Vores administrerende direktør, Bob Chapmans bog, Alle betyder noget, er en dokumentation af de erfaringer, Bob og Barry-Wehmiller har lært på vores lederrejse.
Blandt de vigtigste indsigter, vi fik: Alle vil vide, at hvem de er, og hvad de laver, betyder noget.
Denne grundlæggende forståelse informerer alt, hvad vi gør hos Barry-Wehmiller. Det er kernen i det, vi kalder Truly Human Leadership. Det er gennem den linse, vi former, hvordan vi behandler vores folk, hvordan vi leder vores folk, og hvordan vi driver vores forretning. Det er hjørnestenen i, hvordan vi forsøger at skabe en bedre verden gennem vores forretning.
En anden, der kom til den samme indsigt på en videnskabelig måde gennem sine erfaringer og sin forskning, er professor Isaac Prilleltensky. Han skrev sammen med sin kone Ora en bog om videnskaben og vigtigheden af betydning: Hvordan mennesker betyder noget: Hvorfor det påvirker sundhed, lykke, kærlighed, arbejde og samfund.
Du kan finde vores mere om professoren, hans arbejde og hans bog på hans hjemmeside: professorisaac.com
Vi hos Barry-Wehmiller blev for nylig forbundet med professor Prilleltensky og fandt en åndsslægt. På denne podcast vil du høre en masse overensstemmelse med det, vi tror. Vi taler om videnskaben om betydning. Vi taler om værdighedens fattigdom i verden. Vi taler om vigtigheden af at lytte. Vi taler om at flytte fra en mig-centreret kultur til en vi-centreret kultur. Og vi taler også om, hvordan alt dette relaterer til arbejdspladsen, og hvordan ledere kan anvende videnskaben om betydning for dem, der er inden for deres område af omsorg.
Transcript
Prof. Issac Prilleltensky:
Tja, ret hurtigt kan du se på min accent, at jeg ikke er født i USA. Jeg voksede op i Argentina. Jeg flyttede til Israel, da jeg var 16 år gammel. Jeg afsluttede i to grader i Israel lab og en master i klinisk børnepsykologi. Og så flyttede jeg til Canada, boede i Canada i 15 år, flyttede til Australien, boede i Australien i tre år og flyttede så til USA.
Først var jeg professor ved Vanderbilt University, og så kom jeg til Miami for at blive dekan for School of Education and Human Development. Jeg tjente i den egenskab i 11 et halvt år. Jeg var også viceprost for institutionel kultur. Og i alle disse job, at være professor, skolepsykolog, dekan, viceprost for institutionskultur, arbejde med lokalsamfund og samfundspsykolog. Alle disse steder, hvor jeg arbejdede, og som jeg arbejdede med, indså jeg, at der er noget universelt, som vi alle deler, og det er behovet for at betyde noget.
Den måde, jeg definerer betydning på, er faktisk meget enkel. Mattering består i at føle sig værdsat og tilføre værdi. Så at føle sig værdsat handler om at blive anerkendt, værdsat, accepteret, set. Børn har brug for det. Det har forældre brug for. Lærere, studerende, ansatte, arbejdere, ledere, forældre, søskende, alle skal føle, at de betyder noget. De ønsker at føle sig værdsat, hvilket er et grundlæggende menneskeligt behov. Det er lige så vigtigt som mad og husly, men det er kun halvdelen af ligningen.
Mange mennesker har talt før, har talt om, at sagen er blevet anerkendt eller betragtet som en, der tæller, og som er vigtig i dit liv. Men jeg tror, at det kun er en del af historien, fordi folk ikke bare vil føle sig værdsat.
Folk ønsker at tilføje værdi. Folk vil gerne yde et bidrag. Det ser man hos børn, når de lærer at være autonome mennesker, når de vil brødføde sig selv, når de vil gøre ting selv, når de vil udøve valg. Og senere i livet, når vi alle ønsker at yde et bidrag, ikke kun til os selv, men til dem, som (vi) elsker, til arbejdet og fællesskabet. Så det viser sig, at det at tilføje værdi, at gøre en forskel for dig selv og andre også er en meget grundlæggende egenskab hos mennesker. Og for at føle, at du betyder noget, skal du virkelig opleve både at føle dig værdsat og tilføre værdi.
Brent Stewart:
I nogle af de ting, som jeg har hørt og læst fra dig, skelner du mellem behovet for at have betydning og behovet for at høre til. Kunne du tale lidt om det og på en måde præcisere og definere de to?
Prof Prilleltensky:
Jeg tror, man kan tilhøre en gruppe, men ikke nødvendigvis føle, at man betyder noget for gruppen. Du hører måske til, men du føler måske ikke, at dine bidrag virkelig bliver værdsat, eller at din unikhed værdsættes, eller at din værdighed bliver opretholdt. Så for mig er sagen et hak op fra at høre til.
Det er klart, at de er beslægtede, og jeg mener ikke at være særlig talmudisk i at analysere fortolkninger nøjagtigt, men jeg tror, at betydning er stærkere end at høre til. Du kan tilhøre en familie, men måske føler du ikke nødvendigvis, at du betyder så meget for din gruppe eller holdet på arbejdet eller samfundet eller din familie. Jeg mener, har ikke et problem med at høre til. Tilhørsforhold er meget vigtigt. Jeg synes bare, at vi skal gå lidt ud over det.
Brent:
Du ved, du sagde noget derinde, som jeg ville spørge dig om lidt senere. Jeg tror nok, det gælder ret godt her, men du talte om værdighed. Kan du definere, hvad du mener, værdighed er, og hvordan det hænger sammen med betydning?
Prof Prilleltensky:
Så jeg tror, at værdighed dybest set er at blive behandlet med respekt, at ære hvem du er, hvad du ved, hvad du gør uden forforståelser, uden stereotyper, uden fordomme, unødvendigt at sige, uden forskelsbehandling. Så værdighed er at anerkende, at du er et menneske med unikke bidrag at yde med stemme og valg. Værdighed handler om at anerkende, hvad man kan bidrage med til fællesskabet. Og værdighed opleves leg for leg øjeblik for øjeblik i relationer i mikro-instanser, men også i makro-instanser.
Du kan få din værdighed opretholdt i et forhold til din partner, med dine forældre, kolleger, men også som borger, din værdighed som borger. Behandler staten dig godt? Behandler regeringen dig godt, behandler de regionale myndigheder dig? Behandler politiet dig godt?
Så jeg tror på, at værdighed findes på flere niveauer af vores liv. Som jeg siger, at det interpersonelle, erhvervsmæssige, kommunale, kan man sige endda politiske og sociale. Og værdighed er afgørende, for når du føler, at din værdighed ikke bliver opretholdt, griber folk til alle mulige midler, herunder voldelige midler for at genoprette deres værdighed. Når værdighed krænkes, er det meget farligt, fordi folk vil gå meget langt for at genvinde deres værdighed. Og nogle af disse måder er ikke nødvendigvis pro-sociale.
Brent:
Du er i det mindste rimeligt bekendt med vores administrerende direktør, Bob. Og en af de ting, han ofte taler om, er, at han føler, at vi har en fattigdom af værdighed i verden lige nu. Har du tænkt over det koncept?
Prof Prilleltensky:
Åh ja. Det resonerer stærkt med mit arbejde, fordi værdighedens fattigdom er en vedvarende cyklus. Det er en ond cirkel. Så nogle mennesker bliver behandlet -- på grund af ødelæggende allestedsnærværende konkurrence i skoler, i børnehaven, i musikbands, i sport, i tv, næsten overalt, hvor man ser, er der statusangst. Du er altid optaget af din status i verden. Kan jeg måle mig? Er jeg mindre end andre mennesker?
Og i dag er dette hyperinflated af tilstedeværelsen af sociale medier, hvor især unge mennesker for evigt sammenligner sig selv med andre mennesker, der altid virker smukkere, mere populære, klogere, rigere, end de nogensinde kan blive. Så det, der sker, er, at du føler, at du er truet hele tiden, fordi værdighed kan blive trampet på af de mindste hændelser. Nogen ser ikke på dig, eller du føler dig uretfærdigt behandlet. Og så vil du, som jeg sagde før, gå meget langt for at genvinde den værdighed. Og måden at gøre det på, er desværre for mange mennesker at lægge andre mennesker ned.
Så du tror, at du har illusionen om, at du vil genvinde din værdighed ved at puste dit ego op på nogens bekostning. Så jeg resonerer virkelig med tanken om en fattigdom af værdighed. Så vi vandrer alle med såret værdighed, skavanker, og hvad vi gør, hvad vi kan for at genoprette det. Og som sagt, i nogle tilfælde, når man har færdigheder, kan man genoprette det på sunde måder.
Hvis nogen fornærmer dig på arbejdet eller i din familie, og hvis du har nok færdigheder, og arbejdet med alt, hvad du ved, kan give et godt udsagn, kan du hævde dig selv, du kan have en ærlig samtale. Men faktisk læste han i Bob Chapmans bog, Everybody Matters, at han i luftvåbnet engang besøgte luftvåbnet, og de havde denne praksis med at være brutalt ærlige, så brutalt ærlige, at folk virkelig blev skammet næsten for deres fejl. Og da Bob spurgte dem, hvad gør du for at genkende folk? De siger, jamen, vi har ikke tid. Vi har ikke tid til at anerkende godt arbejde.
Så jeg tror, du kan være ærlig på en værdig måde. Fordi jeg er professor, når jeg skal give feedback til studerende, er det altid meget vigtigt at tage højde for magtforskellene, det privilegium, jeg har. Så det påhviler mig at give feedback på en værdig og værdig måde. Det har at gøre med både dit privilegium, dine muligheder og dine evner til at genvinde din værdighed og skænke værdighed til de mennesker, du kommer i kontakt med.
Brent:
Tror du på, at vi er født med værdighed, eller gør vi os fortjent til værdighed?
Prof Prilleltensky:
Begge. Så der er dette begreb om grundlæggende respekt eller grundlæggende værdighed. Det fortjener vi alle bare i kraft af det faktum, at vi er mennesker, ikke? Jeg fortjener at blive behandlet med værdighed og respekt og ikke at blive minimeret eller ignoreret eller forsømt. Nu hvor værdighed er bundet til respekt, tjener nogle mennesker mere respekt end andre ved de bidrag, de yder til et fællesskab. Og når den optjente respekt forsømmes, er det næsten en form for udelukkelse.
Så jeg, jeg vil bare give dig et eksempel. Lad bare sige, at jeg er verdensautoriteten på X, Y eller Z, og min virksomhed ønsker at udvikle et produkt relateret til min ekspertise. Og jeg har gang på gang bevist, at jeg virkelig ved meget og har stor erfaring inden for X, Y eller Z. Men i stedet beslutter virksomheden sig for at outsource, at tage en konsulent med eller i princippet ignorere det, jeg har lært, ry jeg har fået med sved og tårer. Så, så bliver min optjente respekt krænket.
Jeg tror, det er vigtigt at anerkende, hvad folk bringer til bordet og ikke bare ignorere dem, for så bliver din optjente respekt minimeret. Så jeg tror på, at der er de to slags. Alle fortjener at blive behandlet med en grundlæggende værdighed, med grundlæggende respekt. Vi bør aldrig lægge folk ned, fordi de ikke ved noget, eller fordi de har lavet en fejl. Men af samme grund mener jeg ikke, at vi skal ignorere, hvad folk kommer med til bordet. Så det er hvad jeg, uanset optjent respekt,
Brent:
Hvordan påvirker behovet for materiel vores arbejde, vores arbejdsliv og omvendt? Hvordan påvirker vores arbejde og arbejdsliv betydning?
Prof Prilleltensky:
Et meget populært koncept på arbejdspladsen er engagement. Vi bekymrer os alle om, at vi og vores medarbejdere og kolleger føler os engagerede. Og når du ser på undersøgelserne af engagement eller på den berømte Gallup Q 12 engagement undersøgelse, Q 12 spørgsmål... Når du ser nøje på alle emnerne i disse undersøgelser, stiller de grundlæggende to spørgsmål: Føler du dig værdsat? Tilfører du værdi? Det hele er ved variationer af det samme. Okay?
Hvis du ser spørgsmål for spørgsmål er ligesom, er du respekteret af din chef? Bliver du behandlet med værdighed af dine kolleger? Disse føler sig værdsat. Der er også spørgsmål om, om du har de værktøjer, du skal bruge til at udføre dit arbejde? Det handler om at tilføje værdi. Er din rolle på din arbejdsplads klar? Tilføjelse af værdi. Bliver din stemme taget i betragtning? Tilføjelse af værdi. Så lang historie kort, jeg tror, at du kan opsummere hele stipendiet om engagement ved at føle dig værdsat og tilføre værdi.
Og når du føler dig værdsat, og når du har muligheder for at tilføje værdi, enten ved at få en forfremmelse eller blive anerkendt for dit gode arbejde eller påtage dig lederstillinger, hvad end det er, så føler du, at du betyder noget på arbejdet. Og jo mere du betyder noget på arbejdet, jo gladere bliver du.
Så vi gennemførte et par undersøgelser på individuelt niveau, men også på nationalt plan, hvor vi sammenlignede lande med hensyn til betydning, velvære og retfærdighed. Så vores undersøgelser viser, at jo mere du bliver behandlet med respekt, jo højere grad af retfærdighed, du oplever derhjemme, på arbejdet, i samfundet, jo mere føler du, at du betyder noget. Taler om værdighed, ikke? Værdighed handler også om retfærdighed. At blive behandlet med respekt, give dig hvad du fortjener. Hvad fortjener jeg som menneske? At blive behandlet med værdighed.
Så jo højere niveauet af retfærdighed er, jo højere niveau af betydning. Jeg får deres respekt, jeg skylder politiet, mine lærere, min rabbiner, min præst, mine naboer. Jo højere grad af retfærdighed, jo højere betydningsfuldt niveau, og jo højere niveau af betydning, jo højere niveau af velvære. Det samme på arbejdet.
Så hvad sker der, når dit velvære forbedres? Normalt fører wellness til prosocial adfærd. Så det bliver næsten en dydig cyklus. Vi talte om en ond cirkel før med værdighedens fattigdom, men man kan tale om den dydige cirkel med betydning. Jeg er skabt til at føle, at jeg betyder noget. Mine kolleger værdsætter mig og respekterer mig, så jeg vil gerne gøre det samme for dem, medmindre du er en narcissistisk psykopat, hvilket sker, og vores kultur fremmer disse typer. Men i de fleste tilfælde, de fleste mennesker under de rette forhold, ønsker de at gengælde venlighed i modsætning til magt og privilegier og opføre sig som en fjols.
Og der er ingen tvivl, der er så meget forskning, at jo mere du betyder noget på arbejdet, stiger din generelle lykke. Dit generelle helbred og dit velvære stiger. Det er, hvor afgørende betydning på arbejdet er. Arbejde fylder så vigtigt en del af dit overordnede velvære, at betydning som konsekvens også er en stor del af velvære. At have betydning på arbejdet fører til arbejdsglæde. Og arbejdsglæde er i høj grad korreleret med generel lykke.
Der er forskning, der viser, at den værste type chef ikke er chefen, der sætter dig ned, men chefen, der ignorerer dig. Selvom de ikke behandler dig med en masse respekt, er de i det mindste opmærksomme på dig. Der er masser af anekdotiske og empiriske beviser for, at folk siger op, når de føler, at ingen er opmærksomme på mig. Og så sker der, at jo mindre du føler, at du betyder noget på arbejdet, skaber det en tunneleffekt. Det betyder, at du hyperfokuserer på det, du ikke har. Jeg har ingen betydning, jeg har ikke værdighed, jeg har ikke en følelse af respekt. Så du tunnelerer, du tænker bare på det.
Og til sidst siger du enten op, eller også gør du det, der nu kaldes stille og roligt, siger du op, ikke? Du bliver i dit job, men du gør ikke rigtig meget. Og Gallup har samlet en hel del data om, at rundt om i verden er cirka 70 % af arbejdsstyrken uengageret. Af disse 70 % er omkring 20, 30 % aktivt frakoblet, hvilket betyder, at de endda kan sabotere en arbejdsplads. Og normalt er omkring 30 % af folket forlovede. Og det engagement har meget at gøre med det, vi sagde - at føle os værdsat og have muligheder for at tilføje værdi på arbejdet.
Brent:
En af de ting, jeg har set, som du også har skrevet om, er forholdet mellem kontrol og betydning. Kunne du snakke lidt om det og det forhold?
Prof Prilleltensky:
Der er mange psykologiske beviser for, at det øger dit velbefindende at udøve kontrol over dit liv. Så lad os gå tilbage til at tilføje værdi. Et af nøgleelementerne i betydning. Så en måde at tilføje værdi på er at have kontrol, autonomi, frihed, selvbestemmelse til at træffe valg om, hvad du synes er rigtigt. Og der er en meget berømt undersøgelse, der blev udført af Sir Michael Marmot i Storbritannien. Han fulgte, at sundhed og velvære omkring 30,000 britiske embedsmænd. Det kaldes Whitehall Studies, fordi det er bygningen, hvor mange embedsmænd arbejder i London. Og en vigtig opdagelse, som Michael Marmot gjorde ved at følge disse mennesker, tusinder og atter tusinder af ansatte i omkring 30 år, er, at jo højere niveau af kontrol, du udøver over dit job, jo sundere er du psykologisk og fysisk. Og jo lavere du går på totempælen eller arbejdshierarkiet, jo lavere din klassifikation - du ved, kan gå fra direktion hele vejen til kontor- eller viceværtstjenester - jo lavere din arbejdskarakter, så at sige, jo lavere niveauet af kontrol, du har. Og jo lavere kontrolniveau, jo (værre) dit helbred.
Så en måde at tilføje værdi på er at sikre, at du har muligheder for at have en stemme på arbejdet. Og dette er en af de oftest gentagne og hørte klager fra medarbejdere på deres arbejdspladser over, at ingen gider spørge dem, hvad der er galt med deres afdeling, eller hvordan tingene kan rettes eller forbedres. Men højere oppe træffer beslutninger uden at rådføre sig med dem. Og så føler de, at jeg har været her i 8, 9, 10, nogle gange 20 år. Jeg ved meget om produktion, om tjenester, kundetilfredshed, men ingen spørger om min mening. I stedet fortæller de mig bare, hvad jeg skal gøre. Det er meget demoraliserende, fordi du har fortjent respekt. Du burde have fortjent respekt for dine chefer, dine ledere. Du har været der, du har lavet noget i så mange, mange år, men ingen gider spørge dig. Så føler du, at du ikke har kontrol.
Et sted, hvor dette er meget udbredt, er på skoler, hvor lærere får at vide af bestyrelsen eller statslige lovgivende forsamlinger, du bør undervise i dette, du bør bruge denne tempoguide, denne læseplan, læseplanændringer hvert andet, tredje år. Og lærerne føler, at alle disse ting påtvinger dem uden nogen konsultation. Det er meget magtesløsende. Du føler, at du ikke har kontrol over dit klasseværelse. Alt er så reguleret, påbudt, udformet, trimmet på måder, at du ikke har meget kontrol. Så den lange historie er, at jo mindre følelse af kontrol, jo lavere dit niveau af lykke og velvære og jo mere kontrol du er i stand til at udøve over dit miljø og dit arbejde, jo gladere bliver du.
Brent:
Det forekommer mig, at en af de ting, der er så vigtige for at bygge bro over kløften i værdighedens fattigdom, er at lytte, hvilket giver folk mulighed for at føle, at de bliver lyttet til.
Prof Prilleltensky:
Jeg kunne ikke være mere enig i, så for det første er langt de fleste mennesker meget dårlige lyttere. Men at lytte er en erhvervet færdighed, og styrken ved at lytte er enorm. Jeg arbejdede med et medlem af bestyrelsen på University of Miami engang på et projekt, og han fortalte mig, da noget meget mindeværdigt. Han sagde: "Folk vil ikke nødvendigvis deres måde, men folk vil have deres mening." Og det fanger for mig en masse visdom om arbejdspladsen.
Medarbejdere forstår, at deres ideer måske ikke er det, der kommer til at styre dagen. Det er måske ikke den mest populære eller kloge eller produktive anbefaling, de kan komme med, men de vil gerne vide, at de har haft chancen for at være en del af samtalen. Ja, at lytte er noget tilsyneladende meget simpelt, meget kraftfuldt, men vi træner ikke folk i at lytte godt, og lytning er et fantastisk værktøj til at få dig til at føle, at du betyder noget, for når du er opmærksom på nogen, så er dit budskab dybest set. : "At være sammen med dig her lige nu er virkelig vigtigt for mig, og jeg er i stand til at spærre verden ude, så jeg med mine to ører og mine øjne og alle mine sanser og min tænkning og min hjerne kan være sammen med dig og give dig denne gave af tid."
Så jeg ville virkelig ønske, vi kunne træne -- jeg gør det med mine studerende næsten uanset hvilke klasser og hvilket niveau de er, bachelorstuderende, ph.d.-studerende. Jeg bruger meget tid på at tale om vigtigheden af at lytte, og hvordan man er en god lytter. Så jeg er virkelig enig i din tilgang. Absolut.
Brent:
Det er en af grundene til, at vores virksomhed underviser i lytning som en af vores klasser på vores interne universitet. Faktisk er det en af de, det er grundkurset for at gå videre til nogen af vores andre lederskabsklasser er et lyttefærdighedskursus. Og bare de historier, vi får fra folk, der har taget klassen. Jeg vil sige, at 90% af dem ikke har noget med deres arbejdsliv at gøre, men har mest med deres familieliv at gøre på grund af det, de tager med hjem. Og det er virkelig et faktum, at folk ikke forstår a) værdien af at lytte, eller at vi ikke rigtig ved, hvordan vi skal lytte. Vi ved, hvordan man taler meget, men vi lærer hverken nogensinde evnerne til at lytte eller glemmer det et sted hen ad vejen.
Prof Prilleltensky:
Ja, det er ikke værdsat. Det er en del af vindermentaliteten, at man skal vinde et skænderi, at man skal sørge for at blive hørt. Alle disse typiske macho-egenskaber ved kulturen, der virkelig ikke virker. De arbejder ikke for dig, de arbejder ikke for dine kolleger. Og så min hat er af for dig, at du underviser i at lytte som en del af de grundlæggende færdigheder.
Brent:
En af de andre ting, som jeg har hørt dig sige et par gange og er noget, der er virkelig, virkelig tæt på noget, Bob siger meget, er behovet for at flytte fra en mig-centreret kultur til en vi centreret kultur. Hvordan kan vores arbejdsliv hjælpe os til at bevæge os i den retning? Hvordan kan vores arbejdsliv hjælpe os med at komme væk fra ME-centreret verden og få os på vi centreret verden?
Prof Prilleltensky:
Jeg er meget specifik i min definition af a mig kultur fordi jeg tror, at jo mere specifik du er, jo mere handlekraftige bliver ændringerne. Så lad os starte med definitionen. For mig, a mig kultur er kendetegnet ved følgende forskrift - folk lever deres liv efter dette - "Jeg har ret til at føle mig værdsat, så jeg kan være lykkelig." Okay, det er kun 50 % af ligningen, for hvis alt, hvad jeg bekymrer mig om, er min ret til at føle mig værdsat og være glad, hvad med mit ansvar for at tilføje værdien, så alle kan opleve ikke bare lykke og velvære, men også retfærdighed?
Altså måden vi definerer på vi kultur, det er en kultur, hvor vi alle har ret og ansvar til at føle os værdsat og tilføje værdi, så vi alle kan opleve ikke bare velvære, men også retfærdighed. Så hvad har jeg sagt? Det, jeg har sagt, er, at det ikke er nok at have retten til at føle værdi. Du skal også indgyde ansvaret for at tilføje værdi.
Og du har et ansvar ikke kun over for dig selv, men andre, og ikke kun for at fremme velvære, men også retfærdighed. Og hvorfor retfærdighed? Fordi retfærdighed er en forudsætning for velvære. Det er en forløber. Det er en faktor. Jo mere du oplever retfærdighed, respekt, værdighed. Jo flere ressourcer du har til at udføre dit arbejde for at føre et værdigt liv, jo flere ressourcer, fysisk, psykologisk materiale, jo mere retfærdighed, jo højere er dit velværeniveau.
Så jeg tænker... hvordan bevæger vi os fra en mig kultur til en vi kultur? Jeg tror først og fremmest, at du skal uddanne folk, ligesom du talte om at uddanne folk i kunsten at lytte. Jeg tror, vi er nødt til at uddanne folk i vi-kulturens kunst og risiciene ved mig kultur. Så hvad er nogle af risiciene ved mig-kulturen? Narcissisme, voksende ulighed og miljømæssige rettigheder.
Så narcissisme, fordi en mig kultur bare fremmer, sig mig, mig. Jeg holder af at blive værdsat. Venligst forgud mig. Vær venlig at overøse mig med ros. Åh, fortæl mig, hvor smuk og klog jeg er. Det er en mig kultur. Det er narcissisme. Men det har også en anden konsekvens er, at folk holder op med at bekymre sig om andre og ulighed og fattigdom. Så er der ikke bare fattigdom af værdighed, der er fattigdom af penge, fattigdom af ressourcer. Og der er også det, jeg kalder miljøret. Folk behandler miljøet, som om det har uendelige ressourcer, og det vil aldrig ende... Det er de negative konsekvenser af mig-kulturen.
Hvad er de positive konsekvenser af vi kultur vej? Vi balancerer at være opmærksom på mig med at være opmærksom på andre. Vi forsøger at fremme lige muligheder for alle. Vi fraviger os ikke ansvaret, hverken for andre mennesker eller for miljøet.
Hvis nogle, hvordan gør vi det? Vi underviser i elementerne i vi kultur og vi skaber betingelser. Vi skaber situationer, hvor mennesker kan samarbejde og opleve en vi kultur, ikke bare tale om det. Der er mange psykologiske undersøgelser, der viser, at selv når du giver modstandere eller parter i en konflikt, giver du dem et overordnet mål, altså et fælles mål. Du ved, hvad de to parter har til fælles, og du giver dem en måde at arbejde sammen på. Så for eksempel var der undersøgelser, der viste, at børn kunstigt er opdelt i to lejre. Du ved, sommerlejr, du har det blå hold, og du har det røde hold. Og først vil du skabe en følelse af hold, vi er de blå eller vi er de røde, og de kæmper med hinanden. Men så i det øjeblik, de skal udføre en opgave sammen, lad os bare sige, at de skal finde træet til at fyre op eller hvad det nu er, har de en fælles opgave for de to gruppers overlevelse. Så kommer folk sammen, og folk lærer at samarbejde.
Så der er en kunst og videnskab om samarbejde, hvordan man arbejder sammen. Der er også stort arbejde udført af Donna Hicks fra Harvard Conflict Resolution Center. Hun har skrevet meget og lavet en masse internationalt arbejde om værdighed, hvordan man løser konflikter gennem kunsten at genoprette værdighed og indgyde samarbejde i modsatrettede grupper som sorte og hvide i Sydafrika efter apartheid eller forskellige modstandere palæstinensere og israelere, blandt forskellige mennesker i Nordirland. Så der er måder at skabe en ny kultur på, en vi kultur, at gå fra et mig til et vi, men det kræver en samlet indsats og samråd med de førende samfundsforskere om emnet.
Brent:
Med alle de ting, vi har talt om i dag, hvad er noget, som en leder kan tage væk fra din forskning om betydning, og hvordan kan de bruge det i deres rolle med hensyn til at lede mennesker inden for deres plejeområde?
Prof Prilleltensky:
Så der er i en række meget handlekraftige anbefalinger fra vores samtale. Så nummer et, sørg for, at du er individuel opmærksom på medlemmerne af dit team, og sørg for, at du giver dem din udelte opmærksomhed, og du søger deres input.
Da jeg blev dekan for School of Education and Human Development ved University of Miami, havde jeg individuelle møder med hele fakultetet og personalet. Vi var ikke et stort antal, men omkring 90, 95 mennesker. Og mange af mine kolleger, fakultetets personale sagde til mig: "Ingen satte sig ned med mig og spurgte mig, hvad tror jeg, skolen har brug for? Hvad skal være vores prioritet?” Så giv din udelte opmærksomhed og eh, vær en god leder.
Nummer to, giv folk vigtige roller, så de føler, at de yder et bidrag, ikke kun til deres lille hjørne af virksomheden, de små unikke opgaver, men også hvordan kan de bidrage til den overordnede vision og mission og værdier for organisation.
Så skab deltagende midler til at blive involveret. Skab muligheder for, at folk på alle niveauer i organisationen kan sige deres mening. En ting, jeg skabte, da jeg blev dekan på skolen, var at oprette et personaleråd. Universiteter er meget hierarkiske steder. Professorer forsvarer deres ret til at deltage ihærdigt, men de er ikke altid ligeglade med, hvad personalet har at sige. Det er som om de bekymrer sig om deres eget demokrati. Demokrati for andre, det bryder vi os ikke så meget om. Så det var virkelig vigtigt for mig at sikre mig, at personalet, de administrative supportfolk, kontorarbejdere, teknikere, it-folk, alle de folk, uden hvem vi ikke kunne drive universitetet, de ville have indflydelse. Noget andet, jeg gjorde, da jeg blev viceprost for institutionel kultur, skabte vi en kadre af kulturmestre, og vi havde omkring 150 mennesker på tværs af universitetet, som ville være frivillige for at skabe en kultur, der betyder noget og en kultur, hvor vi hører til i forskellige enheder.
Så vi trænede dem i, hvordan de kan forbedre klimaet på deres arbejdsplads. Og noget andet, som ledere kan gøre, er at investere ikke kun i opgaver, men også i relationer. Vi talte tidligere om, hvordan man samarbejder, hvordan man er gode lyttere, og der var undersøgelser udført på... Case Western Reserve på universitetet og MIT, hvor de opdagede, at de mest produktive teams er teams, hvor folk har lige muligheder for at deltage i beslutningstagning. Det var nummer et. Nummer to, da der var gode lyttere i holdene, og nummer tre, da der var flere kvinder i gruppen. Tilsyneladende er kvinder bedre til at lytte end mænd, og de tager bedre hensyn til andres følelser og følelser. Så det, der sker, er, at når man har gode lyttere, når der er lige deltagelse i holdet, så skaber man en følelse af betydning for alle.
Og det, der så sker, er, når alle betyder noget, der er mere kreativitet.
Og dette er, dette er en opadgående cyklus af, hvad Barbara Frederickson, psykologen kalder, udvider og bygger. Når du oplever vigtige og positive følelser i dit team, er du mere kreativ. Din horisont udvides, du ser flere sammenhænge. Din brainstorm er mere produktiv. Din opfindsomhed stiger, din opfindsomhed, dit teamwork, du er i flow. Så grundlæggende har du bedre løsninger. Du designer bedre mekanismer og processer til at gøre ting, når du har det sjovt, dybest set. Når du føler, at du betyder noget, tror du, at du er inkluderet.
Så vektoren for produktivitet går fra gode relationer til produktivitet. Det er næsten en forudsætning - at føle at du betyder noget, føler at du hører til, føler at du har det sjovt, føler at din stemme betyder noget, føler at du er respekteret, føler at du deltager, at din ekspertise værdsættes uanset din sjove accent som min eller hvor du end kommer fra.
Når du får det til at føle, at du har noget vigtigt at sige, fordi hver af os har en unik livsbane, så er gruppen, teamet, mere produktivt, og outputtet og resultaterne er større. Det betyder ikke, at du som leder ikke skal beskæftige dig med personer, der torpederer disse initiativer, men du er en leder. Du kan henlede folks opmærksomhed på, at de forstyrrer processer, og du kan skride til handling for at demonstrere over for teamet, at du ikke vil stille op med destruktive individer. Så det handler om, hvordan man bygger det gode, og hvordan man kontrollerer de dårlige påvirkninger. Så disse er nogle ideer til ledere.