkelig glade for at have denne samtale med dig, hvor vi taler om Truly Human Leadership og specifikt Truly Human Service, og hvad det betyder hos Meijer. Måske kan vi lige starte med, at I giver en lille introduktion, hvem I er, hvad I laver hos Meijer, hvor længe I har været der. Bare lad os gå. Måske Dave, gå først og giv os lidt baggrund.
Dave Lopez:
Sikker. Selvfølgelig, Barry. Så, Dave Lopez, jeg leder vores træningsteam for butiksdrift inden for vores driftsside af vores forretning. Så alt i vores butikker går til mit team, og vi sørger for, at de har værktøjerne og ressourcerne. Jeg har været sammen med Meijer i 36 år, så Josh kan virke som om, jeg er den gamle mand i gruppen, men jeg har set nogle rigtig gode ting gennem Meijer og gennem de tider, jeg har haft. Så det har været en sjov rejse.
Barry:
Og Josh?
Josh Barber:
Afkøle. Ja, mit navn er Josh Barber. Glæder mig til at være her sammen med jer. Har været hos Meijer i 16 år. Først 10 af disse år var alle en del af butikkerne, og derefter har de sidste seks år været en del af vores driftsteam. Så vi har fået fornøjelsen af at være en del af vores kundeoplevelsesteam, og vores team håndterer sådan set alle ting, der ruller ud til butikkerne til interaktioner med kunder såvel som alting på forsiden af virksomheden. Så tjek registre, servicedesk, sådan noget.
Barry:
Så I er de fyre, der dybest set sørger for, at tingene sker hos Meijer og bliver ved med at ske, tror jeg. Højre?
David:
Vi er nogle få af de mennesker, ja. du et par af det.
Josh:
Heldigvis har vi nogle venner med, ja.
Barry:
Jeg gætter på, at mange af lytterne i dag har hørt om Meijer eller højst sandsynligt er Meijer-kunder, men for de folk, der måske ikke er så bekendte, hvad ville du fortælle os om Meijer? Hvor længe har den eksisteret? Hvad betyder mærket? Hvad vil du dele med os om organisationen?
Dave:
Ja, selvfølgelig. Jeg springer først ind. Så Meijer startede i 1934 i Greenville. Så historien er ret unik, ikke? Hendrick Meijer var frisør i Greenville, kom over som en hollandsk immigrant, og da han havde lidt plads under sin barbersalon, besluttede han at prøve at åbne en lille købmandsbutik for folkene i Greenville. Gjorde dette på omkring $300 værd af kredit på det tidspunkt, var vellykket. Og som historien siger, er vi der, hvor vi er nu. Han åbnede sit første supercenter i 1962 i Grand Rapids, som havde både almindelige varer og dagligvarer, hvilket var unikt på det tidspunkt at have et one-stop-shop sted for alt. Og siden da, ikke sandt, Fred, var hans søn involveret i forretningen som 14-årig. Nu er hans sønner involveret i forretningen, og Meijer er på tværs af seks stater i Midtvesten. Er opvokset i Michigan, så alle i Michigan kender til Meijer, det er deres hjembybutik. Vi har alle vores hjembybutikker, men vi er i seks stater i Midtvesten, ikke? Michigan, Indiana, Illinois, Kentucky, Ohio og Wisconsin. Vi har omkring 270 butikker i øjeblikket og omkring 70,000 ansatte. Så det er en sjov virksomhed at være sammen med, en familieejet virksomhed. Og ja, jeg tror, at enhver, der hopper ind i Meijer, ved, hvem de er. One-stop-shoppen ved, at priserne er gode for dem, at kvaliteten af produkterne bliver rigtig god. Så det har været et rigtig godt, sjovt selskab, og at se den rejse om, hvordan vi udviklede os til, hvor vi er, er en rigtig fin historie.
Barry:
Og da jer begge har været i Meijer længe, Dave, så lyder det som om, hvad kulturen er hos Meijer? Vi talte om, fordi vi naturligvis har en interesse hos Chapman & Co., ligesom du har, i ledelse, men vi ved, at ledelse findes i kulturen og er med til at drive kulturen i en virksomhed. Hvis du skulle beskrive det for en, der måske er en kunde, der kender det som en kunde, men som ikke rigtig ved, hvordan det er indeni, måske Josh, jeg vil kaste det til dig i første omgang. Hvordan vil du beskrive Meijers kultur?
Josh:
Ja, det er et rigtig godt spørgsmål. Meijer er stolt og stolt af deres værdier og de værdier, de har. De etablerede dem for mange år siden og har været fleksible med de skiftende tider og tilføjet værdier, ret, efter behov, efterhånden som tingene kom op. Så vores kerneværdier om bare at tage sig af familie, friskhed, ting som den, hvor der er mulighed for at fokusere på teammedlemmerne såvel som fællesskaberne og kunderne, alt sammen med en drivkraft til at berige liv i fællesskaberne. Det er i sidste ende det, Meijer vil med forretning. Og jeg synes, at en af de fedeste ting, jeg er stolt af, er, at Meijer er en af de virksomheder, jeg er stolt af at sige, at jeg arbejder for dem, fordi de står ved de værdier. De står ved den forpligtelse over for fællesskabet. De er ikke kun derude for blot at tjene penge og blot vokse, og hvor mange butikker kan vi komme til, og hvor hurtigt det handler om det, som hvad gør vi virkelig for at hjælpe de samfund, vi er i, og hvordan kan vi etablere gode partnerskaber med disse lokalsamfund for at hjælpe den virksomhed med at trives og hjælpe begge sider, ikke sandt. Så hjælp det fra kundeperspektivet såvel som fra forretningssiden.
Barry:
Ja. Og Dave, hvad vil du tilføje til det, til oplevelsen af kulturen der? ja,
Dave:
Ja, jeg tror, at alt, hvad Josh sagde, men jeg tror, at et andet stykke, der virkelig fascinerede mig i mine 36 år med virksomheden, bare er familien, ikke sandt. Jeg tror, den tætte familie, der i alle vores stater, Josh og jeg kan gå til enhver butik, og vi kender butiksdirektørerne, vi kender deres navne, vi har set dem, vi har interageret med dem. Så det er ikke sådan, at du går ind i en butik af fremmede i dit miljø. Du kender folket. Og jeg synes, det er en rigtig fin ting ved det. Vi lærer alle at kende. Så store som vi er i seks stater, bliver vi stadig forlovet med dem, og de forstår, hvem vi er, hvordan vi kan hjælpe hinanden og den slags. Så jeg synes, at den familiekultur, sammen med det, Josh sagde om at påvirke vores samfund, har været virkelig cool for mig at se. Og jeg tænker for os, at jeg kommer på arbejde hver dag, vel vidende, at der virkelig har gjort mit job sjovt.
Barry:
Ja, jeg tror, at som en, der har indgået et direkte samarbejde med jer begge i de sidste par år om ledelsesarbejde, er jeg altid forbløffet over det engagement, du har som organisation til at tjene samfundet og være en del af det. Og det giver lidt mening, fordi de holdmedlemmer, der er en del af Meijer, også er fællesskabet. De er ikke adskilt fra det samfund. Og mind mig igen, jeg tror, du måske har nævnt, men hvor mange teammedlemmer har du i alle dine butikker?
Dave:
Jeg tror, det er omkring 70,000, giv eller tag.
Barry:
70,000. Det er mange teammedlemmer, der lever i en kultur. Jeg er nysgerrig efter, hvad du kunne være villig til at dele om, hvad der nogle gange er udfordringerne ved det, men især så du er i en nichedel af detailhandlen, du er i dagligvarer. Måske ville nogle mennesker kigge og sige, at du også er en stor kassebutik på nogle måder. Jeg ved, det ville være interessant at se, hvordan du kan beskrive det, men jeg går ud fra, mens du har fantastiske teammedlemmer, at det rum, du befinder dig i, også byder på nogle udfordringer med at engagere det team. Hvad kan du være i stand til at dele med os om blot nogle af de udfordringer, du står over for, som sandsynligvis førte til noget af Truly Human Leader-arbejdet og Truly Human Service-arbejdet, som vi vil tale om i dag?
Dave:
Ja, jeg går videre og starter. Jeg tror, at nogle af de udfordringer, vi ser, med alt inden for detailhandel er, at detailhandlen er en forretning, der går meget hurtigt. Vi har været i det i mange år fra os selv, men både vi arbejder i butikker og nu i vores roller, har vi set, hvor hurtigt det er. Og det er tider, hvor tingene bliver hektiske, ikke? Tingene går ikke altid, som vi ønsker, de skal gå. Tingene har hikke på vejen. Når som helst, når vi ser på at handle med kunder, er der altid nogle vanskelige situationer, vi kommer i, uanset om det er fordi vi ikke har et produkt, om fordi vi ikke har, at priserne ikke er korrekte eller hvad det nu kan være. Og jeg tror, det er nogle af de udfordringer, vi har, såvel som at sikre, at vi har hele produktet i gulvet, rigtigt. Vores butikker er store, vi har en købmandsside, vi har en GM-side, vi har en frontend-serviceside.
Så at modtage produktet fra bagsiden af butikken, sørge for, at det kommer til gulvet for vores kunder, og så at de kommer ud med de produkter, de har brug for gennem vores kasser og hjem til deres hjem. Så jeg tror, det er altid en stor opgave at sige, hvordan gør jeg min opgave samt at hjælpe kunderne, hvilket ikke altid er let at gøre med de folk, vi har i vores butikker eller, du ved, med mængden af kunder vi har. Så jeg tror, det er nogle af vores store udfordringer, at vi skal sørge for, at vi kan gøre alle disse ting sammenhængende, hvilket igen måske ikke altid sker, men hvordan gør vi alle disse ting sammenhængende for at sikre, at vores kunder få, hvad de har brug for og kan komme ind og ud af vores butikker.
Barry:
Så den fornemmelse af, at Josh, at den rolle, et teammedlem har med at få deres arbejde gjort og servicere og en slags hilse på kunden, at se kunden faktisk kan føles som deres hensigt med hinanden? Jeg har kun tid til én af dem. Jeg er nødt til at vælge en.
Josh:
Absolut. Ja, det er helt sikkert en stor udfordring bare at prøve det, det er balancegangen, ikke? En balancegang mellem, at jeg fik alt dette arbejde gjort og være rar og være endnu mere end rar, være mere imødekommende og faktisk holde den samtale i gang, holde kundeinteressen tilbage. Det er en kæmpe udfordring, som vi står over for med det, Dave netop var taler om. Om hurtigt tempo, miljø, tingene ændrer sig hurtigt. Der er masser af ting, opgaver, vi skal udføre, og det er nemt mange gange at ignorere eller glemme kunden for bare at fokusere på opgaven, ikke?
Barry:
Og hvad vil du sige, er målet, du har for, hvad du ønsker, at kunderne skal forvente, når de går ind i en Meijer-butik? Hvad er den oplevelse, du forsøger at formulere til teammedlemmet, som du håber, de har kapaciteten til at levere?
Josh:
Ja, vi har haft nogle samtaler frem og tilbage om, hvordan man viser det på den rigtige måde, og hvordan man forklarer det på en måde, der giver genklang hos et teammedlem, og du går ned ad familiens vej, at vi allerede har familiekulturdynamik i butikken for interaktion mellem teammedlem og teammedlem. Og hvordan giver du den varme velkomst af en familie, velkommen i butikken, men uden at være for akavet eller for mærkelig eller mærkelig, ikke? For ikke alle kunder ønsker at have en interaktion eller ønsker at have en langvarig samtale. Og nogle gange er det mere bare at forstå og læse rummet, ikke? Den type mentalitet med at finde ud af, at du er nødt til at ændre din hilsen for hver kunde, du har, og forsøge at føre disse samtaler og få teammedlemmet til at tro, at de kan være sig selv, de kan være dem, de virkelig er og interagere i en måde, der er ægte versus et script versus dette er måden, du skal sige hej til alle og spørge dem om kuponer hver gang. Men det er mere bare ægte. Bring dit autentiske jeg på den måde.
Barry:
Ja, jeg tror, det er den forestilling, jeg taler om, som er performativ kundeservice, hvor det er tydeligt, at personen reciterer et manuskript. Og jeg må sige som en, der er, jeg er en af de mennesker, der kan lide at sætte mine AirPods på og gå gennem butikken uafbrudt, upåvirket, hvad end ordet er, ikke? Det er fint, men jeg vil måske sludre ved kassen. Så det at være i stand til at forstå, hvad kunden har brug for og ønsker, og at lade teammedlemmet på en måde leve sig ind i det, lyder som en virkelig vigtig tilgang og en del af det, du gør. Lad os virkelig hurtigt, lad os omdirigere et øjeblik. Vi har talt om dine teammedlemmer, men når du tænker på kunderne, hvad er de udfordringer, du dog står over for i et miljø, hvor driften af en butik hele tiden foregår foran kunden. Du opererer, arbejder? Hvad er det for udfordringer, som teammedlemmer står over for ud over blot opmærksomheden, har jeg tid til det? Er der andre ting, der måske er mere menneskelige eller interpersonelle, som du havde lyst til, hej, på et tidspunkt skal vi blive bedre til det her, eller vil vi gerne være rigtig gode til det her. Hvad var den slags ting, du så, der sagde, at der kunne være behov for et yderligere niveau af lederudvikling her i Meijer? Dave, måske vil jeg bede dig om at tage den.
Dave:
Ja, jeg tror, at med det spørgsmål, Barry, tror jeg, det er for os, at man havde det samme serviceniveau, ikke sandt. i hele vores butik. Til din pointe, rigtigt, vores kunder kommer ind, de har alle forskellige behov. Vi vil sikre os, at vi er ægte med, hvordan vi interagerer med dem. Jeg tror ikke, vi så det helt i den gamle verden, og derfor var vi nødt til at justere vores servicekultur, fordi jeg tror, at en af tingene er, når vi taler om, vel, og du tænker på service, mit hoved går til hver butikken er frontend. Det er vores serviceområde, hvor jeg tjekker ud med kassereren, som du nævnte, jeg har en samtale, og jeg kommer ud af døren med de varer, jeg ville have og betalt for, ikke? For mig var det dér, jeg synes, servicen stod. Så for os er det, hvordan får vi den oplevelse for vores kunde at være meget ens gennem hele vores butiks fodaftryk?
Og nogle gange skete det aldrig, vel? Jeg bliver måske sagt hej til, når jeg går ind, du går og gør dine ting, tal ikke med nogen. Du ser vores teammedlemmer hovedet ned, vores ledere hovedet ned, til højre, og så får du dine ting, og du afslutter. Så der var aldrig en tanke for os, et fuldt afrundet program for at sikre, at vores ledere, nu lærte vi det? Ja, vi lærte nogle ting i vores lederudvikling, som både Josh og jeg sikkert har været igennem, men så vi virkelig det engagement? Og jeg tror, det var en af vores kampe, er rigtigt, hvordan sikrer vi, at denne kunde føler sig godt tilpas i vores butikker, ligesom vores hus, ret, som gæst, og at de får præcis den behandling, vi gerne vil have dem til have. Så jeg tror, det var en af vores kampe, vi så.
Barry:
Nå, lad os tale et øjeblik om den lederskabsrejse, for det fokus, du har taget i de sidste par år for virkelig at eje kundeservice som et brand, blev virkelig forudgået af en del år, hvor fokus var mere internt på lederudvikling . Så kan du snakke lidt om det? Da I begge var en del af den oplevelse som ledere hos Meijer, oplevede det, hvad handlede det så om for virksomheden? Hvad så du som ledere, der voksede din karriere hos Meijer? Hvad har denne Truly Human Leadership-rejse handlet om for Meijer, og hvordan har du set det vokse over tid i organisationen?
Dave:
Sikker. Jeg starter, og så lader jeg Josh tilføje her. Så for os, gennem vores lederskabsrejse og gennem det, vi har gjort med vores lederskabsprogrammer, Truly Human Leadership, kiggede vi virkelig på, hvordan vi tillader vores ledere at være ledere. Da jeg arbejdede i butikken som leder, var jeg en egentlig leder og en udfører af, du ved, at vi altid havde vores opgave, vi skulle udføre. Så hvordan giver vi disse mennesker værktøjerne til at være ledere og til at sikre, at de behandler deres teams med værdighed og respekt, rigtigt, og giver dem mulighed for at tage sig af dem, der er i deres pleje, når de går igennem det, ikke sandt, og sørg for, hey, alle tager sig af, de har det, de har brug for. Så det var den rejse, vi startede for år tilbage med dette program og sørgede for, at vores folk havde disse færdigheder, de værktøjer.
Vi har endda set det i vores DE&I-programmer om, hvordan tillader vi folk at være deres autentiske jeg gennem dette program om, hvordan leder vi, ikke? Du nævnte det på en måde tidligere, ikke sandt, den autentiske samtale, som jeg kunne have med dig som et teammedlem, som leder i vores butik. Så jeg tror, det er en af de komponenter, vi kiggede på. Og du ved, jeg vil fortælle dig, da vi så på et serviceprogram, gik jeg så til ledersiden af dette? Nej. Vi kiggede uden for boksen, og så, som jeg tror måske, i samtaler med dig, så på, hvordan gør vi dette til et ekstra link til dette program? Hvordan bliver vi ved med at bygge videre på dette? Det påvirker bare alt. Så det er en slags rejse, vi har set, ikke? Det er ikke sådan, at vi ikke havde ting, men jeg tror, vi var nødt til at ændre vores kultur for at sikre, at vi tager os af vores teams, så de kan, du ved, have de værktøjer og ressourcer, de har brug for, men os som ledere , at være i stand til at lede på den rigtige måde for at sikre, at vores teams har succes og vores butikker og det hele.
Barry:
Ja. Dave, jeg hører dig virkelig sige, at det både er at have værktøjerne til at lede, men også at få plads til.
Dave:
Korrekt.
Barry:
Josh, hvordan har den oplevelse været for dig som leder i Meijer? Jeg ved, at vi bare kunne tale om lederskabsprogrammet, men jeg synes, det ville være mere interessant bare at høre, hvordan oplevelsen var for dig som leder.
Josh:
Ja, absolut. Mens Dave talte, var det præcis det, jeg tænkte igennem, ikke? Så jeg var ikke en del af gruppen eller var ikke en del af teamet, der havde diskussionerne om, hvad der skal ændres, hvorfor skal vi ændre? Så jeg kender ikke så mange af de grunde, men jeg var i butikkerne på det tidspunkt og fik undervisningsstykket og var sådan set i stand til at tage det her på egen hånd og så hjælpe med at udvide det og så køre med det, ikke? Og med den virkelig empowerment, følte jeg, at det var en masse empowerment, der kom fra en virksomheds retning, næsten, af ideen om, at det er vigtigt, at du holder forretningen oven vande, at du tager dig af din afdeling, dine produkter, dit område, din kunde, men det er næsten lige så vigtigt, hvis ikke vigtigere, at du tager dig af dit team først, og du forstår, hvad dit team går igennem.
Og du forstår, som Dave nævnte, dem inden for dit område af omsorg. De er ikke kun medarbejdere, der gør et arbejde for dig, men de er virkelig en del af dit team, og du er i sidste ende ansvarlig for deres succes. Du er ikke kun ansvarlig for, at de clocker ind og clocker ud på de rigtige tidspunkter og lægger produktet på hylden, men du er ansvarlig for deres succes i organisationen, minimal succes med, ja, at få produktet op på hylden som hurtigt som muligt, men også karrierevækst, karrieremuligheder, give dem strækopgaver, hvor de på en måde kan træde ind og vise deres egen kreativitet og det værd, som de måtte have, som de kan være med til at bringe til organisationen, teamet, dit team og så resten af butikken, ikke? Så jeg følte, at den Truly Human Leadership-rejse, som vi gik på, de forskellige klasser, handlede om virkelig at sætte ejerskabet tilbage i hver enkelt person som menneske og omformulere tankegangen om, at lad os tage os af dem inden for dit plejeområde og hjælpe dem med at vokse og udvikle sig og så tillade dem at blomstre derfra, ikke?
Barry:
Og Josh, I har begge nævnt den sætning et par gange, span of care, som er en slags erstatning for, at jeg er leder med folk, der rapporterer til mig. Hvis du skulle forklare, hvordan plejeomfang er anderledes end det, hvordan viser det sig anderledes for dig som leder, eller hvordan du tænker på det team, du … har i dit plejeområde?
Josh:
Jeg tror, at en ting, der er sej for mig, er, at det var en virkelig mærkelig sætning i begyndelsen. Folk var ikke vant til at høre det, og man ville have nogle ledere, der ville sige det, nogle ledere, der bare ville sige mit team eller mine medarbejdere. Men nu er det næsten det samme som at sige hej, ikke? Folk har vænnet sig til at bruge det, og det er en del af den større kultur nu. Og igen, det knytter sig bare tilbage til, at det er en ændring i mindset, når du først tænker på de medarbejdere, der arbejder for dig på papiret, deres medarbejdere eller hvad som helst, men når du tænker på dem som dit job, er de en del af din span af omsorg og du er ansvarlig for deres udvikling og vækst, hjælper det dig med at nulstille, hvordan du interagerer med dem, og så behandler du dem anderledes, som Dave sagde med den værdighed og respekt. Du behandler dem med en direkte samtale om, fortæl mig, hvad der foregår, fortæl mig, hvorfor du tænkte over det på denne måde, og lad os se, hvordan vi kan få en fælles forståelse af, hvad der foregår.
Barry:
Ja, det er ret forbløffende, hvordan det virkelig er en sætning på tre ord, der fuldstændig kan omformulere, hvordan du tænker om en ting, som du troede, du forstår rigtig godt. Jeg ved, at Bob Chapman ofte siger, at vi i lang tid i erhvervslivet kaster rundt, og det gør mange virksomheder stadig, ordet manager, og alligevel ønsker ingen at blive ledet. Ingen kommer ind og siger, vær venlig at styre mig. Vi ønsker det ikke som ledere, og vi ved, at teamet ikke ønsker det. Så jeg elsker den følelse af omsorg, og hvordan du har udviklet det hos Meijer. Så der var et punkt, jeg ved, på denne rejse, hvor du begyndte at tænke, godt du ved, teammedlemmer er i vores plejeområde, men absolut er der en anden gruppe i vores plejeområde, som er vores kunder. Og så var der et nyt fokus i dit Truly Human Leadership-program, som gik til Truly Human Service, og det var virkelig et fokus på at engagere dine teammedlemmer omkring Truly Human Service over for kunden. Dave, kan du give os en fornemmelse af, hvad du oprindeligt håbede at opnå med det? Hvad var målene? Du sagde, hej, hvis vi gør det her godt, er det det, vi kommer til at se på den anden side, som vi måske ser noget af i dag, men vi vil gerne se mere af det. Hvad var formålet med det?
Dave:
Ja, jeg tror, Barry, da vi så på det her, og jeg nævnte det lidt tidligere, ikke? Vores nuværende servicemodel var, vil jeg sige, lidt forældet, ikke? Det var at sørge for, at vi siger hej, og vi hilser, ikke? Det var en standard kundeservice. Og jeg tror, at da vi så på denne tilgang, var det, hvordan vi tager os af ikke kun vores egne teams, men vores kunder bedre, ikke? Hvad skal vi gøre bedre, når de er i vores butikker? Og det var vores tankegang og vores sindstilstand, ikke? Og som jeg nævnte tidligere, var det ikke kun gennem frontenden, det var gennem hele butikken. Hvordan får vi bygget denne kultur gennem hele butikken, at lige meget om jeg træder ind ad døren, eller om jeg er legetøj, eller jeg handler i dagligvarer, ikke sandt, så har jeg adgang til den samme kundeoplevelse og burde få det.
Så jeg tror, det var en af komponenterne, fordi du ved, kunderne er vores forretning, ikke? Og jeg tror, du ved, vi taler altid om Freds citat, ikke? Kunderne har ikke brug for os, vi har brug for dem, vel? Og når vi ser på det, er det så sandt. Og hvordan tager vi os af dem, når de er i vores butik, og hvordan behandler vi dem med den værdighed og det behov, som de havde brug for? Og vi vidste, at Josh og jeg, da vi gik igennem dette, ville det ikke blive et nemt løft. Jeg mener, jeg troede aldrig, det ville være en kultur. Vi regnede faktisk med, at det ville være et program for at få os til at gå i en retning. Så for os at se, hvordan tager vi os af vores kunder, ikke sandt, de er mennesker, de har behov. Hvordan tager vi os af disse behov, når de er i vores butik?
Og hvis vi ikke kan få det præcise behov, hvad kan vi så gøre for at tilfredsstille det, de har brug for, så de kan fortsætte med at handle hos os? Som jeg nævnte tidligere, har hver kunde deres Meijer butik, jeg har Meijer butik, Josh har sin Meijer butik. Du hører det ude i marken, det er min Meijer, du ved. Og de har en stolthed som kunder over, at de kommer ind i den butik, og de forventer, at det svarer til deres forventninger. Så vi som butikker skal sørge for, at vi sørger for det til dem. Så jeg tror, det var en af de største ting, vi gør, at det ikke kun var for vores hold. Hvordan giver vi dem bare endnu et program? Det var, hvordan vi gør dette til en kultur, som vi fortsætter med at bygge på fra, da vi lancerede den i 2023? Så det var en af vores tanker, da vi rebrandede og relancerede dette.
Barry:
Og det er interessant set i bakspejlet, det virker nok ret givet. Ligesom det selvfølgelig er sådan, vi interagerer med kunderne. Men jeg er sikker på, at det i begyndelsen af dette virkede som en stor opgave. Vi er nødt til at få teammedlemmer, der virkelig er fokuserede på deres arbejde, som med rimelighed kunne tro, at det er en andens job, foran butikkens opgave at give kundeservice til pludselig at sige nej, alle er kundevendte. Og det kan betyde, at du er nødt til at træde væk fra den forestående opgave, som du stadig skal have gjort, forresten, så du kan have denne menneskelige interaktion, selvom det bare er for et par sekunder med en kunde, fordi de er i vores plejeområde. Så jeg vil nu pege på den løsning, som jeg ved, at vi hjalp dig med, som vi fik på plads, hvilket var lidt af en usædvanlig løsning.
Jeg tror, du erkendte, at der var et behov for at komme foran alle disse teammedlemmer for at hjælpe dem med at se deres rolle anderledes, for at hjælpe dem med at forstå deres forhold til kunderne, måske på en ny måde. Men jeg tror måske, at der var en diskussion om, at traditionel træning, som måske seniorniveau medlemmer af organisationen kunne være okay med, bare ikke ville flyve med frontline butiksmedarbejdere eller ledere, der både var ledere og udførere som Dave, du sagde, du var på ét point. Og løsningen var i det væsentlige en gamified version af træning, måske er gamified det rigtige ord, fordi det bogstaveligt talt var et brætspilskoncept i begyndelsen, som vi talte om. Helt ærligt vil jeg sige tidligt i vores arbejde med jer, at vi var lidt overraskede over, at I var villige til at tage dertil, fordi ikke alle organisationer vil sige ja til det. Hvad var din tanke i starten, ja, det giver fuldstændig mening. Vi bør lave en gamified version af træning. Det er svaret her, i modsætning til noget, der måske havde været lidt mere forudsigeligt. Og måske hvor du faktisk solgte videre i starten, eller var det et ret stort trosspring?
Dave:
Det er en god pointe lige der. Jeg er ikke sikker på, at jeg overhovedet blev solgt på et brætspil, du ved, for vores ledere, fordi, du ved, når vi ser på dette, vel, vi vil gerne sikre os, at alt, hvad vi laver fra en træning, har effekt og holder fast. . Så når I, jeg tror, I er opdraget, hey, lad os prøve en spilleplade, og vores sind tænkte sjovt, og jeg ved, at Josh og jeg, I ved, elsker at have spil og sådan noget, men fra en leders perspektiv, det var sådan set, vil de virkelig kunne lide det her, eller vil de synes, det måske er banalt, ikke? Det tror jeg, det var. Og så vil jeg fortælle dig, jeg var ikke solgt i begyndelsen, men vi vidste også, at vi kom ud af Covid, ikke? Vi kom ud af Covid i et par år. Vi har gjort så mange ting virtuelt med vores ledere, ikke? Så de bliver lidt følelsesløse over for nogle af de træninger, da du skal sidde og lære, og hvad er den bedste måde, da vi talte med jer om at gøre dette, og sørge for, at vi kan have de gode samtaler og ting, som vi prøvede at gøre noget personligt.
Og så vi gav det et skud med spillepladen, ikke sandt, og det vil jeg med alle, jeg tror, vi blev overraskede, da vi testede det af med vores regionale vicepræsidenter og markedsdirektører, jeg tror på vores virksomhedskontorer, ikke vi står tilbage og kigger og ser det engagement og den diskussion, de havde inden for den uddannelse, og du ved, hvordan de bliver konkurrencedygtige. Jeg vil fortælle dig, vores hold er konkurrencedygtige. Så for ikke at tabe ved ikke at have nok point. Så det var i sidste ende, jeg synes, det var en fantastisk måde at gøre dette på, og du ved, feedback fra vores ledere i slutningen af vores træninger, og da vi afsluttede dem i 2023 og tidligt 2024 var rigtig god feedback på det vi lavede. Så ikke solgt i starten, men jeg er glad for, at vi gik denne vej, fordi jeg tror, at diskussionen, som vi genererede med kun virkelige ting, gjorde indvirkningen, tror jeg, af, hvordan det virkelig var i stand til at blive taget tilbage til deres butikker og taget ned til deres hold.
Barry:
Hvad med dig, Josh? Var du klar over, hvor genial idéen var fra begyndelsen, eller skulle du også sælges på den?
Josh:
Jeg var bestemt ikke solgt i begyndelsen af spilidéen med voksne, vel? Med det samme er du ligesom, ja, nej. Det vil være banalt, især i en forretningsmæssig sammenhæng. Du tænker på de mærkelige isbrydere og teambuilding øvelser, som du laver for at prøve at opbygge noget af det kammeratskab. Det var der, min hjerne gik først. Men Barry, jeg er nødt til at give dig en lille smule kredit, en masse kredit for mig selv, skulle jeg sige. Det, der klikkede for mig, var i en af de allerførste sessioner, som Dave bragte mig ind i med holdet, og vi havde bare de indledende diskussioner som om, hvad vi tror, det næste er? Vi havde ikke engang Truly Human Service, som selv titlen regnede ud. Og vi var ligesom, hej, Chapman & Co. kommer til kontoret. Lad os tage os sammen. Lad os tage en samtale. Og Barry, du havde på en måde en præsentation, hvor du delte nogle forskellige ting, bad om forskellig feedback fra forskellige folk, og jeg tror, du allerede havde planlagt brætspilsideen, så vi på en måde kunne sammensætte og bygge vores egen brætspilsstil. .
Men det, du sagde, der gav genlyd, var fra vores barndom, hvad er det, vi husker mest? Og det var de skøre spil, vi fandt på som børn, ikke? Og jeg tror endda, du spurgte værelserne, hvilke regler husker I? Og folk havde skøre regler, som de huskede fra da de var 5, 6, 7, 8 år, ikke? Og sådan hænger det fast i dig, men du husker ikke alle de ting, du sad i en college-forelæsning eller endda en begyndelsestale, dimitterede fra gymnasiet eller sådan noget. Du husker ikke alle de ting, som de personer sagde. Og det var dybe individer med stor læring, og jeg er sikker på, at det var fantastisk som information, som du fik ud af det og sikkert hjalp dig i de første par år, men du husker det ikke efter flere. Men spillereglerne laver du fra du var fem år, ikke? Og så for mig var det sådan, åh, det her kan fungere. Det kan holde sig, fordi du husker de ting.
Barry:
Ja, jeg sætter virkelig pris på, at du husker det, Josh, for spørgsmålet er egentlig, hvilke spil du spillede, da du var syv eller otte år gammel? Og jeg er sikker på, at folk, der lytter lige nu, allerede er, de har svaret i hovedet. Der skal ikke noget til for at huske det. Så stærke er de. Du ved, jeg tror, vi var solgt på idéen af to grunde. For det første er der noget ret overbevisende forskning, der siger i træningsmiljøet, at gamified-træning har en meget højere retentionsrate af informationen, fordi det bare er mere engagerende, det er meget mere interaktivt, det er mindre transmitterende. Den anden ting, som jeg tror, vi vidste, var specifik for dit miljø, er, at hvert minut, nogen bruger på gulvet i træning, koster virksomheden. Det er ikke kun omkostningerne ved selve træningen, men tiden til produktivitet. Så hvor i en anden virksomhed kan du måske sige, åh ja, vi vil sætte folk i fire timers træning eller heldagstræning. Du havde et behov for at træne en betydelig procentdel af dine teammedlemmer på højst en time, halvanden time, ikke? Tror du, det hjalp på den korte tidsgrænse, at den gamificerede version af den passede så godt?
Dave:
Ja, det tror jeg, det gjorde. Jeg tror til din pointe, rigtigt, vi havde omkring 6,000 ledere, hvis jeg husker direkte, vi var nødt til at komme igennem på meget kort tid. og du ved, vores butikker får travlt. Så ja, jeg tror, vi var nødt til at tænke med jer, og jeg tror, at nogle samtaler hjalp os med at nå frem til, hvad der gør mest indflydelse. Så for os, du ved, jeg tror, vi var nødt til at tænke dette igennem, ikke? Hvordan får vi masserne afsluttet meget hurtigt og sikrer, at de får informationen til at tage tilbage til butikkerne på dette program. Og så, du ved, jeg tror, ja, vi talte det igennem, og du solgte os videre, men jeg tror, det var en af vores kritikpunkter, ikke? Jeg tror, det var vores eneste måde at gøre dette på med at have markedstrænere ude i marken, som vi havde mange af, da vi trænede omkring 80 markedstrænere, der var ude på vores veje og trænede dette program til vores ledere. Og det var en af vores måder, vi virkelig kunne forbinde og lave flere sessioner dagligt i en periode og få alle disse ledere igennem. Så ja, det gav mening, da vi begyndte at se det og noget af det indhold, som vi kunne levere i dette og sikre, at vores teams havde det, de har brug for i denne korte tidsramme.
Barry:
Og du havde nævnt Dave, at spillet, som egentlig var, det var et brætspil, men det var også et scenariebaseret spil. Så vi gav dem scenarier og sagde, I har lært virkelig menneskelige principper. Hvordan gælder det for at løse denne kunde- eller teammedlemsudfordring? Og så var det virkelig at lade lederne interagere med hinanden for at prøve at løse det, men gennem linsen af Truly Human Leadership. Men du nævnte, at den første gruppe, der gik igennem, var dine regionale vicepræsidenter og markedsledere. Hvad var tanken bag det? Fordi en anden måske siger, ja, lad os bare tage det direkte til frontlinjelederne i butikkerne her, som formodes at blive trænet. Og alligevel er vi her med et rum fyldt med regionale vicepræsidenter, som bogstaveligt talt var de første mennesker foran brætspillene, der kastede terningerne og gik gennem scenarierne. Hvorfor var det et vigtigt skridt i denne proces for Meijer?
Dave:
Så for os var det vigtigt, at vi startede på det niveau, hvilket vi ikke altid gør. Du har ret. Vi går nok pause til butikkerne med noget, ikke sandt, og så arbejder vi baglæns. Hvordan vi ønskede at gøre dette anderledes, fordi vi vidste, hvor stort det var, og hvilken indvirkning det kunne have for vores butikker og vores kunder og vores teams, var at begynde med de folk der på regionalt og markedsniveau for virkelig at få en, deres støtte på dette og give dem værktøjerne til derefter at være i stand til at coache ned, mens vi gik gennem de forskellige niveauer, ikke sandt, så de kunne begynde at dele denne information, før nogle af deres ledere gik gennem træningen. Og så, når de først har gennemgået træningen, lige, nu har de et lag af støtte over sig til at fortsætte med at presse vores struktur ned, vores metoder, som vi virkelig ønskede at bygge ud fra dette.
Og så sivede det bare lidt ned derfra, ikke? Så vi gik sammen med vores regionale folk, vores markedsdirektører, det vi kalder dem. Vi gik derefter med hele vores butiksledelse som vores næste gruppe, og så var vores sidste gruppe, vi lancerede, vores teammedlemmer med et e-læringsmodul. Men det gav mening, ikke? Fordi vi starter her, sætter vi kulturen, sætter tonen, og så drypper vi den ned. Så når det kommer ned til vores teammedlemmer, hører de allerede om dette, ikke? De ser det forhåbentlig i deres ledere af, hvordan tingene ændrer sig, hvordan de interagerer med vores kunder. Og det gav bare mening på den måde for os at gøre det. Og jeg tror, vi så meget god værdi i at gøre det på den måde med nogle af de ting, som Josh nævnte, vi så med målinger og ting, der bare ændrede sig inden for den korte tre til fire måneders periode meget hurtigt, end hvis vi ville have gjort det anderledes.
Barry:
Ja, jeg er enig. Jeg troede, det var så vigtigt, når vi arbejder igennem det, da vi arbejder tættere på frontlinjemedarbejderne for at kunne sige, at din leder over dig, lederne regionalt alle har været igennem denne oplevelse, og så de validerede den. Og den anden ting, vi ved, er, at vi faktisk også forbedrede oplevelsen undervejs, da vi så dem interagere, og hvad vi måske skal rette, hvilket Josh bringer mig til et spørgsmål. Jeg vil gerne spørge Dave om et øjeblik, hvilke resultater du har set af dette. Men vi lavede ændringer undervejs, vi lavede nogle gange forbedringer i farten. En anden, der måske overvejer dette som en tilgang til deres lederskabsrejse. Er der andre, noget man kan kalde det sige, ja, det kørte ikke altid så gnidningsløst, som vi måske havde troet fra begyndelsen eller nogen erfaringer, som du ville sige, ja, hvis vi skulle tilbage og gør det igen, måske ved vi lidt om det nu. Eller måske var det en perfekt rejse hele vejen, og der var ingen fejl overhovedet. Hvad ville du sige til det?
Josh:
Det er et rigtig godt spørgsmål. Sådan havde jeg ikke tænkt over det. Jeg tror, at jeg først lyttede lidt til, hvad Dave talte om og startede med regional- og markedsgruppen, noget, der ærligt talt var nervøs for at starte med den gruppe, næsten som et pilotscenarie og den spænding, der var i det rum at spille brætspillet, blive konkurrencedygtig, hoppe frem og tilbage, samt manglen på at tjekke telefoner og foretage telefonopkald og sådan noget. Som om det var, wow, de er forlovede. Og så gik det over til at besvare dit andet spørgsmål der, ligesom det var okay, hvordan var det næsten mere, hvordan kan vi holde denne spænding i gang? Og jeg tror, at det, jeg ville gøre anderledes, er en form for check-in med vores regionale trænere og markedstrænere, som vi sætter op for at holde spændingen i gang og nogle flere kontroller og balancer med den overordnede følelse af, hvordan træningen blev spredt ud til masser, kalder vi det.
Vi bragte ligesom alle markedshandlerne ind på firmakontoret, havde en hel dags session med dem. Kørte dem først gennem spilscenariet, så de kunne forstå det, og gav dem derefter tips og værktøjer til, hvordan de kan facilitere og på en måde lede den klasse. Jeg tænker på noget, som jeg ville have elsket at gøre, som vi bare ikke havde tid eller ressourcer til at gøre det, men er lidt mere check and balance med den gruppe, ikke? Følg op med dem. Vi havde et par steder, hvor vi fik noget feedback, og det var altid de samme fem til seks ledere, der var villige til at dele og ville tale om det og give os tips til at ændre dette, det giver ikke mening, hvorfor er det skrevet dette måde eller hvad som helst. Men vi havde, hvad, Dave, 50 jeg har lyst til, ikke? Ligesom markedstrænere, og vi hørte kun fra gerne, du ved, 10% af dem. Så jeg ville elske at få noget mere af den feedback og være personligt til de flere af sessionerne for at høre, hvordan det går, bare for at sikre, at den samme spænding sker på en måde i hver af de forskellige sessioner.
Barry:
Ja, det er en god pointe. Og også, jeg tror, den anden ting kan være, at selve den gamified træning kan være sådan en topoplevelse, at man så må sige, jamen, hvad kommer der så også efter det? Så kan du holde det i gang konsekvent på tværs, mens du ruller det ud på tværs af en stor organisation? Og efter det, hvad gør du, ikke? Og det er noget af det andet arbejde, vi har lavet, og det er hvordan man kan opretholde det, er virkelig vigtigt. Men en del af det er også at sige, om det faktisk har indflydelse? Så det er én ting at sige, at folk gennemgik en træningsoplevelse og havde det godt og nød det. Du håber, de husker det, men næsten helt sikkert kiggede du på mere langsigtede målinger eller mere forretningsfokuserede målinger. Dave, kan du overhovedet dele noget om det, hvad du så på, eller hvilke resultater har du set, der får dig til at føle, ja, det faktisk flyttede nålen for os?
Dave:
Ja, der var nogle målinger, som vi kiggede på som en virksomhed, ikke? Som os som et lederteam på servicesiden af virksomheden, fordi vi i sidste ende ser de målinger, der kommer ind fra vores kunder, ikke? Og, du ved, bare generelt, hvordan klarede butikken sig? Jeg tror, det er et par målinger, vi så lige fra træningen. Hvis jeg træder tilbage, Barry, til træningsstykket, ikke? Dette var den højeste nogensinde deltog og tilmeldte træning, vi har haft hos Meijer, i vores virksomhed, hvilket var meget fedt at se, fordi jeg synes, der var en kløe for at komme ud på banen igen og lave noget personlig træning. Men jeg tror også, at de var meget engagerede i, sagde Josh, af alt, hvad vi så og telefoner ned og diskussioner og alt muligt. Og jeg synes, det var rigtig fedt, hvordan vi virkelig så, hvad vi var nervøse for, tag virkelig fat i det.
Så det var en af de ting, vi syntes var rigtig seje, bare fra et træningsstykke om, hvor velbesøgt og hvor godt tilmeldt dette var at komme ind i det program. Fra et metrics perspektiv har vi set vores, du ved, vores metrics fra vores butikker stige fra en kundeoplevelse, ikke? Vi har set dem gå op fra et tidspunkt, hvor vi før havde dette program til et år efter, ind i nu, vi kom for at se, du ved, nogle ting, såsom venlighed, disse målinger er virkelig gode, teammedlemmers engagement, du vide. Nogle af de ting, som vores kunder manglede, og vi ser, at disse målinger fortsætter med at opbygge. Siger ikke det er perfekt, vel? Vi har muligheder, men jeg tror, du ved, Josh og jeg har set nogle ting, hvor vi sagde, mand, det er virkelig fedt at se. Og nogle butikker klarer sig rigtig, rigtig godt. Og nogle butikker har vi nogle muligheder, som jeg nævnte. Men jeg synes bare at se, at stigningen i statistik i, hvordan vores kundeservicescore er steget, har været rigtig fedt at se, du ved, i løbet af det sidste halvandet år, og hvor vi vil fortsætte med at presse disse. Så det har været rigtig fedt.
Barry:
Og hvad er der forude nu? Så du har haft gode resultater af det, men du skal selvfølgelig holde dig på toppen. Du er nødt til at holde din opmærksomhed fokuseret på kunder, der vil være ret krævende. Jeg ved, at I altid skal forholde jer til feriesæsonen og de store krav til det. Hvordan planlægger du at fastholde virkningen af det og sikre dig, at teammedlemmerne holder fast i dette og bliver ved med at leve det ud? Hvad er dine planer for det?
Josh:
Opretholdelsesværktøjet, mand. Opretholdelsen, opretholdelsen, opretholdelsen. Vi snakker meget om det. Vi taler om meget med forskellige ledere. Vi har lige haft et par forskellige butiksdirektørseminarer, hvor vi fik alle butiksdirektørerne samlet her mod slutningen af året før det, ligesom, dårlige hastværk til feriestart. Og vores del af kundeoplevelsessamtalen handlede om at holde budskabet i gang, og vi kan ikke holde budskabet i gang, medmindre toppen fortsætter med at tale om det. Så så længe butiksdirektørerne, markedsdirektørerne og regionsledelsen, hvis de taler om det, om kunde før opgave og menneske før bare nogen, der køber varer fra butikken, er det virkelig opretholdelsesstykket, ikke? Og jeg føler, at vi allerede har været i stand til at få fat i nogle værktøjer og få nogle ting, hvor vi holder budskabet i live. Og jeg føler, at fra vores side, Dave, næsten alt, hvad vi sender ud til butikkerne, skubber til butikkerne, alt har det Truly Human Service-branding på sig, så vores budskab er konsekvent, at hej, det her er vigtigt. Dette skal forblive top of mind og top of focus. Og så hjælper det butikkerne med bare at huske i sæsonens travlhed, så butikslederen ikke bliver for fokuseret på opgaven med at lægge varen på hylden, og at de selv sætter farten ned og stadig interagerer med deres team og med kunder.
Dave:
Ja, Josh. Og for at tilføje til det, ikke? Du ved, vi har lige chattet med vores butiksdirektører, som du nævnte, ikke? Vi delte nogle ting. Hvordan holder vi dette? Bare fordi vi stoppede med at træne tidligt 2024 for at få resten af vores folk igennem det, har vi gjort mange ting gennem året for at holde dette på forkant, så vores ledere kan gøre det, mens de går rundt i butikken, og sørge for, at de ser på servicekomponenter. Er der teams, der hjælper kunder? Hilser de rigtigt? Hvis de ikke er det, hvordan fortsætter de med at have den samtale? Vi sender nogle ting ned til, du ved, kvartalsvise hykler, ikke? Tag en samtale. En af vores ting var, du ved, hvordan fortsætter vi med at byde velkommen, pleje og værdsætte vores kunder, mens vi går igennem dette? Så det er ikke gået væk. Vi fortsætter med at forstærke. Og så vil vi selvfølgelig, som du ved, Barry, lave en 2.0 version af dette kursus her i 2025 på en måde, hvordan tager vi dette og sætter disse værktøjer mere i gang med nogle virkelige scenarier såvel som nogle andre ting, vi laver med et ledelsesværktøj og sådan nogle ting bare for at holde disse ting i gang og front. Og jeg tror, at de ting, vi hørte de sidste par uger fra Josh og jeg, var en rigtig god spænding i nogle af de værktøjer, vi delte med dem, som vi lancerer her, og hvordan vi vil bruge dem. Og jeg tror, så, appetitten er der stadig for, at de kan fortsætte med at gøre nogle ting. Jeg tror, de beder om mere, og vi vil give dem mere. Så vi er spændte på, hvad vi har på vej her lige gennem ferien en lille smule. Og så virkelig ind 2025 at holde denne opretholdelse i gang.
Barry:
Ja, jeg tror, at det virkelig forstærker den forestilling om, at det at være en virkelig menneskelig leder ikke er noget, man går til en klasse og lærer, eller nogle få teknikker, man opfanger og prøver, og så kommer man tilbage til hverdagen. Det er noget, du forpligter dig til som den måde, du dukker op, den måde, du opfører dig på, den måde, du interagerer med dit team på. Så I har begge været en del af en virksomhed, der i næsten 10 år nu har været på en Truly Human Leadership-rejse, og til sidst også vokset det til en Truly Human Service-rejse. Kunne vi slutte i dag, måske med, at I hver især bare taler kort om, hvad det har betydet for jer som ledere, ledere hos Meijer, ledere i en virksomhed, der har denne forpligtelse til Truly Human Leadership. En slags tanker om de ledere, du er i dag, hvad betyder det for dig? Hvad betyder det om, hvordan du dukker op? Hvad er vigtigt for dig ved det? Josh, måske starter vi med dig på den.
Josh Barber"
Sikker. Det kommer ned til mange eksempler, ikke? Og på en måde at se eksemplet inden for Meijer-kulturen, og i lighed med, hvordan vi allerede i dag diskuterede med Truly Human Service, hvordan vi startede på toppen. Og den slags rullede ned, og der var begejstring og interesse fra regionen og markedslederskabet. Og så, efterhånden som det gik ned i butikkerne, fungerede og flød det rigtig godt. Jeg vil sige, at den samme tankeproces for mig har været at se eksemplet med seniorledere eller mit direkte lederskab, der har det sande menneskelige synspunkt og samtaler, så det er et nemt eksempel for mig nu at følge. Og fordi det på en måde starter i toppen, ser vi, at vores ledere allerede handler på den måde og interagerer med mennesker. Executive teamet vil sætte farten ned i hver butik og tale med teammedlemmer, sige hej til dem. De vil sikre, at de også taler med kunderne. Det er lige meget deres titel eller kvaliteten eller prisen på det jakkesæt, de har på, ikke? De vil stadig sænke farten og på en måde have den menneskelige interaktion, den menneskelige samtale. Jeg ser det som et godt eksempel, og ligesom, ja, det er her, jeg vil blive ved med at arbejde, og det er det, jeg vil blive ved med at gøre. Og så lever det sådan set også ude på min side.
Barry:
Og, Dave, hvad med dig?
Dave:
Ja, jeg tror også, at et par ting der, Barry, er, du ved, det har været rigtig fedt at være en del af denne rejse, ikke? For et par år siden, da vi startede, troede jeg ikke, at jeg ville være så involveret i denne del af det, som mit team er, men det har været rigtig fedt at se, og du ved, som Josh nævnte, det er fedt at se det dette er bare ikke talt om i en service stykke. Og han nævnte, hvordan seniorledelsen deler denne ting, og de gør det, men vi hører det også fra vores virksomhedspartnere, mens de udruller programmer. Jeg har hørt det sige, at vi skal sikre os, at vi gør dette i et virkelig menneskelig service-aspekt, ikke? Og det er lidt sjovt, at du ikke tror, at fra et måske merchandising-perspektiv, at du ville høre det. Men vi hører, at det altid er noget i deres tanker, når de ruller noget ud, hvad der er bedst for kunden og nogle af de ting, vi kan gøre og den slags ting.
Så for mig at se rejsen, har jeg været en del af de fleste af de 10 år her med lederskabsrejsen med dette og nu med Truly Human Service, selv fra min side, hvordan arbejder jeg overhovedet med mine teams, ikke ? Hvordan gør jeg, ikke kun til din pointe, jeg er ikke bare en manager. Jeg sørger også for, at de har det, de har brug for, at jeg tror, at vores teams internt, når vi lancerer dette, tager vi os af vores teams, ikke? Har de den gode balance mellem arbejde og privatliv? Har de de værktøjer, de har brug for, du ved, alle tingene for at holde dem glade i deres roller? Og vi har de samtaler og en-til-én hver anden uge, som vi har. Og hvordan har du det? Hvad kan vi gøre for dig? Er der noget du skal bruge? Jeg mener, dem har vi. Jeg tror, det bare er blevet en del af vores naturlige kultur nu, som vi måske ikke har set for 10 år siden, ikke?
Og for os at se vores tidligere ledere, nogle af vores tidligere ledere dele dette, og så hvordan vi lærer af dem, og hvordan vi tager vores hold i butikkerne, er ret cool. Og jeg tror, at for at tilføje Joshs en ting mere, er det lidt fedt at se vores seniorledere genkende teammedlemmerne i butikken. Jeg tror ikke, vi har nævnt dette, vel? Vi har et anerkendelsesprogram, som de kan genkende enhver i en butik, der er gået ud over, hvad enten det er i deres butik, deres lokalsamfund, i deres job, at de bliver anerkendt af, du ved, deres seniorledelse eller af deres seniorledere i deres butik for at se den anerkendelse, der bringer noget lykke til de hold, ikke? For det er et stolt øjeblik, at jeg får denne, du ved, denne anerkendelsesmønt, ikke? Og det har også været noget rigtig fedt at se, som vi har set. Og så ja, for mig har det været en sjov rejse, og for os at fortsætte med at leve dette og dele det, når vi er ude i marken, er virkelig spændende.
Barry:
Nå, jeg vil slutte af med at anerkende jer begge for at dele så meget med os i dag, for jeg har selv set, hvilke gode ledere I er, og hvad I bringer til Meijer, og det er virkelig bare imponerende at se en organisation som Meijer, der er forpligtet til denne Truly Human tilgang til ledelse og virkelig at kunne vise, at det ikke kun handler om mennesker, det handler også om forretning, og at det handler om forretning, fordi det handler om mennesker. Og det er en god cirkel det der. Så jeg sætter virkelig pris på, at du deler det indvendige billede af det i dag, og spændt på at se, hvor en pioner som Meijer vil tage dette næste skridt. Så tak til jer begge for at være med i dag.