Jacob Stoller har tidligere været med i vores podcast for at diskutere hans sidste bog, The Lean CEO: Leading the Way to World Class Excellence. En del år senere har han en ny bog: Produktivitet reimagined: knusende præstationsmyter for at opnå bæredygtig vækst.
Denne episode byder på en fascinerende samtale om udviklingen af Jacobs tænkning mellem skrivningen af hans to bøger, der smeltede sammen omkring ideen om produktivitet. Ser vi primært ideen om produktivitet gennem den rigtige linse, og hvordan kan virksomheder gribe ideen om produktivitet an på en mere bæredygtig måde? En, der gavner ikke kun virksomheden, men også folkene indeni.
Også i denne episode berører vi emner, der i øjeblikket er på forkant med produktivitetsdiskussionen, såsom AI og fjernarbejde. Jacobs forskning i disse aspekter af produktivitet kan overraske dig.
Transcript
Jacob Stoller:
Jeg kommer virkelig til hele dette felt som journalist. Jeg har været en business slash tech journalist siden omkring årtusindet. Så jeg har gjort den slags i et stykke tid. Og jeg startede faktisk med teknologi, og så opdagede jeg Lean World omkring 2010 og var virkelig fascineret af det, fordi her er lige pludselig en måde at administrere mennesker på, som jeg aldrig havde hørt om før, men det handler om at respektere mennesker og ved at bruge folks kreativitet til at vokse forretningen, hjælpe med at vokse forretningen gennem højere produktivitet, bedre kvalitet, den slags. Så jeg blev ret tilhænger af det, og det førte til sidst til min bog, Lean CEO, og det var sådan jeg mødte Bob Chapman. Og Lean CEO var virkelig en undersøgelse af den, gætter jeg, udøvende vinkel på Lean. Mange bøger om Lean fortæller om de praktiske ting, der bliver lavet på arbejdspladsen.
Meget, meget fremragende bøger, forresten. Men jeg følte, at der var behov for mere forståelse for, hvad der sker i bestyrelseslokalet, hvad der sker, hvad siger man til aktionærerne, hvad siger man til medierne, den slags. Så jeg interviewede en flok administrerende direktører, inklusive Bob, og kom til den konklusion, at der ikke rigtig var en fælles spillebog i Lean World. De var faktisk, hver virksomhed syntes at have deres egen måde at gribe det an på. Så det var virkelig en øjenåbner. Siden da har jeg fulgt de forskellige problemer og stadig snakket med folk og skrevet artikler. Jeg har fundet ud af, at det, der virkelig betyder noget bag Lean, ikke er teknikkerne eller metoderne, det er, at der er nogle meget grundlæggende sandheder bag Lean. Med andre ord, grunden til, at Lean virker, er nogle meget grundlæggende sandheder om den menneskelige natur, og hvor gummiet møder vejen på dette, er virkelig produktivitet.
Can we as a company grow our output with an existing set of resources? And that's what productivity growth is all about. And interestingly enough, the IMF, International Monetary Fund, just came out with, they have a magazine that they publish. It's called Finance and Development, and they've just dedicated their entire September 2024 issue to productivity. And the editor wrote something, and I couldn't have said it better, she says, productivity is a foundation of prosperity. The only way a country can raise its standard of living sustainably is to produce more with existing or fewer resources. It's that simple. Really that's what we're trying to do, I think with Lean, or as we can talk about some other methods as well, is again, do we increase our output with a given set of resources? So that's what it focused on in the book. How do we grow productivity? What are the methods behind it? And I found some very surprising things.
Brent Stewart:
Det er ni år siden Lean CEO kom ud. Det er klart, at din nye bog kommer fra det og nogle af dine oplevelser siden da. Men efterhånden som årene gik før dig, smeltede ideerne sammen til din nye bog, hvad så du i kølvandet på udgivelsen af Lean CEO?
Jacob:
Jeg skal lige fra toppen nævne William Edwards Deming og Demings arbejde. Og det havde jeg måske ikke studeret så meget, som jeg burde, da jeg skrev Lean CEO. Men hans ideer er bare utrolige. Og jeg tror, at hans ideer er meget relevante for virksomheder som Barry Wehmiller, fordi han virkelig var meget kritisk over for den fremherskende ledelsesstil. Faktisk, og jeg tror, Bob vil elske dette, dedikerede han sin sidste bog, som han skrev lige før han døde i 1990'erne. Han sagde, denne bog er for folk, der lever under tyranni af den fremherskende ledelsesstil. Så han så virkelig, hvad der var galt med status quo, og han havde en vidunderlig måde at formulere det på. Så jeg var heldig at kunne tale med nogle administrerende direktører og forskellige folk, der har fulgt Demings metoder og lært, at der er adskilt fra Lean, selvom der er meget overlap, jeg mener, men adskilt fra Lean er der mange der sker rigtig gode ting på arbejdspladsen.
Deming blev introduceret til amerikanerne, den vidunderlige historie, dette går helt tilbage til 1980, hvor alle var meget bekymrede, fordi kronjuvelerne i det industrielle Amerika blev besejret af japanske virksomheder som Toyota. Så du har General Motors og Ford, alle disse virksomheder i økonomiske problemer. Jeg synes, Chrysler var den værste. Jeg tror, de var konkurs på et tidspunkt. Men i hvert fald var dette et kæmpe chok, fordi Amerika havde været en slags industrielle mester i verden, virkelig. Så i hvert fald, der var et tv-program, der undersøgte dette, hvorfor er vi i sådanne problemer? Og det hed: "Hvis Japan kan, hvorfor kan vi så ikke?" Og det viste sig, at det japanske mirakel, som de kaldte det, stort set var blevet muliggjort af en amerikaner ved navn William Edwards Deming. Og han var gået der som statistiker, men viste sig at være meget mere end det.
Han forstod ledelse, han forstod proces, og han havde hjulpet japanerne med at udvikle deres systemer, hvilket gjorde dem i stand til at være enormt produktive. Dette var produktivitet. Du har japansk bilproduktion, der udproducerer amerikanske virksomheder i forholdet to til én. Så de var meget, meget succesrige baseret på produktivitet. Og Demings metoder fortsatte med at påvirke amerikanerne. Han rådførte sig med en række virksomheder og den slags, men det tog aldrig rigtig fart, som han havde håbet, det ville. Men ideerne er der stadig, og de er stadig enormt effektive. Så det var en del, jeg tror, at det, jeg så, var Demings ideer, og hvor magtfulde de er. Men jeg lærte også, at der er meget af det, jeg plejede at kalde Lean-agtig tænkning i virksomheder, der ikke ved noget om Lean. En af dem er en miljøvirksomhed, en virksomhed, der laver bæredygtighedsprojekter. Og det, de gør, er, at de ikke ser på bæredygtighedsproblemer gennem den traditionelle form for organisationsdiagram-logik.
De ser ikke på forskellige afdelinger og siger, jamen, lad os ordne det her. Lad os ordne det. De ser på hele det holistiske billede af, hvordan det hele fungerer. Og det minder meget om Lean, fordi man med Lean ser på værdistrømme, og som kan krydse forskellige afdelinger. Nå, dette firma, Enviro-Stewards, gør stort set det samme. De ser på hele det store billede. De foretager en vurdering af energi eller ressourcer, og hvor de går tabt, og de afslører det. Så det er et eksempel. Jeg kiggede på en anti-fattigdomsorganisation, der i stedet for at ansætte socialarbejdere til at gå ind i lokalsamfund og fortælle folk, hvad de skal gøre for at komme ud af fattigdom, handler det om at respektere de mennesker, der er fattige og respektere det faktum, at de sandsynligvis ved, hvordan de skal komme ud af fattigdom. Vi skal lytte til dem, og vi skal give dem de ressourcer, de har brug for. Så det var endnu et eksempel, fordi jeg synes, at lean taler om respekt for mennesker, respekt for viden på arbejdspladsen. Så jeg indså, at mange af den slags tænkning er ret fundamentale, og vi er nødt til at se på det med en slags lidt bredere linse, formoder jeg. Og jeg vil kalde det en produktivitetslinse, hvor vi generelt ser på, hvordan forbedrer vi produktiviteten?
Brent:
I din nye bog, Produktivitet gentænkt, med det samme taler du om kommando-og-kontrol-tilgangen til ledelse og til forretning. Og en af de ting, du siger lige fra toppen, er, at der er fem myter, der gør det svært for ledere at opgive den slags standardtænkning om ledelse eller om at drive en virksomhed. Kunne du tale om de myter lidt?
Jacob:
Myte nummer et er virkelig denne idé om, at du kan tage stykker af ressourcer i en organisation, og du kan adskille dem, så hvis succesen for denne afdeling, hvis hver afdeling følger et sæt målinger, og de har succes, så vil hele lig med nogle af delene. Du sætter det hele sammen, og du får en succesrig virksomhed, og sådan fungerer det faktisk ikke. Du ender med alle slags konflikter, og jeg vil lige give dig et eksempel. Jeg mener, der er åbenbart hundredvis af dem, men lad os sige, at du har en salgsafdeling. Lad os sige, at du har et firma, der sælger udstyr til opvarmning, opvarmning, ventilation og aircondition. Så du har en salgsstyrke, ikke? Og salgsstyrken har en kvote, og hvis de laver deres kvote, så er det en god ting. Og så har du måske en installationsafdeling, der udfører installationer, og de ønsker at blive brugt på fuld tid og hvad som helst, så det har en metrik. Og måske har du din serviceafdeling, og deres opgave er måske at løse serviceproblemer så hurtigt som muligt, okay? Så du regner med, at de alle har deres uafhængige målinger. Så lad os antage, at der nu kommer en sælger, det er slutningen af kvartalet, sælgeren lukker en stor aftale. Så nu for at lukke den aftale, som vi alle ved, kunne den have været nødt til at give indrømmelser. Det kan være en stor-volumen aftale, den kan have særlige ting, der skal gøres for at få det til at fungere. Så sælgeren lukker handlen, klokken ringer og alt det der, og så går handlen videre gennem kæden, og den går til installationsafdelingen, og de finder ud af, at alle disse indrømmelser betyder, og hele stigningen i volumen betyder, at de skal gøre en ekstra indsats. De er nødt til at ansætte folk på overarbejde for at få handlen i stand.
Så deres målinger ved udgangen af det kvartal, det næste kvartal, ser måske ikke så godt ud, og så går det videre til serviceafdelingen. Nå, måske blev der sagt nogle ting, eller der var nogle misforståelser, og servicefolkene får nu bare alle slags ekstra serviceopkald, som er meget svære for dem at håndtere, så deres numre kommer til at kæmpe, ikke? Så det er ret typisk. Du får organisationer, hvor folk og afdelinger forfølger deres egne målinger, men så skader det den anden, hvad der foregår i andre afdelinger. Så det er virkelig, hvad jeg kalder myten om segmenteret succes. Ideen om, at hvis hver afdeling lykkes, så vil hele virksomheden lykkes. Og det er faktisk ikke nødvendigvis tilfældet.
Brent:
Der er et par af disse myter, som jeg synes er ret interessante, men myten om tekomnipotens, det er et virkelig interessant spørgsmål lige nu på grund af den måde, AI bliver forkæmpet på som løsningen på alle verdens problemer. Kan du tale lidt om det? Denne myte om tekomnipotens? Jeg ved, at AI er en del af det, du taler om der.
Jacob:
Ja. OK. Tja, igen, hvis vi kredser tilbage i historien, mener jeg, at jeg tror, at der var denne periode, hvor teknologien skabte, der var enorme, enorme gevinster i produktiviteten med masseproduktion, der gik fra 1920'erne, 30'erne, 40'erne, 50'erne og sådan noget. Men det, der virkelig skete, er, at den slags udjævnes, du havde, og de gevinster var allerede realiseret. Og så folk håber lidt, kan vi få en tilbagevenden til det? Og der er alle mulige forhåbninger om, at den nyeste teknologi vil bringe det tilbage. Men indtil videre er det ikke lykkedes, og især mellem krakket i 2008 er investeringerne i teknologi ikke rigtig blevet til produktivitetsforbedringer. Og en del af problemet her er, at vi har at gøre med en anden verden, end vi var helt tilbage i begyndelsen af 1900-tallet. Vi har at gøre med en verden, hvor producenter, for eksempel, er mere opfordret til at lave scenarier med lav volumen, høj mix, ikke?
Så der er brug for meget mere smidighed, og det er meget svært at få smidighed med maskiner. Du sætter dem op, og de kører godt ved høje hastigheder og volumen. Men hvis du hele tiden skal lave forandringer, bliver teknologien meget ineffektiv. Så det, vi for eksempel ser med robotter nu, er, at i stedet for at have disse massive fuldstændig automatiserede linjer, ser vi kollaborative robotter. Og det er det hurtigst voksende område lige nu, hvor robotter arbejder side om side med mennesker. Så du får folks opfindsomhed og fleksibilitet, og så får du robotteknologi, der måske udfører noget af det mere farlige gentagne arbejde. Så du har din svejsning og måske noget, det er et kæmpe stykke udstyr eller noget, du svejser, og måske involverer det at rejse dig op på et stillads. Så du får robotten til at gøre det, og nu kan du træne en kollaborativ robot bare ved at holde det værktøj, den bruger, og køre det gennem en svejsning eller hvad det nu er.
Så den kollaborative side af dette er meget kraftfuld, men det handler ikke om at erstatte arbejdere. Det sker ikke. Der er stadig mangel på arbejdskraft. Det handler om at gøre folk mere produktive. Men jeg tror ofte, at den ROI, som folk håber på med automatisering, er, at jeg vil fyre arbejdere, jeg vil fyre arbejdere. Og det er ikke lykkedes indtil videre, AI, jeg tror, der var folk, der troede, at det ville ske. Jeg synes, at prognoserne om kunstig intelligens bliver mindre og mindre, sådan set sprudlende og lidt mere realistiske. Og jeg tror, at vi får kunstig intelligens til at arbejde med mennesker, støtte mennesker, hjælpe folk med at være mere produktive, men de vil blive værktøjer i stedet for erstatninger af mennesker.
Brent:
Lad os tale lidt om myten om bundlinjen. Hvad mener du med det?
Jacob:
Folk har en tendens til at tro, at hvis de ser på økonomien, ved de alt, hvad de behøver at vide om, hvor produktiv en virksomhed er. Men der er mange aspekter af produktivitet, der trodser finansiel logik, og en af dem, faktisk Deming udtrykte dette meget godt, og de kalder dette nu Deming-kædereaktionen, men i en produktionslinje. Og jeg tror, at jeres operationsfolk vil bekræfte dette, forbedringer sker sammen. For eksempel, hvis du investerer i kvalitet, hvis du forbedrer kvaliteten på en produktionslinje, vil det ved at forbedre din proces automatisk gøre, at den løser sikkerhedsproblemer, og i sidste ende vil det reducere omkostningerne, fordi du så ikke har omarbejdet, du har ikke kundeservice problemer og alt den slags ting. Så det er et kendt faktum inden for produktionslogikkens proces. Men folk på den finansielle side ser det ikke, fordi det er ikke-finansielle målinger.
Så hvad finansfolkene ser, er blot input. De ser, at alt koster arbejdskraft, ja, det koster materialer, ja, det er en omkostning. Nå, faciliteter, det er en omkostning, alle omkostningerne. Men hvad de ikke kan se, er, at det er at forbedre disse processer og forbedre alle de aktiver, vi investerer i, at forbedre det, vi kan få ud af dem, der virkelig vil generere bæredygtig produktivitetsvækst på lang sigt. Så uanset om økonomien ikke viser en masse ting, viser de heller ikke kultur, og fordelene ved en produktiv kultur, og hvordan folk arbejder sammen og er begejstrede for deres arbejde, hvordan de kan skabe langsigtet økonomisk velstand. Så det er en slags myte om bundlinjen, at du ikke ser mange af de fordele, produktivitetsfordele, du får fra en engageret arbejdsstyrke.
Brent:
En af de andre myter, top-down vidensmyten, som du kalder det, det er noget, der også ligger Barry Wehmiller meget nært, fordi det er en af de måder, vi nærmer os, at vi har integreret Lean og kontinuerlig forbedring i vores processer. ved at lytte til vores folk. Kunne du fortælle lidt mere om denne top-down vidensmyte?
Jacob:
Ja, og jeg vil gerne give dig et lille eksempel her. Et af problemerne med arbejdspladser er, at der er masser af problemer, og ledere og konsulenter vil nogle gange gerne tro, at det er store, store problemer, der dukker op på en ledelsesrapport, ikke? OK, vi skal lave et omnibusprojekt, og vi skal løse alle vores kvalitetsproblemer. Men i virkeligheden er der hundredvis og endda tusindvis af problemer derude. Så jeg vil give dig et eksempel med et hospital, okay? Denne form for vil binde ind i hele svaret her. Jeg spurgte en af de personer, der var omtalt i min sidste bog, og også i denne, Dr. John Cent, som er dedikeret til virkelig at forsøge at forbedre sundhedsplejen på nationalt plan. Men jeg spurgte ham, hvorfor har du brug for et team af problemløsere på et hospital?
Og han sagde, ja, lad os tage et eksempel. Han sagde, lad os se på noget som medicinfejl. Medicineringsfejl er et stort problem på mange hospitaler, men det vil ikke være forårsaget af noget, som en leder kan se på en rapport. Det kan være forårsaget af mærkningen, der er på flaskerne, som lægerne præsenteres for. Det kan være, hvordan medicin præsenteres på en bakke. Det kan være måden medicin opbevares på. Det kan være i forsyningskæden, det kan være belysningen selv, som folk bruger, når de læser etiketter. Så du ender med hundredvis eller endda tusindvis af muligheder, og de store gevinster på hospitaler med at forbedre medicineringsfejl løser hundredvis eller endda tusindvis af problemer. Så du kan ikke have ledere til at gøre alt det. Du skal stole på, at de arbejdere, der arbejder med disse problemer hver dag, kan se dem.
Du har brug for øjne og ører fra hver enkelt arbejder på arbejdspladsen. Så det er den ene side af det, det faktum, at problemerne er granulære, og du virkelig har brug for alle, alle hænder på dækket for at løse dem. Den anden er selvfølgelig, at folk, der ser ting hver dag, ser problemer, som ingen andre kan se, de er usynlige, fordi de er ikke-økonomiske, så de dukker ikke op i nogen form for målinger. Du har brug for folk, der arbejder hver dag med processer, og som også er bemyndiget til at åbne deres øjne og lede efter problemer og forstå, at hvis jeg ser et problem, er jeg ikke et dårligt menneske ved at tage det op, det gør jeg. mit job. Så det er måske et langtrukkent svar, Brent, men jeg tror, vi har brug for folk derude for at se, hvad de ser på arbejdspladsen. Og der er ingen måde, ledere kan kende alle problemerne, og der er ingen måde, de kan forstå, hvordan det er i hverdagen at håndtere nogle af de problemer, de skal håndtere.
Brent:
Det er også en slags dyd cyklus, når man tænker over det, når der bliver lyttet til folk, og det er det perspektiv, vi tager, når vores folk føler sig lyttet til, føler de sig set, og det bidrager til deres jobopfyldelse og føjer til dem ønsker at være mere produktiv. Det er også den slags cirkel. Det gavner virksomheden for dem at dele deres erfaringer med, hvad der kunne være bedre, hvad der kunne være, hvad der måske ikke går rigtigt eller kunne være bedre, men det er også en del af deres daglige opfyldelse af deres roller, der gør alting bedre.
Jakob.
Absolut. Og det er virkelig en win-win, fordi folk ønsker at være produktive. De ønsker at være produktive, og de har det godt i slutningen af dagen, hvis de går hjem, og de har løst et problem. Jeg løste et problem om, hvorfor vi blev ved med at få disse defekte dele. Jeg fandt noget, der kom til bunds. Og hvis du gør bagsiden af det, har vi en krise, hvor folk ikke har noget formål med deres arbejde, og de går hjem. De gør bare, hvad de får at vide, og de gør ting, som de ved er lidt dumme, men sådan er det bare. Og det var, hvad chefen sagde, sådan som chefen sagde, han skulle gøre det. Så vi har folk, der er meget uopfyldte og meget ulykkelige over ikke at have den mulighed for at dele deres gaver. Og jeg tror, det er det, Bob har været så stærk ved at tale om.
Brent:
Vi får faktisk en reference i bogen, når du taler om myten om pinde og gulerødder. Så lad os tale om det et øjeblik, og hvorfor du valgte Barry Wehmiller som et slags casestudie derinde.
Jacob:
Nå, jeg kunne have sat Barry Wehmiller. Lad mig bare sige, jeg kunne også have lagt dem i andre kapitler. Det er mere til illustration. Så lad os sige, jeg ved, at Barry Wehmiller ville have passet meget fint ind i top-down vidensmytekapitlet eller nogen af de andre, for den sags skyld.
Brent:
Du skal være retfærdig. Du giver alle, du skal give alle en lille smule.
Jacob:
Jeg har interviewet en masse mennesker, så du er nødt til at gøre det læservenligt. Men i hvert fald var det virkelig, at tanken om, at Bob er sådan, og I har gjort et så godt stykke arbejde med Truly Human Leadership, med at erkende, at folk ikke motiveres kun af penge, men de er iboende motiverede til at gøre godt arbejde, og det giver opfyldelse. I har arbejdet meget hårdt på det. Du har fokuseret på det, og det er et perfekt match, jeg gætter på, at oplevelsen og det, du har gjort, og hele ideen om, at arbejdspladsens motivation virkelig er baseret på opfyldelse, på præstationer, på teamwork. Jeg tror også, at teamwork er vigtigt, og du har bestemt understreget, at som Mary Rudder sagde, det er personen til venstre for dig og personen til højre. Det definerer virkelig arbejdspladsen på mange måder. Så ja, bare behandling af mennesker. Det, at der er en krise, tror jeg, fordi folk ikke har den tilfredsstillelse i deres arbejde, tror jeg, og det gav Bob udtryk for, så det passede også godt derfor.
Brent:
Du havde en erkendelse af disse myter, der forhindrer folk i at komme videre. Så tal lidt med os om strukturen i bogen, hvor du giver folk ræsonnementet eller hjælper dem med at få evnen til at bevæge sig ud over disse myter. Tal lidt om, hvordan bogen er bygget op til det.
Jacob:
Nå, det er virkelig en slags firedelt ting her. Jeg talte om hele produktivitetskrisen i første del, og også en introduktion til værktøjskassen, og den er ikke begrænset til Lean-værktøjer. Jeg talte også om nogle af Deming-tilgangene, som er meget overbevisende. Den anden del af bogen talte om myterne, og der er fem af dem, der, som vi talte om, var myten om segmenteret succes, hvor man tror, man kan flytte hver del, der er succesfuld, bidrager, og hvis alle de dele er vellykkede, er helheden lig med nogle af delene. Jeg så på myten om bundlinjen, denne idé om, at økonomi fortæller dig alt, hvad du behøver at vide, top-down vidensmyte, som vi talte om, myten om pinde og gulerødder, og så endelig om teknologi og almagt om teknologi. Så jeg gennemgik alle disse og gav bare historier om, hvordan virksomheder havde håndteret dem.
Jeg tænkte bare at illustrere betydningen af dem i sammenhæng med rigtige arbejdende virksomheder og fik selvfølgelig nogle vidunderlige eksempler. Og så del tre, så jeg på, hvordan folk imødegår de samme myter for bare at skabe en bedre verden. Så vi så på miljø, vi så på sundhedsvæsenet, vi så på initiativer til bekæmpelse af fattigdom, og til sidst så vi på rent faktisk at se på mennesker, der har handicap, eller det man kalder handicap, på arbejdspladsen, og hvordan vi kan have inkluderende arbejdspladser. Og endelig tanken om arbejdsglæde. Jeg mener, folk skal nyde deres arbejde. Det er der, opfyldelsen er. Og så på en virksomhed, der gjorde det. Det er en administrerende direktør ved navn Rich Sheridan. Jeg tror, I har været forbundet med ham.
Brent:
Han er en god ven af os.
Jacob:
God. Ja. Nå, der går du. Og det firma er i øvrigt Menlo Innovations i softwareverdenen, som er meget anderledes, end hvad du gør. Men igen fokuserede vi på, hvordan disse virksomheder gør en bedre verden. Og så endelig kiggede jeg på det, det sidste kapitel så på bare skridt til at komme videre, og hvordan virksomheder kan komme videre med løbende forbedringer. Og interessant nok, var en del af min vækst siden den første bog vigtigheden af virkelig at udstikke formålet og skabe tillid, før man begynder at undervise i metoder og den slags.
Brent:
En ting, du nævnte der, en branche, som du dykkede dybt ned i, var sundhedsindustrien. Mand, de har haft, især siden 2020, der har været mange udfordringer der, især inden for ledelse, især inden for fastholdelse. Tal om, hvad du fandt i sundhedssektoren.
Jacob:
Selvfølgelig mange, mange problemer. Sundhedsvæsenet har faktisk forfulgt disse problemer i lang, lang tid. Selv helt tilbage tidligt i Lean-dagene var der folk, der fulgte Deming, så de har haft et forspring. Det, jeg fandt ud af, er, at i en af de undersøgelser, jeg har, er sikkerhed så, så vigtigt, og ikke kun taler om fysisk sikkerhed, som bestemt er en realitet i sundhedsvæsenet desværre, men også psykologisk sikkerhed. Og det var casestudiet, jeg så på. Det er Salem Health i Oregon, men de tog en lang rejse med at etablere sikkerhed og medarbejdersikkerhed og arbejdede meget, meget hårdt på det, før de påtog sig nogen Lean, fordi den administrerende direktør ikke følte, de var klar, før de virkelig havde fastslået det. Så det var en stor lektie for mig. Og jeg tror, ja, jeg mener generelt i sundhedsvæsenet, at vi skal få folk til at føle sig trygge, når de kommer på arbejde, og så kan vi begynde at arbejde med ting som produktivitet.
Brent:
COVID-19-pandemien i 2020 og fremover har virkelig ændret tingene på så mange måder. Der er så mange fremskridt, der kom ud af det. Der er så mange ting ved den måde, vi arbejder på, som har ændret sig. En af de ting var fjernarbejde. Mange virksomheder, folk var fuldstændig fjerntliggende i en lang periode, og der har været megen debat om fjernarbejde og dets effekt på produktiviteten siden da. Kan du tale lidt om det?
Jacob:
Jeg har lige skrevet en artikel om dette, og det var meget interessant, fordi jeg gik tilbage til en af de konsulenter, der hjalp mig med bogen, Kelly Allan, og han sagde, når man ser på produktiviteten af fjernbetjening kontra på kontoret, sagde han , du stiller det forkerte spørgsmål. Han sagde, produktivitet bestemmes af, hvor succesfuld du er med at opbygge samarbejdende teamwork. Og han sagde, at samarbejdet teamwork, per definition, afhænger. Han definerer det på denne måde som at folk frivilligt arbejder sammen. Så det er baseret på tillid, ikke? Der er en hel del tillid til denne form for samarbejde. Men han siger, hvor man gerne vil være, er, at folk arbejder, fordi de er motiverede til at få et job udført, ikke fordi nogen holder øje med dem. Og de skal føle, at chefen holder øje med mig. De bruger software til at sikre, at jeg er logget ind. Jeg må hellere sidde her i en time mere og få tasterne til at flytte sig. Han sagde, hvis du har den atmosfære af mistillid og din organisation, er du allerede i store problemer. Så jeg synes, vi er nødt til at begynde at stille spørgsmål om kultur, og det ser vi ikke nok om i nyhederne, men vi skal først have en tillidsfuld samarbejdskultur. Og så tror jeg, vi kan komme overens med scenarier for fjernarbejde, der rent faktisk fungerer, og hvor folk rent faktisk er produktive.
Brent:
Fortæl mig en af dine yndlingshistorier fra bogen, som virkelig påvirkede din måde at tænke på.
Jacob:
Dreng, jeg har så mange af dem, men lad os tale om Rich igen. Rich Sheridan, som og han fortalte mig, at han har mange besøgende lige nu, fordi det er en berømt virksomhed, og de har en fantastisk kultur, og folk vil gerne vide, hvordan du gør det. Og han sagde, at han tager dem med ind på sit kontor, og det er et softwareudviklingsfirma. Og selvfølgelig forventer de at se folk i kabiner eller kontorer med dedikerede arbejdsstationer og tilsluttet. Og det, de ser, er et meget, jeg vil ikke sige hæsblæsende, men noget støjende kontor. Masser af mennesker, der interagerer med hinanden, taler, fræser rundt måske. Men folk, der sidder ved parrede arbejdsstationer, du har to personer, der arbejder på den samme arbejdsstation, og folk bliver overraskede over dette, så de taler med Rich efter rundvisningen, og de siger, jamen, hvorfor har du fået to personer til at arbejde på én arbejdsstation?
Og Rich siger, ja, siger han, mængden af cross-træning, jeg får, er bare uvurderlig. Det er bare utroligt. Han siger, normalt har jeg måske fem ting, som jeg skal bruge for at få projektet til at fungere, typer af krydstræning, men han siger, jeg får 30. Det er kun to mennesker, der arbejder sammen. Og i øvrigt skifter de dem nogenlunde hver uge. Så det er altid anderledes. Så nogen med en traditionel baggrund ville synes, det er vanvittigt. Men så siger Rich, så stiller de mig det spørgsmål, som jeg ved har brændt i deres hjerne. De siger, hvordan måler man individuel produktivitet? Og Rich siger, jeg er ligeglad. Og så siger han, at han godt kan lide at se deres ansigt blive chokeret, men han siger, så forklarer han dem, at den produktivitet, der betyder noget, er teamets produktivitet, og det er det, han overvåger, og det er der, han har så stor succes. Så jeg synes, det er en fantastisk historie, fordi teamproduktivitet virkelig er det, vi alle arbejder på. Det er det, der driver løbende forbedringer.
Brent:
Jeg synes, det har været en slags interessant rejse for dig fra din første bog, fra Lean CEO til denne bog. Og jeg synes, det er en interessant linse at se på tingene, især som du sagde i begyndelsen, produktivitet er et grundlag for velstand. Og som vi har talt om gennem hele denne samtale, så handler det om ressourcer, men det handler også om mennesker, og hvordan mennesker bedre kan opfyldes. Vi hos Barry Wehmiller, når vi taler om Lean, er en af de ting, vi taler om, at vi vil have det til at fjerne frustrationer, og det er produktivitet handler om ikke at blive frustreret i dit arbejde. Og så er du i stand til at gøre mere, ønsker at gøre mere, glad for at gøre mere og føler dig tilfreds med, at du har gjort mere.
Jacob: Absolut. Meget godt sagt.
Brent:
I slutningen af dagen, når din bog er ude i verden, hvad er dit håb for en leder, der tager den op og slår igennem den og holder fast i den? Hvad er dit håb for den leder?
Jacob:
Ja, jeg elsker det spørgsmål. Faktisk arbejdede jeg lidt med en coach på bogen, og hun stillede mig et lignende spørgsmål. Hun sagde, at du skulle tænke over, hvad der ville være det virkelige resultat, du ville håbe på. Det her kommer måske til at lyde lidt skørt fra en erhvervsskribent, men jeg ville elske at se det, hvor en lille pige måske gik hjem fra skole, og hun er gladere derhjemme, fordi hendes forældre ikke skændes. Og grunden til, at hendes forældre ikke skændes, er, at en virksomhed faktisk ændrede den måde, de klarede sig på og begyndte at respektere hendes far, og han har fået tilfredsstillelse. Og det kom fra at læse min bog, som de så, den administrerende direktør så, at vi ikke kan drive virksomheden på denne måde længere. Vi er nødt til at ændre os. Så det lyder måske langt ude, men det er den slags billede, jeg har i tankerne. Jeg vil rigtig gerne se bedre arbejdspladser.
Jeg vil gerne se færre mennesker, ægtemænd eller hustruer eller partnere komme nedslået hjem med at se på jorden, når de kommer op ad gangbroen og føle sig modløse og blive gladere sidst på dagen. Jeg startede forordet med noget, der i høj grad stemmer overens med den slags ting, I taler om. Og jeg vil sige, start jeg åbner med at sige, at folk vil være produktive. Trangen til noget, der betyder noget, er den kraft, der får os op om morgenen, holder os i gang trods forhindringer og tvinger os til at gøre det bedre, end vi gjorde sidste gang. Og vi ser effekten af det. Det giver os stolthed og tilfredshed. Men så fortsætter jeg med at sige, at der er en afbrydelse mellem folks produktive tilbøjeligheder og hvad der rent faktisk sker i virksomhederne. Og jeg taler om alle de ting, de modstridende forhold, frygt for at sige fra, dårlig koordination, mangel på støtte, alle disse ting, der kommer i vejen. Så det er efter min mening derfor, vi er her.