Barry-Wehmillers administrerende direktør, Bob Chapman, siger ofte, at for at være en virkelig menneskelig leder skal du have evnerne og modet til at pleje.
Ofte, når du placeres i rollen som leder, er den traditionelle måde at se mennesker inden for dit plejeområde som funktioner. Så du prøver at få dem til at gøre, hvad du vil, så du kan få succes, ikke fordi du holder af dem. Det handler ikke om, hvem de mennesker er, eller hvorfor de betyder noget. De er kun en funktion for din succes eller din organisations succes. Omsorg er forbeholdt familie og venner uden for kontorets døre.
Men, siger Bob, omsorg er det, vi har brug for mere af på arbejdspladsen. Alle på holdet – især ledere – har brug for at smide deres følelsesmæssige rustning. Det er først da, at vi forbinder os dybere, så de 40 timer om ugen, vi tilbringer hjemmefra, ikke er drænende, men tilfredsstillende. Som ledere bør vi skabe arbejdsmiljøer, hvor vores teammedlemmer føler sig trygge, plejet og trygge ved at være deres sande, fuldt ud menneskelige jeg.
Dette er også en af hovedindsigterne i en ny bog, hvor Bob og Barry-Wehmiller er omtalt. Det hedder The Journey of Leadership: Hvordan administrerende direktører lærer at lede indefra og ud. Den er skrevet af fire seniorpartnere fra McKinsey and Company, et af de mest prestigefyldte konsulentfirmaer i verden. Det er et kig bag gardinet på McKinseys trinvise tilgang til at transformere ledere både professionelt og personligt, som blev hentet gennem lektioner fra dets legendariske CEO-lederskabsprogram "The Bower Forum", som har rådgivet 500+ globale CEO'er over det seneste årti, samt McKinseys globale CEO-rådgivningspraksis.
På dagens podcast byder vi på en samtale mellem Bob og Ramesh Srinivasan, en af McKinsey Senior-partnerne, der var medforfatter af The Journey of Leadership. Vi vil tale om, hvad det vil sige at lede indefra og ud, og hvordan det hænger sammen med Bobs tanker om omsorg på arbejdspladsen.
Transcript
Ramesh Srinivasan:
Så mit navn er Ramesh Srinivasan. Jeg er senior partner hos McKinsey. Jeg er faktisk født i Indien. Jeg voksede op i Indien. Desværre døde min far, da jeg var 12 år gammel, så jeg gik på en offentlig skole i Indien, og jeg var meget heldig at få en fantastisk uddannelse på en skole kaldet Kendriya Vidyalaya eller Central School. Det er en skole, der drives af Indiens regering og til meget lave omkostninger. Jeg fik en fantastisk uddannelse. Min yndlingslærer var min bibliotekar. Hun gav mig adgang til al den viden i verden, og endnu vigtigere, skabte et trygt rum for mig som barn, der voksede lidt ensomt op. Det skabte et trygt rum, hvor jeg kunne udforske verden, lære meget mere. Det åbnede mit sind, og jeg kunne se kraften i uddannelse, kraften i læring, og en af de ideer, som jeg lærte meget tidligt, er et citat af Mahatma Gandhi, "Lev hver dag som om det er din sidste. Lær hver dag, som du lever for evigt."
Så det var virkelig en stor lektie, der holdt fast i mig. Jeg gik på alle de sædvanlige colleges i Indien kaldet IIT, Indian Institute of Technology, og sluttede så til McKinsey for 30 år siden. Tilbragte de første 11 år i Indien og flyttede til New York for omkring 19 år siden. Jeg arbejdede i sundhedsvæsenet, så det er den sektor, jeg kender godt. Jeg er studerende på lederskab gennem Bower Forum, hvor jeg sammen med Hans-Werner Kass er meddekan, og jeg har altid været interesseret i at betale det tilbage. Og jeg blev involveret i uddannelse, både min kone og jeg – vi har været gift i 30 år. Vi blev involveret i uddannelse for mere end 20 år siden, og for omkring fem år siden blev det ikke bare en hobby, men også en faglig prioritet. Så jeg leder socialt ansvar for McKinsey, og jeg sidder i fem nonprofit-bestyrelser. Så mellem mit arbejde i sundhedsvæsenet, mit lederskabsarbejde gennem Bower Forum og mit arbejde med social indvirkning, er jeg ganske opfyldt, og det har hjulpet mig med at blive 30 år hos McKinsey og måske endda bruge et par år mere, Brent.
Brent Stewart:
Kan du fortælle os lidt om Bower Forum og hvad det er, og hvad I håbede at opnå med det?
Ramesh:
Så ideen om Bower Forum opstod for 12 eller 13 år siden, og Claudio Feser, som også kender jer alle ret godt, han var en grundlægger af Bower Forum. Hvad han og os alle anerkendte var, at rollen som en administrerende direktør eller en ledende leder i organisationen, den faktisk kan blive ret ensom, efterhånden som du bliver mere senior, og det er svært at få objektive råd fra folk omkring dig. Og derfor følte vi, at der er værdi i at skabe en kohorte af ledere, der kan komme sammen og være der for hinanden, være en peer-læringsgruppe, der både er en kilde til refleksion, men som også kan holde spejlet til nogen, der gennemgår deres eget. lederskabsrejse. Og folk kan udforske deres eget mandat, hvem de er, hvad der giver dem energi, og også dele nogle erfaringer og ideer til dem, så lederen kan gøre lidt mere selvrefleksion, få dybere indsigt i sig selv, have et sæt af mennesker, der vil fortælle dem sandheden og gå derfra med et par konkrete ideer, som de så kan implementere som leder, når de går tilbage til deres egen hverdag.
Brent, det var tanken bag Bower Forum. Vi har også et sæt fantastiske fakulteter. Bob var et fakultet for Bower Forum. Vi har Dan Vasella fra Novartis, mange andre, der har været administrerende direktører, som har været gode ledere, Dan fungerer som fakultet sammen med et par af os fra McKinsey, som derefter skaber containeren, hvor folk kan udforske og på en måde hjælpe med at frigøre deres eget fulde potentiale , Brent.
Brent:
Da du blev en del af McKinsey, efter at du kom ud af skolen, hvad var din oprindelige opfattelse af, hvad ledelse eller måske endda traditionel ledelse var, og hvordan udviklede det sig til at sætte disse ideer på papir, der er meget anderledes, end hvad de kunne have været før?
Ramesh:
Ja, det, der bragte mig ind i McKinsey, var begrebet læring. Som jeg allerede nævnte, selv om jeg havde gået på handelsskole, havde jeg en meget begrænset erhvervserfaring, og jeg følte, at rådgivning og McKinsey specifikt ville være en fantastisk måde at lære på. Lær at kommunikere og lære at arbejde i et team, lære at løse problemer, lære at styre mit eget arbejde. Og jeg følte, det er en fantastisk platform. Så det var det, der bragte mig ind i McKinsey. Og det lykkedes virkelig, og jeg fik en masse feedback, coaching, investering i min egen udvikling, og det var det, der fik mig til at være hos McKinsey i de første par år. Jeg tror, at det største skift i mig selv og i McKinsey selv i løbet af de sidste 20, 30 år er begrebet formål.
Jeg tror, det er tanken om formålet, at vi selv som McKinsey havde en meget klar mission, og vi havde et meget klart sæt af værdier. Og jeg tror, at vi indser, at vi er nødt til at integrere formål meget mere i det, vi gør. Så i løbet af de sidste 10, 15 år har vi været på en rejse for virkelig at formulere vores eget formål, men endnu vigtigere leve ind i det formål og se, hvordan vi kan gøre en positiv forskel for verden omkring os. Og mens jeg reflekterer over min egen rejse, var det det, der fik mig til at gå i uddannelse for mere end 20 år siden og hjælpe nonprofitorganisationer i Indien. En af de organisationer, jeg arbejder meget med, er Teach for India. Vi hjælper med at lancere Teach for India for 15 år siden, og så kom jeg med i bestyrelsen for mange år siden. Jeg har været en del af rejsen med dem. Teach for India-alumner berører nu 50 millioner børn i Indien, og vores alumner har en utrolig indflydelse i verden.
Og for fem, seks år siden gik jeg fra kun at støtte individuelle organisationer, hvor jeg så påtog mig ansvaret for at lede McKinseys eget sociale ansvar i USA. Og det indså jeg, og vi som virksomhed har indset, at vi har en stor forpligtelse overfor samfund omkring os, til samfundet omkring os. Og det har været en stor læring for mig, da jeg har spillet en rolle i de fem nonprofitorganisationer, jeg støtter, men også overvåget vores egen rejse for social indflydelse og støttet mine kolleger og udfordret mine kolleger til også at spille en positiv rolle i samfundet, samfundet mere bredt, Brent.
Brent:
Bobs bog, Alle betyder noget, udkom for omkring 10 år siden. Bogen Bevidst kapitalisme udkom et par år før det af vores gode ven Raj Sisodia. I alle disse år ser vi stadig et behov for det, disse budskaber. Og I så tydeligt et behov for budskabet i jeres bog, som vi virkelig føler stemmer overens med budskabet i vores bog. Fortæl os, hvad der fik jer til at skrive bogen og vigtigheden af det budskab lige nu.
Ramesh:
Ja, det, der fik os til at skrive bogen, er, at vi følte, at vi havde et datasæt med de mere end 500 administrerende direktører, der havde gennemgået Bower Forum, og alt vores arbejde, som vi havde udført med kunder omkring, hvad der kan hjælpe med at frigøre menneskers kraft og føre til langsigtet præstation. Vi følte, at vi havde nogle indsigter fra begge disse kilder, og vi troede, at det ville være meget nyttigt at bringe denne indsigt til verden. Jeg tror, at grunden til, at vi indrammede budskabet, som jeg nævnte før, da vi så på geopolitikken i verden, hastigheden af forandringer i verden, følte vi, at ideen om, at en leder har alle svarene og bare fortæller folk, hvad de skal gør, kan bare ikke arbejde og kan ikke føre til bæredygtig ydeevne, bæredygtig levering af formål eller frigørelse af menneskers fulde potentiale. Så det er derfor, vi følte, at der var behov for et nyt paradigme for ledelse, og vi følte, at der var en iboende spænding, som vi så disse ledere overvinde med succes, hvor de på den ene side var virkelig dristige, samtidig med at de var nysgerrige og at lytte og være ydmyg nok til at engagere deres team.
Vi så ledere, der var meget magtfulde med en meget ambitiøs vision, og som alligevel samtidig var sårbare og sagde, at de ikke kender alle svarene på spørgsmål. Og da vi så disse ledere, og vi så ledere dele en meget dristig vision og også være meget samarbejdsvillige, vil jeg give dig et eksempel på Wendy Kopp fra Teach for All. Hun grundlagde Teach for America med succes, men da hun lancerede Teach for All, og nu Teach for All er i 60 lande, indså hun, at hun ikke bare kan bringe den spillebog og kopiere den over hele verden. Hun skal forstå konteksten i disse forskellige lande, og hun skal inspirere andre iværksættere som grundlæggeren af Teach for India, Shaheen Mistri. Så det er den balance, vi så disse ledere bringe til verden, og det er det, der fik os til at udgive bogen og dele disse historier med verden, Brent.
Bob Chapman:
Jeg var ikke klar over dit fokus i sundhedsvæsenet, men jeg har haft det privilegium at tale i sundhedsvæsenet: administrerende direktører, hospitaler og en række arrangementer, og jeg finder, at dette spørgsmål om ledelse er endnu mere betydningsfuldt af en udfordring i sundhedsvæsenet end selv det er i erhvervslivet. Og jeg siger, at vi er nødt til at bringe omsorg i sundhedsvæsenet, for hvis lægerne og sygeplejerskerne ikke føler sig passet på, hvordan kan de så tage sig af de patienter, vi ønsker at betjene? Så det ville være interessant at følge op på det, fordi jeg har haft det privilegium at tale i den sektor, og vi har desperat brug for det samme der. Vi har brug for ledere af vores sundhedsorganisationer med færdigheder til at tage sig af plejepersonalet og bare se udbrændthedsforholdet blandt læger og sygeplejersker i dag fra det pres, de står over for fra omkostningspres og mangel på, kald det virkelig menneskeligt lederskab i sundhedsvæsenet.
Brent:
Så lad os tale lidt om det. Tænk over bogen. Når du tænker på lederskabets rejse, og du tænker på sundhedsindustrien, i løbet af de år, du har arbejdet i den, hvad har du så set i forhold til, hvordan det hænger sammen med det, I skriver om i bogen, og hvad der faktisk er praktiseres i sundhedssektoren?
Ramesh:
I mit arbejde, i Bower Forum, arbejder jeg med ledere, ikke kun i sundhedssektoren, men også udenfor. I mit klientarbejde arbejder jeg mere i sundhedsvæsenet. Så mine perspektiver på ledelse i den forstand, Brent, går ud over kun sundhedspleje. Så måske starter jeg med en bredere ramme og så dykker jeg ned i sundhedsvæsenet. Jeg tror, at det, vi observerede, var, at geopolitikken i verden er blevet meget mere kompleks i dag end nogensinde før. Klimaændringer er reelle, og de har en enorm indflydelse på verden. Din teknologi med AI, GenAI er en stor forstyrrelse i verden. Så alle disse ændringer og forandringstempoet er kun accelereret i verden. Så det tvinger faktisk ledere til på den ene side at tænke over, hvem de er, hvad er deres formål, og hvordan de ønsker at bringe dette formål til verden.
Bob er et fantastisk eksempel på formål, og hvordan han bruger, og hans eget formål er så klart i verden. Vi fandt ledere i Bower Forum, vores deltagere, vores fakultet, succesrige ledere med en meget klar følelse af formål i denne verden, der ændrer sig og ændrer sig hurtigt og bruger det til at inspirere teams og inspirere organisationer. Og jeg tror Hans-Werner talte om dette i podcasten med jer alle. Denne forestilling om en kejserlig CEO, der ved alt, hvad vi tror, ikke længere er relevant. Ledere skal faktisk være ydmyge nok, have behov for at lære af menneskerne omkring dem, have behov for at vise empati, hvilket er et af de centrale temaer, som Bob også taler om i bogen. Og brug den empati, brug den forbindelse til at lære af mennesker omkring dem og brug den til at inspirere teams og inspirere institutioner. Så det er ideen om, at vi bliver bragt frem i bogen, og vi kalder det indefra-ud-ledelse. Det er meget komplementært til begrebet menneskecentreret ledelse, som I alle taler om.
Jeg er enig med Bob. Jeg tror i sundhedsvæsenet, at dette koncept er helt afgørende fra et perspektiv af patienter og omsorg for patienter og hjælper patienter med at gennemgå, hvad der sker i verden. Og også, set fra læger og sygeplejersker eller på biovidenskabssiden, folk i F&U- og produktionssiden af sundhedsvæsenet, der hjælper ledere med at tænke over deres eget formål, hvem de er, hvordan de vil leve sig ind i det, hvordan gør de ønsker at pleje patienter og også bruge det til deres eget velvære. Jeg er helt med Bob, jeg tror, at de mentale sundhedsudfordringer er virkelig akutte i verden generelt, men også risikoen og truslen for udbrændthed er faktisk meget, meget høj i sundhedssektoren. Og så at hjælpe folk med at tage vare på sig selv, læne sig ind i deres eget formål og derefter bruge det til at skabe værdi for deres kunder, deres patienter, tror vi er den bæredygtige måde at leve i verden på, Brent.
Bob:
Og Barry-Wehmiller, måden vi beskriver det på er mennesker, formål og ydeevne. Og det starter med mennesker, fordi den måde, vi leder på, påvirker den måde, folk lever på. Fordi jeg aldrig blev undervist, aldrig hørt, havde jeg ingen idé om, at den måde, jeg ville lede Barry-Wehmiller på, ville påvirke folks ægteskab og forholdet til deres børn. Okay, fordi vi lever i et samfund i dag, hvor 88% af alle mennesker føler, at de arbejder for en organisation, der ikke bekymrer sig om dem, hvilket påvirker den måde, de går hjem og behandler deres ægtefælle på, opfører sig i vores lokalsamfund. Og som Tom Friedman siger, skaber en slags fattigdom af værdighed. Det handler ikke om løn, det handler ikke om fordele, det handler om den måde, vi bliver behandlet på, at sende folk hjem, vel vidende at de betyder noget. Så igen starter vi med folk omkring et formål, der inspirerer dem til at dele deres gaver, og så taler vi om præstation. Hvis vi ikke skaber værdi i overensstemmelse med vores investorers forventninger, mister vi deres tillid og vores evne til at forme folks liv. Så det hele er gratis. Det er ikke nogen. Så jeg er nysgerrig, når du tænker på det arbejde, du har udført med alle organisationerne, hvordan hænger ideen om mennesker, formål og præstationer sammen med dig? For igen er vores overordnede retningslinje, at vi måler succes ved den måde, vi rører ved menneskers liv.
Ramesh:
Det koncept vækker meget genklang, Bob. Jeg tror, at forestillingen om mennesker, formål og præstation er meget i overensstemmelse med det, vi har set, ikke bare i Bower Forum, men også i vores bredere forskning omkring organisationer. Og det, der frigiver organisationers langsigtede bæredygtige præstationer, er evnen til at drage omsorg for mennesker, frigøre menneskers fulde potentiale, investere i mennesker og gøre det med et konsekvent formål, en følelse af mission i organisationen, et kernesæt af værdier. Det er det, der så driver den langsigtede præstation. Så meget i overensstemmelse med vores forskning og meget på linje med det, vi også har set hos andre succesrige ledere, Bob.
Bob:
Så jeg blev meget rørt, Ramesh, for da jeg hørte om din interesse for at inkludere vores budskab i din bog, OK, jeg blev meget rørt, for som du har sagt, du har mødt hundredvis af administrerende direktører, du har haft mange , mange, mange Bower-formularer, og det var måske otte eller ni, 10 år siden, som i New York med dig til Bower Forum, hvad holdt fast ved dig, der løftede vores budskab til at være et, som du ønskede at inkludere i din bog? Jeg mener, jeg er utroligt rørt, men jeg er nysgerrig efter, hvad der virkelig resonerer hos dig, som du ønskede at komme igennem i bogen? Og jeg elsker titlen (på kapitlet, "For at folk skal passe, vis dem, du holder af"), omsorgen.
Ramesh:
Jeg tror, hvad der sidder fast i mig, og hvad der sidder fast i os, er en af de kerneadfærd, vi ser. Vores lederskabsmodel er omkring det, vi kalder "lede selv, lede andre, lede institutioner." Og på den rejse synes vi faktisk, at forestillingen om empati er meget, meget kritisk. Begrebet omsorg er ret grundlæggende for det, vi beskriver i vores ledelsesmodel. Og vi følte, Bob, at du og det, du alle gør hos Barry-Wehmiller, faktisk repræsenterer begrebet omsorg og empati, som vi så var meget kritisk for ledere at absorbere. Og det var det, der fik os til at komme til dig og dele din historie i kapitlet om at bringe empati til verden. Og vi så et par andre ledere, hvis du husker det, det kapitel har faktisk en historie om Frank D'Souza, en anden leder, der ledede en organisation kaldet Cognizant i mange, mange år.
Han var i bestyrelsen for GE, en meget succesfuld leder, der på den ene side skabte enorm værdi for aktionærerne, men samtidig også bragte forestillingen om formål og mennesker, sammen med præstationer til det, han gjorde. Hvis nogen ansat, havde han hundredtusindvis af ansatte hos Cognizant, da han var administrerende direktør, men han vidste, at det var en servicevirksomhed. Og for at lede en succesfuld servicevirksomhed skal du faktisk styrke medarbejderne. Så hvis nogen, enhver softwareprogrammør i frontlinjen ville sende en e-mail til Frank, ville han altid vende tilbage til dem, selvom det betød at omdirigere dem til en anden. Men den forbindelse, han havde, hans evne til at inspirere hundredtusindvis af mennesker, er det, der fik os til at inkludere ham i den samme bog. Og så det samme, den følelse af formål, han havde, da han byggede Cognizant for at frigøre, at bringe teknologi til verden, men også Cognizant i sine første 20, 30 år har virkelig en af, sammen med andre it-servicevirksomheder været en vækstmotor for landet selv. Og Frank var meget klar over, at det var den institution, han byggede. Så ledere som dig og Frank følte vi var afgørende for verden at lære af, Bob.
Bob:
Omsorg er ikke noget, du kan gøre fra mandag. Man kan ikke lovgive, man kan ikke diktere omsorg. Du skal lære folk at pleje. Og så er jeg nysgerrig efter dit perspektiv, fordi vores uddannelsessystem lærer os akademiske færdigheder for at få et job, og ganske ofte bliver vi ophøjet til lederstillinger uden de menneskelige færdigheder til at kombinere med vores akademiske færdigheder til at blive ledere . Og det ser jeg i alle dele af vores samfund. Så jeg er nysgerrig fra dit perspektiv, disse virkelig fine herrer, der leder nogle af USA's store selskaber, de er drevet til at opnå resultater, de er forfremmet. Så hvordan går vi fra, hvad der skete med mig, den linse, hvorigennem jeg så folk, jeg oprindeligt i min erhvervsuddannelse så folk som funktioner for min succes. Jeg var sød, vi havde et godt firma, men den måde, jeg så dem på, var revisorer, ingeniører, timelønnede, fagforening osv.
Og den dag ved brylluppet, da min linse var vendt om, og jeg så de 13,000 mennesker i vores globale organisation fra Japan til Indien til Serbien til Italien, ikke som funktioner, men jeg så dem som nogens dyrebare barn. Og den måde, du ser folk på, påvirker den måde, du behandler folk på. Så jeg er bare nysgerrig fra dit synspunkt, hvordan tager vi et land, der er fokuseret på økonomiske faktorer, OK, aktiekurs, rentabilitet, organisk vækst, og hvordan bringer vi den menneskelige side ind i dette, når de ikke bliver undervist menneskelige færdigheder, bliver de undervist i at opnå resultater. Fra dit perspektiv, hvordan bevæger vi os til et samfund, hvor ledere ser mennesker i deres plejeområde som nogens dyrebare barn, ikke funktioner til de organisatoriske mål?
Ramesh:
Ja, du har ret, Bob. Selv når jeg ser på mig selv, var jeg meget fokuseret på, som du sagde, akademiske præstationer, læring og en præstationsorientering, som blev indpodet af samfundet omkring mig. Og jeg tror, det er over tid, at jeg lærte vigtigheden af at være omsorgsfuld, dybt at lytte til mennesker, at forbinde mig med mennesker. Og jeg tror, at vi i Bower Forum ser det samme. Vi kommer ind med et syn på, hvad der er lederens mandat. Og du husker måske, at fra også at være fakultet, hvor vi stiller spørgsmålet, især efterhånden som ledere bliver mere og mere fastansatte, er der ingen, der vil fortælle dem, hvad de skal gøre, men de har faktisk både en mulighed og en forpligtelse til virkelig at grave i hvad er deres mandat. Og måden, vi opmuntrer ledere til at gøre det på, er ved at tænke på alle deres forskellige interessenter, tænke på deres kunder og hvad deres kunder ønsker, tænke dybere på deres medarbejdere og hvad der vil frigøre det fulde potentiale hos menneskerne i organisationen, tænke på deres investorer og hvad vil give afkast til investorerne, men tænker man på samfundet, og hvad har samfundet og samfundet omkring dem brug for?
Så ved at grave dybt ned i hver af disse forskellige interessenter og tænke på, hvor der er tilpasning, hvor er der en afbrydelse, tillader ledere derefter at definere deres mandat. Og i Bower Forum bruger vi også så tid på den indvendige del af ledelse, som jeg kom ind på, som er at så tænke over, hvad deres formål er? Hvem er de? Hvad er smeltedigeløjeblikke, der har formet deres liv? Hvordan vil de leve ind i deres formål? Og så forene interessenternes behov med deres egen følelse af formål for derefter at skabe et mandat til at skabe en forhåbning for dem selv, for deres teams, for institutionerne, og bruge det til derefter at træffe valg undervejs. Og gennem den proces, engagere sig med deres teams, dybere, lytte til deres teams og bringe, en af de ideer, vi taler om, er balancen mellem mod og nysgerrighed.
Og Stéphane Bancel fra Moderna er et godt eksempel. Da Covid skete, satte han en meget dristig ambition om at ville bringe en vaccine på markedet. Men han indså samtidig, at han ikke havde svar på mange, mange udfordringer. De udviklede aldrig en vaccine, de fremstillede aldrig en enkelt dosis, og han satte et mål om, hvordan du kan fremstille en milliard doser til hans produktionschef. Men hvad han sagde var, hvordan kan jeg støtte dig i at lave en milliard doser? Så ja, han satte sig et ambitiøst mål, men samtidig viste han, at han bekymrede sig, han viste, at han var der for at støtte, han viste, at han var nysgerrig nok, og han var villig til at rulle op ærmer for derefter at løse problemer med sit team for at finde ud af, hvordan man kan overvinde disse udfordringer. Og det er den lederskabsmodel, vi så i disse succesrige ledere, Bob.
Brent:
Fortæl mig lidt mere om konceptet med at lede indefra og ud. Hvordan kom du på det sprog eller den måde at tænke tingene på?
Ramesh:
Jeg tror, at konceptet indefra kom fra denne forestilling om, at ledere skal have en klar følelse af deres formål, hvem de er, hvad de forsøger at opnå og have noget, der går langt ud over deres eget liv og forlader en verden, der er bedre end hvad de arvede, mens de derefter brugte det formål til at inspirere deres teams, inspirere deres institutioner, engagere folk, få input fra mennesker omkring dem, så de kunne løse de stadigt skiftende problemer, som de står over for i deres kontekst og bringe dette lederskab til omverdenen. Så det var det, der førte os til dette koncept om lederskab udadtil, Brent.
Bob:
De fleste af de administrerende direktører, som du arbejder med i Bower Forum, rapporterer til og er udvalgt af direktører, i mange tilfælde gode, rigtig gode mennesker, der har haft succes på de forskellige områder. Hvad er det budskab, du ønsker, at bestyrelsen skal få fra din bog i forhold til deres forvaltning af de mennesker, som de har privilegiet at tjene, ikke kun kunderne, men teammedlemmerne i deres organisation? For jeg synes, det er meget svært at få bestyrelser til at tage fat på kultur, og de kan lave undersøgelser, men hvilke visdomsord ville du have fra dit bogarbejde og dit Bower Forum-arbejde til bestyrelsen?
Ramesh:
Måske to beskeder, Bob. Vi vil sige en, begrebet mennesker, formål og ydeevne, vi ser er afgørende for langsigtet værdi. Og derfor skal bestyrelser tænke over, hvordan de investerer i mennesker? Hvordan investerer de i kultur, så de kan frigøre, og de kan støtte, de kan muliggøre, bør jeg sige, langsigtede bæredygtige resultater på de institutioner, som de fører tilsyn med? Og jeg nævnte det tidligere, al vores forskning peger på, hvor vigtigt det er at investere i kultur, i mennesker for at drive bæredygtige præstationer. Og så er det andet budskab, jeg ville have, jeg har allerede sagt dette, rollen, forestillingen om en imperialistisk CEO er forbi. Ledere skal tænke over, hvem de er, hvad er deres formål? Hvad vil de gøre i verden, og hvordan lever de sig ind i det hver dag? Og hvad gør de for at inspirere deres teams og inspirere institutioner? Denne idé om, at en leder kender alle svarene, kan komme og fortælle teams og deres organisationer, hvad der skal gøres, mener vi ikke er vejen at gå og ikke vejen til at skabe bæredygtige præstationer, især i en verden, der konstant ændrer sig og udvikler sig . Så ledere skal praktisere ydmyghed. Ledere skal bringe nysgerrighed. Ledere er nødt til at bringe en forestilling om kollektiv ledelse for at frigøre langsigtede præstationer er det andet budskab, vi ville have til bestyrelser, Bob.
Bob:
Jeg tror, jeg siger, at vi lever i en verden, hvor mennesker stræber, og vi anerkender succes. Mennesker, der opnår penge, magt og position. Og når de når det, skriver de checks til velgørenhed, og alle siger, at de er en vidunderlig person. Mine visdomsord til ledere er, at den største velgørenhedshandling ikke er de checks, du skriver. Den største velgørenhedshandling er den måde, du behandler de mennesker, du har privilegiet at lede, fordi vi har brug for nonprofitorganisationerne til at helbrede det brud, der skabes af ledelsen. Og for mig betyder ord noget. Jeg er vokset til at lære, at ordet 'ledelse' efter min mening betyder manipulation af andre for min succes, i modsætning til ledelse, som er forvaltningen af de liv, du har privilegiet at lede.
Og så, indtil vi får det, gør vi så meget ødelæggelse af menneskelig værditænkning, eller så fokuseret på økonomisk værdi, men hvad vi har fundet, når folk føler sig passet på, vil de ikke kun have lavere sundhedsudgifter, men folk vil gå hjem og behandle deres familie bedre, hvilket betyder meget for en leder. Så det, vi har fundet, er, at når du lærer folk at pleje, får du denne kollektive værdi af, at folk kommer på arbejde for ikke kun at udføre deres rolle godt, men for at tjene organisationen og deres kolleger i teamet. Det er vores mål, indtil vi er nødt til at ændre erhvervsuddannelse for at give folk disse menneskelige færdigheder, for at sende dem ud i verden klar til at være gode forvaltere af de liv, de rører ved. Passer det sammen med din form for baggrund og uddannelse?
Ramesh:
Nej, jeg elsker adskillelsen mellem ledelse og ledelse. Og jeg tror, Brent, du stillede det spørgsmål. Det kom jeg ikke eksplicit ind på det tidspunkt, og jeg ser i høj grad ledere som forvaltere af de ressourcer, de er sat til at styre. Det kunne være de menneskelige ressourcer, det kunne være de økonomiske ressourcer, det kunne være jordens ressourcer, som de overvåger, og hvordan fungerer de som tillidsmænd og stewarder i den proces for at gøre det bedste, de kan, og forlade verden en bedre sted for den næste generation. Så den forestilling falder mig helt ind. Jeg tror, at vi i alt vores arbejde ser en rolle for erhvervslivet, som vi diskuterede tidligere, forretning som en kraft for det gode i verden. Vi ser en rolle for nonprofitorganisationer, vi ser en rolle for regeringen. Spørgsmålet er, hvordan disse entiteter så spiller en meningsfuld rolle, når de arbejder med hinanden, forstår hinanden dybere, supplerer hinanden med deres respektive mandater for derefter at gøre verden til et bedre sted? Bring til min tidligere udformning af bæredygtig inklusiv vækst i verden. Det er i hvert fald den tankegang, vi kommer med.
Og en af ideerne, vi berører det ikke eksplicit i bogen, men det er meget implicit i vores arbejde, er succesrige ledere, vi ser som det, en af vores, mine kolleger kaldte en tri-sektoratlet, ledere, som er i stand til at forstå den private sektor, den offentlige sektor, den sociale sektor og bringe det ind i, hvad end de laver i verden. Så i det mindste inden for McKinsey-sammenhængen opfordrer vi meget og forventer også til en vis grad, at ledere kan operere i disse forskellige horisonter, Bob.
Bob:
Du nævnte bæredygtighed flere gange i dag i form af noget, der er vigtigt, at vi respekterer jorden og sørger for, at vi behandler jorden som en vedvarende ressource. Det eneste, jeg vil tilføje til det, er menneskehedens bæredygtighed. Jeg tror, vi troede, at hvis vi skabte dette industrisamfund, hvor folk havde godt betalende job, godt sundhedsvæsen og ydelser, ville vi skabe et samfund, hvor folk levede i velstand og var lykkelige. Og nu har vi desværre den mest velstående økonomi i vores historie. Men igen, det højeste niveau af depression, angst og selvmord, fordi vi glemte én ting. Vi glemte, når vi samles i organisationer, vi har brug for ledere med menneskelige færdigheder til at være gode forvaltere, ligesom vi har brug for forældre til at være gode forældre, vi har brug for ledere til at være gode forvaltere i de 40 timer om ugen, vi har mennesker i vores varetægt. Vi skal have samme fokus på menneskehedens bæredygtighed, som vi har den jord, vi lever på.
Ramesh:
Nej, jeg er enig med dig, Bob. Jeg er hundrede procent enig i, at bæredygtig jord og bæredygtighed af den menneskelige ånd begge er lige kritiske. Faktisk er en af de andre investeringer, som vi har foretaget som McKinsey, i McKinsey Health Institute, hvor vi virkelig tænker over, hvordan vi kan bidrage til menneskers velvære og lange liv i verden, og vores første fokus er omkring hjernesundhed og menneskers mentale sundhed, uanset om det er voksne, unge, yngre mennesker. Jeg tror, det er en af vores tids store udfordringer. Og vi har forsket meget i, hvad der skal til for at tackle nogle af de mentale sundhedsudfordringer og hjerneøkonomien, som både kan føre, til dit punkt, bæredygtighed, vækst og frigøre menneskers potentiale og også afgørende for at drive økonomien og fortsat bæredygtig økonomisk udvikling. Så jeg er med dig, Bob, på både bæredygtig jord og menneskehedens bæredygtighed.
Bob:
Vi har denne teori om, at hvis vi giver folk en uddannelse, vil de få et bedre liv, fordi de vil få mere indkomst og blive gladere, og vi har generelt set et meget uddannet samfund, men vi har stadig denne følelse af, at rigdom skaber lykke og gode job med McKinsey eller Moderna eller så videre, skaber lykke. Og det gør det ikke, fordi folk ikke føler sig værdsat. Så vi arbejder meget hårdt i grundskolen nu for at give folk færdighederne til empatisk lytning, ikke at lytte til debatter eller dømme, men lytte for at validere andres værd, hvordan man ser det gode i andre og igen, og hvordan man har en servicekultur, der griber muligheden for at tjene andre. Så når de er færdiguddannede, er de klar til at gå ud i denne verden med et mål for øje om at leve livet med mening og formål og service for andre. At gå fra en slags mig-centreret verden til en vi-centreret verden. Så vi er meget på linje med dig. Vi er meget involveret i uddannelsessamfundet rundt om i landet lige nu og forsøger at bringe disse sociale færdigheder, disse menneskelige færdigheder til disse akademiske færdigheder og få folk til at se deres liv som en rejse, ikke en række begivenheder, som de gennemlever.
Ramesh:
En af de nonprofitorganisationer, jeg arbejder med, hedder Akanksha. De er et charterskolenetværk i Indien. Og Ankankshas egen elevvision er forankret ikke kun i akademisk ekspertise, men også i handlekraft og medborgerskab. Og en af ideerne er at hjælpe alle elever med at tænke over deres rolle i fællesskabet, deres rolle, dette servicebegreb og hvad de gør for at gøre verden til et bedre sted. Vi mener faktisk, at man skal starte meget, meget tidligt i nogens embedsperiode. Selv for mig følte jeg, at den uddannelse, jeg fik på en offentlig skole i Indien, var det, der fik mig til at indse værdien og vigtigheden af at betale det tilbage eller betale det tilbage. Så, resonerer meget med den forestilling, Bob.
Brent:
Fortæl os, hvad dit håb er for bogen, nu hvor den er ude i verden. Hvad er dit håb om, hvad folk vil få ud af det, og hvad dets indvirkning vil være?
Ramesh:
Vores håb er dobbelt. Den ene er, at jeg håber, at bogens læsere har en måde at reflektere over deres eget formål og over, hvordan de er førende i verden. Tag nogle af de praktiske spørgsmål og tips væk, som vi har i bogen, og fortsæt derfor på deres egen lederrejse og fremskynd deres egen lederrejse. Det er et håb. Og så er det andet håb at tilføje til feltet. I talte om bevidst kapitalisme, I talte om daglig lederskab, det arbejde, som I alle har udført omkring menneskecentreret ledelse. Vores håb er at føje til dette arbejde og inspirere ledere og tankeledere til at fortsætte deres egen forskning og deres bidrag til dette felt, Brent. Det er vores to håb fra denne bog.