McKinsey og Company er et af de mest, hvis ikke de mest prestigefyldte konsulentfirmaer i verden. McKinsey skaber umådelig værdi for sine kunder, påvirker, hvordan forretningsverdenen fungerer, og producerer mange af verdens forretnings- og politiske ledere.
Barry-Wehmiller og vores administrerende direktør Bob Chapman blev for nylig omtalt i en vigtig ny bog skrevet af fire McKinsey Senior Partnere. Det hedder The Journey of Leadership: Hvordan administrerende direktører lærer at lede indefra og ud. Den er skrevet af Hans-Werner Kaas, Dana Maor, Ramesh Srinivasan og Kurt Strovink.
Lederskabets rejse tilbyder ledere en metode, hvormed de kan vurdere deres eget lederskab og genopfinde deres tilgang på en måde, der er i overensstemmelse med mange af de principper, Bob Chapman taler om, og som vi ofte taler om i denne podcast. Forfatterne har pakket den fuld af lektioner fra McKinseys legendariske CEO-lederskabsprogram "The Bower Forum", som har rådgivet 500+ globale CEO'er i løbet af det sidste årti, samt indsigt fra McKinseys globale CEO-rådgivningspraksis. Lederskabets rejse deler, hvordan du kan finpudse de psykologiske, følelsesmæssige og i sidste ende de menneskelige egenskaber til at være, hvad vi ville kalde en virkelig menneskelig leder.
Vi hos Barry-Wehmiller er beærede over at være et af casestudierne i bogen, der vises i kapitel 12, som har titlen: For People to Care, Show Them You Care."
På denne podcast bringer vi dig en samtale mellem Bob Chapman og en af forfatterne til Lederskabets rejse, Hans-Werner Kaas. Hans-Werner præsenterer sig selv og forklarer inspirationen bag bogen, og han og Bob har en meningsfuld diskussion om vigtigheden af menneskecentreret ledelse.
Transcript
Hans-Werner Kaas:
Så jeg hedder Hans-Werner Kaas. Født i Tyskland og faktisk tæt på en romersk by kaldet Trier. TRIER. Det blev grundlagt af romerne, 16 før Kristus. Jeg tror, det er her, jeg udviklede min passion og interesse for både gammel men også åbenlyst nutidig historie. Og i historiesammenhæng, og det er også vigtigt for bogens baggrund, var jeg fascineret af at studere forskellige ledere fra forskellige historiske epoker. Og som du tydeligvis kan -- vi kan tale længe om romerne og naturligvis de følgende århundreder -- men det var endda før jeg startede mine universitetsstudier og sluttede mig til McKinsey & Company. Jeg udviklede den passion for at forstå ledere og deres kendetegn og helt sikkert, hvad der gør en god leder og en knap så god, kald det en dårlig leder, sig det på meget enkelt og almindeligt engelsk i slutningen af dagen.
Så jeg gik i gymnasiet, jeg tilbragte obligatorisk tid i det tyske luftvåben. Min oprindelige plan var i øvrigt faktisk at melde mig som officer i mange år i det tyske luftvåben som jagerpilot. Og i sidste fase blev jeg screenet ud i en simulatortræning. Jeg lavede en lille flyfejl. Vi vil ikke genere jer med detaljerne, jeg var ret skuffet, men havde brug for i den sammenhæng også at genopfinde mig selv en lille smule. Sagde, hvad kan jeg ellers gøre? Og jeg kom på ideen om forretning. Så jeg læste maskinteknik og business administration. Det er et simultanstudium, og du kan lave det som et simultanstudie i Tyskland, men jeg fik en kandidatgrad i maskinteknik og business administration. Og arbejdede i overgangsperioden som konsulent et år hos Daimler-Benz. Det er her, jeg udviklede min passion for bilindustrien.
Og der meget kort efter begyndelsen af 1991 sluttede jeg mig til Düsseldorf og derefter McKinsey & Companys kontor i Frankfurt. Tilbragte seks år på det tyske kontor, ingen overraskelse, og tjente både en bilproducent, velkendte og en hel del teknologi- eller billeverandører. Kom til USA i '97 til Cleveland-kontoret, tilbragte godt halvandet år der. Og så med en håndfuld andre kolleger, ligesindede kolleger, tog vi til Detroit i slutningen af '98 for at grundlægge vores Detroit-kontor, for tro det eller ej, vi havde ikke et Detroit-kontor. Og passionen for iværksætteri og naturligvis at tjene bilindustrien, det er faktisk det, der tiltrak mig, sammen med et par andre kolleger. Så hvordan hænger det sammen med bogen? For det første var jeg, vil jeg sige, en klassisk intellektuelt fokuseret konsulent. Der var et forretningsproblem at løse, kunne være et strategiproblem, kunne være et driftsproblem, kunne være et organisatorisk problem.
Men jeg tror meget hurtigt, jeg tror, ærligt talt med vejledningen og arbejdet med kunderne, at jeg lærte at få succes og succes defineret ikke kun som økonomisk succes -- vi kender alle dette, målene for økonomisk succes, et cetera, et cetera, hvad enten det er privat eller offentlig virksomhed, betyder ikke noget -- men organisatorisk sundhed og folk, der er selvkørende, begejstrede for at komme på arbejde hver morgen og ikke har brug for citat, unquote, at blive skubbet i nogen retning, men de følger og ser en veldefineret fælles formål og vision og den måde, de faktisk bemyndiges og behandles med omhu, med empati, er i sidste ende, hvis du ønsker det, at frigøre potentialet og begejstringen hos mennesker og organisationer. Dette var en indsigt, jeg formentlig har udviklet over tid, og som ikke nødvendigvis tændte for lyspæren. Det var egentlig mere en konstant udvikling over sandsynligvis fire eller fem år. Og så udviklede det sig naturligvis, da jeg betjente kunder globalt og store amerikanske virksomheder, som er velkendte, men også andre virksomheder rundt om i verden. Jeg blev mere og mere fascineret af at forstå ledelse og ledelsens forskellige kendetegn. Og det udviklede sig også i 2016 til at samarbejde med både min ven, kollega og medforfatter, Ramesh, for at skrive bogen og lede Bower Forum, som Bob du er meget fortrolig med, herunder at være Bower Forum-coach. Så det er en meget kort historie, hvordan jeg faktisk blev tiltrukket af spørgsmål om ledelse, og hvad der egentlig definerer kendetegnene ved exceptionel ledelse.
Brent Stewart:
Du sagde, at det ikke var et pære-øjeblik for dig, men da du lærte så mange forskellige ting som leder i lederskab, som du havde været hele dit liv, mens du lærte disse ting og indså, at der virkelig var noget andet det er ikke almindeligt accepteret, hvor nemt var det for dig at acceptere personligt? Var det noget, der ikke passede sammen med det, vi ser hver dag, og som var svært for dig at acceptere eller gjorde, efterhånden som du udviklede dig, og efterhånden som du studerede mere, gik det nemt for dig?
Hans-Werner:
Jeg tror på den ene side, at jeg ville kalde det ikke så let, for da jeg ledte efter velfunderet videnskabelig forskning og veldokumenteret indsigt, fandt jeg den hellige gral af menneskelig ledelse, og hvordan du behandler mennesker, og hvordan du rent faktisk hjælper dem med at drive frem deres fulde potentiale kom disse publikationer først meget, meget senere. Du kan endda argumentere sandsynligvis kun i de sidste 10, 12 år. Det var på den ene side svært, fordi der ikke var nogen reel, kald det grundlag eller fakta eller indsigt. På den anden side var det en smule lettere baseret på mit daglige arbejde med ledere og kunder, det være sig både administrerende direktører, men ikke kun administrerende direktører, for som Bob udmærket ved, er administrerende direktør absolut en instrumentel rolle. Men hvordan I arbejder sammen, hvordan I kaskaderer formålet, missionen, men også måden I leder og driver på er lige så vigtigt. Så det daglige arbejde var for mig en inspiration, og hvis du ønsker det, peger også daglige og gentagne beviser på, at der er et andet paradigme for ledelse derude.
Så det gav mig virkelig begejstring. Og igen, så kom jeg med i Bower Forum-teamet i 2016. Husker stadig den første, jeg lavede med min, jeg kalder det min lærer, Claudio Feser. Jeg lavede en i London med ham i 2016. Det var fascinerende, fordi det var på den ene side, og du nærmer dig Bob, du er meget bekendt, det er beskrevet i bogen med Bower Forum-metoden, at denne dybe selvfordybelse, et cetera , et cetera. Men på den anden side følte jeg, da jeg for første gang gennemførte det Bower Forum med Claudio, at det er præcis, hvad min forståelse er af virkelig enestående menneskelig ledelse. Så jeg var så fascineret, at jeg efter det to-dages Bower Forum i London sagde, Claudio, jeg er tilmeldt. Jeg er klar til at gå. Og bogstaveligt talt var det fem uger senere, Ramesh og jeg lavede en, faktisk to parallelle for at være præcis, i New York slutningen af 2016. Så det var en lille pærebegivenhed, det Bower Forum, den første eller den anden. Men det var næsten, som om jeg fandt mig selv, jeg fandt mit autentiske jeg.
Bob Chapman:
En af de ting, jeg har lagt mærke til, Hans-Werner, er, at du har brugt ordet ledelse, ikke ledelse. Og på min rejse, unik for din rejse, siger jeg altid, at jeg tog ledelseskurser, fik en ledelsesgrad, og jeg fik et job i ledelse. Så jeg troede, at mit job var at administrere mennesker. Og når jeg ser tilbage på dette, siger jeg i mine samtaler, at ledelse fra mine 50 års erfaring betyder manipulation af mennesker for min succes.
Og ledelse betyder forvaltning af de liv, som du har privilegiet at lede. Og så, min transformation, min pære var, da linsen, hvorigennem jeg så de 13,000 mennesker i vores organisation, gik fra at se dem som funktioner, ingeniører, revisorer, arbejdere, salgschefer, kunder. Min linse vendte fra at se mennesker som funktioner for min succes til at se dem som nogens dyrebare barn, velvidende at den måde, jeg behandlede dem på, ville have en dyb indvirkning på deres liv. Så jeg elsker det faktum, at du brugte ordet ledelse, fordi for mig er ledelse helt anderledes end ledelse.
Hans-Werner:
Jeg er hundrede procent enig, og måden jeg kom til det på, Bob, er meget, som du sagde, at du manipulerer folk for at fremme dine egne mål og succes. Og min, jeg vil sige, yderligere beskrivelse af, at ledelse er et meget opgaveorienteret syn, hvor jeg siger et team eller et par enkeltpersoner, jeg skal have dem til at gøre noget, få løst en opgave. Fordi opgaven forhåbentlig passer ind i en overordnet kaskade af forskellige målsætninger. Jeg har dog et meget opgaveorienteret syn. Jeg kan godt lide indramningen af, jeg bruger dem som objekter, som om jeg kan flytte rundt på dem. Det er lidt næsten ligesom selv på et skakbræt, ved ikke om du er skakspiller osv. Du flytter figurer fra det ene felt til det andet, fordi du gerne vil vinde, ikke? Og det er din objektive funktion. Så du bruger dem som objekter, og jeg var egentlig ret, vil jeg sige skuffet, sådan set ikke rigtig optaget af sådan en tilgang.
Og derfor bruger jeg virkelig proaktivt og målrettet den ledelsesramme. Og lederskab betyder, at du på den ene side ønsker at forstå, hvorfor en person, en kollega, en interessent i, uden for virksomheden skal slå sig sammen med dig for at opnå noget. Og bagved ligger nummer et altid et fælles formål. Et fælles formål er meget mere evigt, meget længerevarende end det samlede afkast til aktionæren inden for 12-måneders tidsramme. Dit EBITDA, ROI, hvad end det er, X antal måneder eller hele antal år osv. Så formålet er, hvor det starter. Og så nummer to, du skal forstå konteksten og historien om hver enkelt, hvor de kommer fra, hvor de er, og hvor de vil hen. Så kan du begejstre dem og behandle dem med anstændighed, venlighed og omsorg, empati. Bob, det er en ramme, du virkelig, jeg mener, har udviklet, jeg kalder det at lede med omhu, at lede med empati, begge dele i bogen.
Men jeg læste også et par af de artikler og flere af dem, som du venligt sendte til mig. Og fortsæt venligst med at sende Bob, jeg læser dem alle, selvom jeg måske ikke altid siger "e-mail modtaget", jeg læser dem alle. Så det er min ramme for ledelse, at du skal forløse det fulde potentiale ved at vise omsorg igen. Og der er et blandt vores 12 kapitler i del et og del to, undertitlen til kapitel 12 fanger det faktisk efter vores opfattelse. I mine øjne meget godt. Hvis du vil have folk til at bekymre sig, så vis dem, at du holder af dem. Ellers går det ikke. Det er i øvrigt en af mine yndlingsundertyper i de forskellige kapitler. Det fanger det så godt, hvad det er med hensyn til menneskelig ledelse.
Bob:
Ja, jeg tror, for et stykke tid siden, kom CEO Roundtable, USAs topchefer, med en udtalelse, en meget velartikuleret udtalelse om, at vi skal bekymre os mere end blot om aktionærerne. Vi skal bekymre os om alle interessenter. Det var en elegant udtalelse i Wall Street Journal, helside. Og jeg kender nogle af disse herrer, de er rigtig fine herrer. Problemet er, at de aldrig blev lært at bekymre sig. De blev aldrig belønnet for omsorg. De blev undervist i at nå mål, primært økonomiske mål. Og så, når vi siger ordet hvilken, det er en færdighed. Det er ikke bare, tak, hvordan har du det? Det er en færdighed, som vi skal undervise i. Og hvad der overrasker mig, når vi viser teammedlemmerne i vores organisation, at vi holder af dem ved at lære dem omsorg, empatisk lytning, anerkendelse og fejring og servicekultur, fortæller de os ikke, at de driver en bedre regnskabsafdeling . De fortæller os, at deres ægteskab er bedre og deres forhold til deres børn.
Så på min rejse, min uddannelsesrejse, Hans-Werner, fik jeg aldrig at vide, at den måde, jeg ville drive vores virksomhed på, ville påvirke folks personlige liv ud over deres løn og deres fordele. Og det var bare utroligt virkningsfuldt for mig at vide, at vi kunne tage os af folk og sende dem hjem og være bedre forældre og bedre familiemedlemmer. Og så kan forretning være en stærk kraft til det gode i verden, fordi vi har mennesker i vores varetægt i 40 timer om ugen. Så jeg elsker titlen på kapitel 12. Jeg er virkelig rørt over den titel, fordi omsorg er et ord, som jeg finder, er universelle mennesker, der ønsker at blive plejet. Og den gode nyhed er, at når de føler sig passet på, frigiver det dem evnen til at tage sig af andre.
Hans-Werner:
Godt sagt, Bob. Og som du nævnte ordet omsorg og lederskab, er der en anden herre, velkendt virksomhedsleder, der altid kommer til mit sind, er Alan Mulally, den tidligere CEO for Ford Motor Company og også tidligere CEO for Ford, Boeing, undskyld, Boeing Commercial Airplanes division, før han kom til Ford som administrerende direktør i 2006. Han brugte rammen om at lede er at tjene. Og det synes jeg er meget, meget stærkt. At lede er at tjene, og du har ret Bob. Det tjener ikke kun din aktionær, lad os sige aktionærerne i Barry-Wehmiller, som du faktisk selv er aktionær, åbenbart den største aktionær. Det er en meget unik situation. Men sig, at hvis du er i en offentlig virksomhed, tjener du naturligvis aktionærerne. Du tjener helt sikkert interessenterne i form af ikke kun leverandører, men også kunder, men også samfundene med hensyn til miljømæssig bæredygtighed, ansvarlighed, men førende som at tjene.
Det er en fremragende indramning. Og mens jeg tænkte, da vi var færdige med bogen i januar i år, henvendte jeg mig faktisk til Alan Mulally og sagde: Alan, vil du være så venlig at skrive et par linjer med en påtegning? Han svarede med en udskriftsklar version af en påtegning 24 timer senere. Og det er en af de fem påtegninger på bagsiden af bogen. Og det minder mig altid om, igen, at føre til at tjene. Og i alle de forskellige sessioner, samtaler, jeg havde med ham, førte til at tjene. Der er ting, du tager væk, når du interagerer med ledere og mennesker. Det er en ting, jeg tog væk, at lede er også at tjene.
Bob:
Jeg blev interviewet af et større universitets professorer i organisationsudvikling i halvanden time. Og efter halvanden times interview sagde de til mig, du er den første CEO, vi nogensinde har talt med, som aldrig nævnte dit produkt. Og jeg holdt en pause. Jeg sagde, jeg har talt om vores produkt i den sidste halvanden time. Vores folk er vores produkt. Okay. Jeg vil ikke gå i min grav, stolt af det maskineri, vi bygger. Jeg vil gå i min grav, stolt af de mennesker, der byggede det maskineri, som fangede dem fuldstændig på vagt. Og igen, jeg tror i overensstemmelse med Alan, det er derfor, vi endte med et udtryk i vores virksomhed, vores ledende princip for ledelse er, vi måler succes ved den måde, vi rører ved menneskers liv. Vores teammedlemmer, vores kunder, vores lokalsamfund og vi skal tænke over vores handlinger, hvordan de påvirker mennesker.
Og det er nordstjernen i vores organisation. Og når vi træffer beslutninger, forsøger vi at overveje, hvordan dette vil påvirke folks liv, påvirke denne beslutning. Og det har virkelig hjulpet os med at løfte tænkningen, når vi træffer beslutninger, fordi det påvirker folks liv. Og så den slags tilpasning med Alan hos Ford Motor Company, vores folk er vores formål. Og igen, det overrasker mig stadig, at når vi lærer folk på vores universitet, hvordan de skal bekymre sig, for husk, at jeg sagde til dig, du kan bede folk om at bekymre sig, men de ved virkelig ikke, hvordan de skal bekymre sig. Du skal lære dem at pleje. Og det er det, vi gør på vores (interne) universitet – som har haft den effekt, som Ramesh og dig har fornemmet – er den bevidste bevægelse fra at bruge mennesker til at bekymre sig om mennesker. Og vi siger altid, du kan skabe menneskelig og økonomisk værdi i harmoni. De er ikke i disharmoni, de er faktisk i harmoni, hvilket du siger i din bog.
Hans-Werner:
Godt sagt, godt sagt.
Brent:
Ud fra det, du og Bob lige talte om, efterhånden som dine tanker om ledelse udviklede sig, hvordan påvirkede det dit arbejde med dine kunder? Hvordan reagerede de på den slags ideer, som ikke er normen, som vi allerede har etableret? Hvordan reagerede de på det, og hvordan integrerede du det i dit arbejde med dine kunder?
Hans-Werner:
På en meget grundlæggende måde, Brent, er det korte svar. Lad mig kort beskrive det. For det første har du brug for et virkelig betroet grundlag, et grundlag af tillid for at deltage i en sådan samtale omkring, hvad der er en stor menneskelig leder. Hvor er du i dag? Hvor vil du være, hvor skal du være og hvordan kommer du dertil? Så du skal have et meget tillidsfuldt forhold. Og i min interaktion med ledere og administrerende direktører udviklede det sig over tid. Jeg begyndte at arbejde måske kun med en eller to i begyndelsen for rent faktisk at undersøge, hvor åbne de ville være. Fordi den feedback du giver, Brent, nogle gange er den også lidt, man kan kalde det hård feedback, i form af, at "mød op som et rigtigt menneske først på arbejde. Mød ikke op som opgavetjek og sig, vi blev enige om, at du skulle udføre disse otte opgaver, og det skal jeg holde dig ansvarlig for. Og hvis du ikke gør arbejdet, holder jeg dig endnu mere ansvarlig for det.” Mit svar på det er altid, hvis folk ikke holder sig selv ansvarlige, så er der endnu mere et mere grundlæggende problem. De holder sig normalt ansvarlige, de ønsker alle at lykkes. Spørgsmålet er, hvordan hjælper du dem, og hvordan kan du støtte dem med din menneskecentrerede ledelsestilgang?
Så med tiden, i kalde det trin to, begyndte jeg at a.) udvide fra en eller to administrerende direktører til flere administrerende direktører eller ledere for at eksperimentere vores tankegang i vores tilgang, Bob, og jeg blev også som rådgiver, coach, rådgiver, uanset hvad du vil kalde det. Jeg blev mere modig med det. Jeg blev dristigere og berørte faktisk emner som empati og omsorg og gik endda tilbage til meget specifikke møder eller interaktion, som jeg ikke så meget empati eller omsorg. Jeg så ikke megen ydmyghed. Og det er i øvrigt altid den balancegang. Vi beskrev balanceakten i bogen, ydmyghed parret med selvtillid, selvsikkerhed, beslutsomhed, men også parret med empowerment. Disse balancegange er meget vigtige.
Så jeg brugte eksempler fra det virkelige liv til rent faktisk at lave disse vurderinger, hvis jeg ønsker det, men det var en medevaluering. Det var ikke sådan, at jeg var en skolelærer, der skabte dem og sagde: Hej, jeg observerede dig i dag, undskyld, det er i bedste fald kun D plus eller C minus. Men jeg sagde, jeg observerede den adfærd. Hvorfor tror du først og fremmest, at du også observerede den adfærd, hvis du reflekterede over det, hvad du gjorde i går på mødet? Og når du så går lidt dybere, siger han eller hun, ja, det gjorde jeg. Og jeg sagde, hvorfor tror du, du gjorde det?
Var det underbevidst eller var du ked af noget? Hvad er årsagerne? Så når du går ind i det, og det i øvrigt også er metoder til dybde af selvintrospektion, vi anvender i Bower Forum, går du meget, meget dybere. Du går to eller tre niveauer under, under overfladen. Det er her, du virkelig kan ændre ledelse og mennesker, igen, lede indefra, hvilket betyder, at du selv, vi selv som ledere, vi skal ændre vores menneskelige egenskaber først indefra, før vi viser det og engagerer os i andre i teamet og den bredere organisation.
Brent:
Så alt det her, du lavede, alt det her, du lærte, og så sker Bower Forum, og du sagde, at det var lidt af et pære-øjeblik. Hvordan førte det til, at bogen skrev bogen?
Hans-Werner:
Så gennem årene – og kun et par hurtigt sæt statistikker – opdateret, da vi startede Bower Forum i begyndelsen af 2012 og 2011, begyndelsen af 2012, og Bower Forum i øvrigt udviklede sig i de første 18 til 24 måneder. Vi var i starten lidt mere, jeg vil sige lærebogsfokuserede. Den metode til at gå under overfladen, forstå de personlige motivationskræfter, de personlige kampe, hvordan man bliver en mere menneskelig leder. Alt det udviklede sig over tid. Og da vi havde den samtale i august 2021, for mere eller mindre for tre år siden, tog Ramesh og jeg, efter at have gennemført en Bower Forum-session, faktisk et skridt tilbage, og vi sagde, hvad har du virkelig lært i løbet af de sidste par år? Og i øvrigt har vi gennemført omkring, jeg tror, det er 145 Bower Forums i alt, omkring 520 plus CEO'er har deltaget i alle disse år.
Vi begyndte faktisk at skrive disse indsigter ned på en meget enkel måde. Og ærligt talt var der kun en personsøger. Det var ikke mere eller en samtale, vi havde, og vi sagde, at vi skulle bringe denne indsigt til det bredere publikum af ledere i erhvervslivet, men også uden for erhvervslivet. Det, vi beskriver i bogen og vores kerneafhandling om menneskecentreret ledelse og indefra-ud-tilgangen, er vi stærkt overbeviste om, at dette er værdifuldt for en leder i den offentlige sektor, den offentlige sektor, i filantropi, i den akademiske sektor, et cetera. Ikke kun for erhvervslivet, de er meget vigtige, men så var vi på den ene side ved at huske og registrere alle de erfaringer, vi havde lært, og vi var meget imponerede, og jeg vil sige, at vi var ydmyge over det. Og samtidig sagde vi, men det er kun et meget lille publikum, der har oplevet dem. Det er et par hundrede administrerende direktører, fantastisk i øvrigt, men det er kun et par hundrede administrerende direktører.
Der er så mange ledere i verden i forskellige roller. Og så er det os og vores andre, kald det Bower Forum-trænere, både et par andre McKinsey-seniorpartnere samt vores administrerende direktører som trænere som Bob og andre. Så det var sådan idéen blev født om at dele indsigten og åbne debatten om menneskecentreret ledelse eller at udvide den, for at uddybe den, fordi -- Alle betyder noget, Bob har åbenbart udgivet bogen meget tidligere allerede på meget mere dybtgående måde - det var tilblivelsen af at skrive bogen for godt tre år siden. Og vi var meget, vil jeg sige i begyndelsen, vi vidste ikke rigtig, hvad det præcise slutprodukt ville være tre år senere. Ja, de store temaer var, vil jeg sige mere eller mindre klare, men hvordan det udviklede sig, hvordan vi nedbrød menneskelig lederskab i dem, kalder det lede og vurdere, reflekter selv, genopfind dig selv først, det vi kalder del et i vores book inden da leder du udad dit team, din bredere organisation.
Alt det var under udvikling. Og i dag i Bower Forum afspejler vi den metodik for faktisk at få bedre styr på dig selv, dine følelser, dine tanker, din egen adfærd. Det er klart, at det sker i en meget veldefineret konstruktion. Vi har normalt tre til fire andre peer CEO'er i lokalet ledsaget af en McKinsey-partner og så fakultetsteamet, folk som Bob, andre, aktive CEO'er, tidligere CEO'er og folk som Ramesh og mig som værter. Det var i virkeligheden den dybe karakter af dengang at udvikle bogen. Og bogen i sig selv var en fascinerende rejse, for jo mere vi gravede dybere, jo mere stiftede vi bekendtskab med menneskelig ledelse, fordi der altid var et nyt aspekt, som vi opdagede. Og så sagde vi, åh ja, at Bower Forum, for tre måneder siden, var der en eller to administrerende direktører, de havde præcis det samme problem, og så dukkede et mønster op, og vi indrammede og udtog indsigten fra mønsteret.
Bob:
Jeg havde muligheden, Claudio Feser inviterede mig til Bower Forum, som jeg var beæret over at deltage i, og Ramesh var partneren for vores New York-arrangement. Da I alle fire kom sammen til – og I har haft hundredvis af administrerende direktører og 145 fora – kan I huske, hvad der skilte sig ud i Rameshs sind? Jeg er utrolig beæret over, at du har inkluderet vores rejse for virkelig menneskeligt lederskab i kapitel 12 i bogen og den interesse, du har vist siden da. Men hvordan bidrog det, han huskede om min deltagelse i vores forum, til det budskab, som du ønskede at dele i bogen?
Hans-Werner:
Så jeg gør mit allerbedste for at repræsentere min ven Ramesh, men du bør også stille ham spørgsmålet måske i næste uge. Men her er, hvad jeg tog med fra de samtaler, Ramesh og jeg havde, da vi var meget, meget hurtigt, fuldstændig spændte. Ikke kun besluttede, at det var begejstret for at invitere dig til at blive omtalt i bogen, til at blive interviewet til bogen. Det var virkelig det gennem årene i disse Bower-fora, og jeg giver dig et kort statistisk tal, fordi det er relevant, hvorfor du var så stor en bidragyder og er en stor bidragyder. Vi så på de fleste emner, som administrerende direktører vælger, når de kommer ind i Bower Forum, og der er forberedelse forud for Bower Forum. Vi råder den administrerende direktør og McKinsey & Company-partnere til at vælge de to eller tre emner, der ligger dem øverst i tankerne, komme forberedt, forstå branchen, virksomhedens kontekst, et cetera, et cetera.
Og hvad er meget bemærkelsesværdigt, at 57% af deltagerne blandt andre vælger et emne om personligt lederskab og personlig driftsmodel. Der er altid et par stykker, der måske kommer med et mere klassisk strategisk dagsordensudviklingsspørgsmål. Det kunne være et organisatorisk spørgsmål osv. Det kunne være et engagement med en bestyrelse som et nøglespørgsmål, der skal vælges. Men langt de fleste kommer til Bower Forum for faktisk at få råd og dykke dybt om personlige og menneskelige og ledelsesmæssige driftsmodeller og deres egen ledelsesadfærd og egenskaber. Og ser på disse statistikker, Og det var noget klart for os, allerede før vi så på statistikken. Forresten, da Ramesh og jeg talte sammen, sagde vi meget hurtigt, at der ikke er nogen bedre, der rent faktisk kunne tale om emnet personlig udvikling og det at være et menneske på arbejdspladsen og en leder på arbejdspladsen end Bob.
Og det var, mener jeg, også det, han tog med fra Bower Forum-seminaret, som du faktisk støttede og deltog i. For når vi har trænere på Bower Forum, når du kun har lavet én session med dem, er der altid et eller to kendetegn, som du meget hurtigt tager væk og sagde, ja, denne fyr, "Mark," han var så optaget af. interessenterne investerede han tid i at lære sit ledelsesteam at kende. I Bobs tilfælde var det, at jeg kaldte det menneskelig tilgang til ledelse, hvilket jeg tror, på det tidspunkt, hvor du deltog, Bob, måske var det mere naturligt for dig, men for den verden, vi opererede i, menneskelig ledelse og endda i dag, er noget, der stadig har brug for meget mere forstærkning. Så det er det, vi tog fra dit Bower Forum-bidrag. Og så var det igen et oplagt valg, at du skulle bidrage til bogen.
Bob:
Bower Forum var et meget unikt miljø, fortrolighed, dybe relationer til små grupper, virkelig ærlige til gengæld, ingen manipulation. Så igen, jeg er beæret over, at jeg for sandsynligvis 10 år siden havde det Bower Forum, og Ramesh og jeg har holdt forbindelsen lige siden da. Men jeg tror, at udviklingen af min tankegang fra ledelse til ledelse, fra at bruge mennesker til at tage sig af mennesker, det faktum, at det er fanget i din bog, er dybt meningsfuldt for mig. Og dette budskab om helbredelse, helbredelse af værdighedens fattigdom i verden, hvor folk ikke føler sig brugt, de føler sig passet på. Så hvis en administrerende direktør står foran dig og siger, okay, jeg tager denne bog, og jeg vil læse den, hvad vil du så have, at jeg skal få ud af det her? Hvad er det vigtigste, du og Ramesh og dine medforfattere, fornemmer var bogens egentlige budskab? Hvis du skulle sige med få ord, hvad er det egentlige budskab, du ønsker, at læseren skal få, administrerende direktør, lederne i forskellige dele af organisationen, skal komme ud af bogen?
Hans-Werner:
Jeg vil opsummere det i tre korte punkter. Den første, der er kernen, vær og vis først og fremmest op som et menneske, når du er leder i enhver organisation og virkelig adopterer og viser menneskelige egenskaber, ydmyghed, omsorg, empati, også visdom - hvilket ikke altid er " ildskydning "ved et problem, et cetera-- reflekterende. Så vi har faktisk en ramme, hvor vi siger aflær ledelse og genlær for at blive en menneskelig leder. Det er vores indramning. Dette er det vigtigste budskab. Og så er der et par, kald det støttende beskeder. Det andet punkt er, hvordan gør man egentlig det? Det er overbevisende, at jeg skal udvikle mig på den måde som leder. Det er her, vi går ind for den indefra-ud-tilgang, som også fra et metodisk synspunkt er indlejret i Bower Forum-tilgangen for administrerende direktører. Men det virker for enhver leder.
Du behøver ikke at være administrerende direktør for at gøre det. For enhver leder. Det er absolut tilpasningsdygtigt og gennemførligt. Og indefra betyder første indsigt. Gør din egen selvbevidsthed, tjek selvrefleksion, hvor du er imod disse menneskelige egenskaber, og hvad er de motivationskræfter, der driver visse adfærd og følelser på dine vegne. Og lav så en selvevaluering, hvor du vil hen. Det er det, man så kalder genopfindelsesdelen. Hvilken leder skulle du være, eller skal du være som menneske, som menneskelig leder? Og så skal du åbenbart have en vej. Vejen vil i øvrigt tage lidt tid, fordi, Bob, som du sagde, der er færdigheder, der skal læres. Det er nemt at sige, jeg holder af mennesker. Men hvordan det sker er, at du spørger dem: "Hvordan har du det?" Og så lytter de fleste ikke engang efter svaret.
De siger: "Hvordan har du det?" Nå, lad mig kort sige "Jeg har det godt, men her er hvad der sker." Og de vender allerede sig væk. Vend væk, fortsæt til næste emne. Så at forstå og undervise i de grundlæggende principper for omsorg og lytning. Forresten, dit trin et i din metode til omsorgsfuld, empatisk lytning er så vigtigt, fordi det virkelig er engageret lytning. Du lytter. Hvis nogen giver dig et eller to minutter svar: "Hvordan har du det?" Du skal lytte. Du kan ikke bare sige, lad os fortsætte. Lad os starte med dagsordenen. Så det er, hvad den genopfindelse primært betyder på menneskelige egenskaber. Meget, meget vigtigt. Så faktisk i trin to, indefra og ud, så kalder det udefra begrebet ledelse, hvordan viser du det i den daglige interaktion med dine kollegaer i din virksomhed, i din institution, interessenter indenfor, udenfor. Det er del to af bogen.
Så det er vrangen ud. Og vi har beskrevet bogens tilgang. Der er en meget, i øvrigt, meget praktisk forestilling i bogen, i det bilag, vi har beskrevet, såkaldte mikropraksis: led dig selv, led dit team, led din organisation. Og i hver af disse tre kategorier har vi 10 underpunkter og forskellige eksempler under dem, så der er en praktisk guide til personlig eller professionel genopfindelse. Og så er det tredje punkt, at vi alle ved, at ledelse ikke er en matematisk formel. Der er tidspunkter, hvor du er nødt til at balancere både at være en ydmyg leder, men også en retningsgivende leder i betragtning af de eksterne faktorer, som kan kræve det. Men du skal balancere begge i forskellige situationer. Eller hvordan du er en mere selvsikker leder. Men samtidig vil du også engagere folk, styrke dem. Så den balancegang mellem ledelse eller håndtering af forskellige polariteter er lige så vigtig. Så menneskecentreret lederskab, transformation og balancering fungerer som leder. Det er de tre spørgsmål, der skærer bogens tre centrale teser og indsigter over.
Bob:
Jeg siger, at en leder giver dem, der er i deres pleje, en funderet følelse af håb for fremtiden, som jeg kan betro mit liv til dit lederskab. Jeg kan beslutte at stifte familie, købe et hjem, sende mine børn i skole. Så føler jeg mig tryg i din varetægt? Okay. Og jeg tror, det er en af egenskaberne ved ledelse. Det andet spørgsmål i forhold til, jeg spurgte dig, hvilket budskab du vil sende til ledere, hvilket budskab sender din bog til bestyrelsen, som guider, om du vil, organisationen? Hvilket budskab vil du gerne se bestyrelsesmedlemmer, der læser dette, få med hensyn til deres forvaltning af organisationen?
Hans-Werner:
Så jeg vil give dig et par forslag til, hvordan vi ville engagere eller sende beskeder til bestyrelsesledere. For det første bør disse bestyrelsesledere foretage den selvevaluering, selvrefleksion for dem som medlemmer af bestyrelsen. Det er der, det starter. For hvad jeg har set over næsten nu, godt 33 år med McKinsey, da jeg forlod i januar tidligere i år, at bestyrelser ikke rigtig fungerer som hold. De er normalt en samling af interessante personer, som kan have hver af dem en individuel dagsorden. Så de skal først lave den selvevaluering, hvor de står som en menneskelig leder, og som et menneske, jeg kalder det nu et menneskeligt team, skal de gøre det først. Meget vigtigt. Den anden ting, hvad bestyrelsen skal gøre, en af de måske mest dybtgående opgaver for en bestyrelse er at udvælge og udvikle de rigtige ledere. Og det starter bestemt med en administrerende direktør, uden tvivl.
Fordi bestyrelsen til sidst, som en anden bogbidragsyder altid minder mig om, John Plant, siger han, ja, bestyrelsen kan ansætte dig og fyre dig. Så det er åbenbart en simpel indramning af de virkelige fakta i øvrigt. Og på samme tid, når vi går til leje og fyre, som man kalder det, har personaleudviklings- eller udvælgelsesrollen for bestyrelsen menneskelige egenskaber i tankerne lige så meget, som du har færdighedsrelaterede egenskaber i tankerne, lige så meget som du har andre. aspekter af en leder i tankerne. Men du skal have menneskelige lederegenskaber i tankerne. Og det minder John Plant mig altid om. Jeg husker det Bower Forum, jeg var vært sammen med ham, måske var det i år 2017, 2018, og vi havde også en dyb introspektion af alle de tre CEO'er i vores Bower Forum. Og vi talte om at tage sig af folk, Bob, det du sagde, giver dem en god følelse af håb for fremtiden.
For at gøre det, for at kunne gøre det, er du nødt til at forstå baggrunden og historien om hver person eller de nøglepersoner, du har med at gøre. Og John mindede mig altid om det, og han delte det i det Bower Forum første gang, han gjorde det mange gange bagefter, men også i de organisationer, han har ledet, og han leder stadig. Forstår du virkelig historien om den person, du interagerer med, og har du interesse i at forstå hans eller hendes historie? Dette er dybt for at give nogen en følelse af omsorg, empati og håb. Hvis du ikke forstår nogens historie, hvordan vil du så autentisk passe på ham eller hende? Det er en selvmodsigelse.
Bob:
En af de ting, som jeg mener, i forhold til at være en virkelig menneskelig leder, er dit grundlæggende ansvar er designet af din forretningsmodel. Fordi din evne til at være god ved dine mennesker er en funktion af din evne til at skabe værdi, økonomisk værdi og menneskelig værdi. Og så hvis din forretningsmodel fejler, vil du såre folk. Så som bestyrelse, som administrerende direktør, som teammedlem skal du hele tiden sige, er vores folk trygge i vores varetægt? Er vores forretningsmodel robust? Og det er et af de primære ansvarsområder, jeg mener, at en bestyrelse har en administrerende direktør har, lederne har, er folk, som vi inviterer ind i vores organisation, sikre i vores varetægt? Fordi det giver dem en følelse af værdighed, det giver dem en følelse af sikkerhed, og at de betyder noget. Og jeg siger altid, at vi vil sende folk hjem hver nat, vel vidende, at hvem de er, og hvad de gør, betyder noget, og at de er trygge i vores varetægt. Så det er et stærkt fokus på forretningsmodellen og kulturen. Jeg siger altid, at forretningsmodellen er motoren, og kulturen er det førsteklasses brændstof, der går i den motor, der gør det muligt for motoren at yde sit potentiale.
Hans-Werner:
Godt sagt, ja, forretningsmodellen er motoren eller bilen, og kulturen er brændstoffet, eller kald det et bæredygtigt brændstof. Jeg må sige, at bæredygtigt brændstof også er en god måde at udvide ordlyden eller rammen en lille smule. Men du er spot on. Og det ansvar, som lederne af bestyrelsen har for at give den følelse af sikkerhed og værdighed, og at tingene, hvad de gør betyder noget, er så kritisk. I øvrigt kan jeg godt lide dit andet navneord, værdighed, fordi økonomisk uafhængighed af mennesker og sikkerhed også er en form for værdighed. Hvis du ikke har økonomisk uafhængighed og din usikre, hvad fremtiden bringer for dig, din familie, er det svært at føle, at du er omgivet af værdighed. Jeg mener, jeg taler nu om den personlige værdighed ved at være individuelle mennesker. Det er så vigtigt, økonomisk værdighed. Og det er i øvrigt noget, som du tydeligvis ved, selv i vores samfund her og i mange andre samfund og lande har vi et stort arbejde at gøre med hensyn til økonomisk værdighed og uafhængighed for mennesker. Og det er så vigtigt. Hvis du føler, du kan tage dig af folkene i din familie, være en god forvalter osv., så har du også en bedre følelse af værdighed, fordi du ikke behøver at bede om støtte, hjælp, men du kan faktisk yde omsorg og forvaltning for andre.
Bob:
En professor ved Harvard sendte mig en artikel, som Tom Friedman skrev for et par år siden, den sagde mere end en fattigdom på penge, vi har en fattigdom af værdighed i denne verden. Og når folk ikke føler sig værdsat, føler de sig brugt, de føler en følelse af ydmygelse. Og når de føler en følelse af ydmygelse, vil du se vrede og uro, som du aldrig har set før. Igen, hvis den linse, som vi ser folket igennem, vi har det privilegium at tjene internt og eksternt, ser mennesker ikke som funktioner, men som nogens dyrebare barn og behandler dem med respekt og værdighed, giver dem en følelse af sikkerhed, kunne vi helbrede en masse af den angst, depression, som vi har i denne velstående økonomi. Og det er op til vores ledere at gøre det. Et dybtgående ansvar for at vise folk, at de betyder noget, hvilket skaber en følelse af værdighed, som påvirker den måde, de behandler på, de opfører sig i deres familie, i vores samfund og i verden.
Så jeg tror, at din bog vækker folk til et højere kald end blot at opnå økonomisk succes. At opnå menneskelig værdighed, så folk går hjem om natten vel vidende, at de betyder noget, og de behandler deres familie i overensstemmelse hermed. Husk, i min uddannelse fik jeg aldrig at vide, at den måde, jeg ville lede Barry-Wehmiller på, ville påvirke folks personlige liv. Men at 95 % af feedbacken er, hvordan det påvirker deres ægteskab og deres forhold til deres børn. Så vi ser den helbredende kraft i organisationer til at skabe menneskelig og økonomisk værdi og harmoni og hele en masse af det brud, vi ser i denne verden,
Hans-Werner:
Hundrede procent er enige. Og faktisk beskriver det så godt, hvad du sagde, Bob, organisationers, erhvervsorganisationers og andre organisationers samfundsmæssige formål og rolle. Fordi der er en sund, kalder jeg det overførsels- eller afsmittende effekt fra empatisk behandling, behandling med værdighed, med omhu. Når du er vant til det at praktisere det hver dag i din organisation, i dit team, er sandsynligheden for, at du vil gøre det samme i din familie med dine venner, måske i dit sportshold, hvilket andet samfundsfællesskab du er engageret i, meget høj. Så det er virkelig formålet. Hvad vi også håber med vores bog, Lederskabets rejse, håber vi at bidrage til det. Og helt ærligt, det er næsten som en interessant forlængelse af Alle betyder noget.
Bob:
Når mennesker føler sig passet på, virkelig passet på, frigiver det i dem evnen til at tage sig af andre. Og det, vi siger, og jeg tror, at det, du siger, er, at forretninger kan være en kraft til det gode i verden, ikke kun økonomisk velstand, men menneskelig velstand. Vi havde en industriel revolution, nu har vi brug for en menneskelig revolution, hvor mennesker er vores formål. Vi bruger ikke mennesker, vi holder af mennesker, og vi skaber menneskelig og økonomisk værdi og harmoni. Og jeg tror, at din bog, der kommer fra en organisation af dit omdømme og betydning i verden for at få en justering af virkelig menneskelig ledelse og nu det arbejde, du og Ramesh og dine medpartnere har udført, Lederskabets rejse, kunne vi vække verden til den helbredende kraft ved at drage omsorg for menneskerne.
Vi har det privilegium at lede, sende dem hjem hver nat, og vide, hvem de er, og hvad de laver betyder noget, og deres bedre forældre, bedre familiemedlemmer, bedre samfundsmedlemmer, og de har en følelse af værdighed. Så jeg tror, din bog kunne vække, og igen, troværdigheden af McKinsey og det arbejde, du har udført, bidrager efter min mening virkelig til betydningen af budskabet i verden. I betragtning af det sidste, jeg hørte 48,000 McKinsey-professionelle og antallet af klienter i verden, kunne du have en enorm indflydelse på at helbrede denne fattigdom af værdighed i verden med din bog og gennem den organisation, der styrede din rejse.
Hans-Werner:
Godt sagt, det er vores ambition, Bob. Og jeg tror, at det eneste, jeg vil tilføje, Brent og Bob, vi har konstant brug for dig, Bob og Barry-Wehmiller, som sådan en fortaler for menneskets lederskabs gode kraft. Jeg ved, du bliver det, men jeg er spændt. Det rigtige arbejde er lige begyndt. For du har brug for at få budskabet ud. Du skal debattere budskaberne. Du skal overbevise folk, du skal lytte til deres bekymringer, deres perspektiver, hvilke modargumenter de har, og hvordan du engagerer dem og overbeviser dem. Så rejsen fortsætter eller rejsen slutter aldrig. Og i øvrigt holder jeg meget af den indramning af mange forskellige årsager. Det er også titlen på det såkaldte konklusionskapitel i bogen, "Rejsen slutter aldrig." Og da jeg skrev mit McKinsey-afskedsovergangsmemo til partnere rundt om i verden, det var i midten af januar i år, valgte jeg titlen "Rejsen slutter aldrig." Så jeg er meget begejstret for det, fordi det er en konstant kontinuerlig mission, vi har foran os.