Vi talte første gang med Mark C. Crowley i maj 2021 da folk begyndte at vende tilbage til kontoret midt i en global pandemi, der forvandlede fjernarbejdsparadigmet i 2020
Omkring samme tid skete der noget, der kaldes Den Store Resignation, og det begyndte lige at få opmærksomhed. Ifølge en rapport fra BBC forlod i 2021 i gennemsnit næsten 4 millioner mennesker deres job hver måned.
Rapporten fortsætter med at sige: "Eksperter antyder, at to faktorer fremmer denne tendens. Mens pandemien fungerede som udløseren, blev kimen til den store resignation sået i god tid før – og indtil de dybt rodfæstede faktorer, der fik arbejdere til at stoppe, er rettet op, er det usandsynligt, at opsigelser aftager.”
Mark er konsulent, foredragsholder, medpodcastvært og forfatter til bogen, Lead From the Heart: Hjertebaseret ledelse i det 21. århundrede, som for nylig er blevet genudgivet i en ny udgave med næsten dobbelt indhold som hidtil. Du kan finde ud af mere om Mark, hans bog og hans podcast på hans hjemmeside.
På denne uges Truly Human Leadership-podcast taler Mark og jeg om arbejdsstyrkens tilstand siden den store fratræden begyndte, hvis det stadig sker, hvordan ledere skal reagere og andre problemer forårsaget af dette langvarige regnskab.
Transcript
Mark Crowley:
Tja, nogen, der spekulerede i, at denne store opsigelse ville blive en enestående, er blevet bevist forkert, ikke? Så det her har været en varig ting, lige siden vi fandt sammen, som jeg havde mistænkt det ville være. Faktisk var det mange år siden, at jeg faktisk i den første udgave af min bog skrev, at der vil være en uundgåelighed, hvor folk bare vil sige: "Jeg er ikke villig til at acceptere dette som en udveksling for arbejde længere." Og det tog meget længere tid, og jeg kunne aldrig have forestillet mig, at det ville være en global pandemi, der ville tippe verden til at handle på denne måde. Men da jeg begyndte at se, at rekordmange mennesker stoppede hver måned, var jeg den sidste, der blev overrasket. Det virkede bare helt i overensstemmelse med, hvad jeg forventede. Så du havde to år med folk, der arbejdede hjemmefra med masser af tid, hvor de ikke pendlede, og de havde mulighed for at begynde at tænke på, "Er min stige på den rigtige væg? Arbejder jeg for det rigtige firma? Am Jeg gør det rigtige arbejde? Og forresten, hvad med min chef?"
Og så, da vi udsendte folk til deres hjem for første gang, havde du selvfølgelig en masse chefer, der bare tænkte, at det var business as usual, ligesom ingen forandring. Alt det er, at du arbejder hjemmefra. Det er den eneste variabel. Og de var ikke klar over, at nej, folk konkurrerede om computere, skrivebordsplads. De havde børn derhjemme, der lavede fjernundervisning. Du havde ældre forældre. Du var nødt til at fordybe dig i deres liv for at kunne klare dem. Og mange mennesker sagde: "Det vil jeg ikke have. Bare giv mig min rapport inden klokken otte, og alt er i orden."
Og så ringer du til dem klokken ni om morgenen, og børnene skriger, og du siger: "Hej, jeg skal tale med dig lige nu." Og de ledere, der på en måde fandt ud af, at "Hey, er det et godt tidspunkt at tale? Måske vil du ringe tilbage til mig om 15 minutter, når du får det i orden?" det var dem, der gjorde en forskel. Men dem, der bare opførte sig, som om intet var anderledes, folk kiggede bare på det og sagde: "Det her er ikke godt. Jeg vil ikke arbejde for nogen, der ikke ser mig som et menneske og ikke rigtig gør det. bekymrer sig om mig, som egentlig ikke ønsker at gøre noget for de udfordringer, jeg står over for ved at arbejde hjemme."
Og så er det store billede tilfældigt, at vi taler i november, og JOLTS-rapporten fra september er lige udkommet, og vi har... Jeg tror, jeg så en statistik, der sagde, at omkring 90 % af topcheferne i landet mener, at vi ikke bare er på vej mod en recession, men en alvorlig recession. Og så det næste skridt i det er, at en høj procentdel af dem siger: "Vi kan ende med at skulle afskedige folk." Så når du lægger den information derude, så vil folk, der tænker: "Jeg vil ikke rigtigt blive i denne virksomhed, jeg vil ikke blive ved med at arbejde for denne chef. Jeg vil lave en forandring," ville du tror, det ville blive dæmpet, ikke sandt, at folk ville sige, "det har jeg ikke råd til, for jeg bliver den første, der giver slip, hvis jeg er den nye fyr." Og i stedet så vi kun et meget lille fald. Jeg tror stadig, at 4.1 millioner mennesker sagde deres job op i september og 4.2 en måned tidligere.
Så folk var villige til at tage et skud og gå et andet sted hen, fordi de bare er så ulykkelige. Så, jeg tror, blot opsummeringen af dit spørgsmål er, at den store resignation er vores rapport for, hvor effektive vi har været med at styre mennesker. Og indtil vi ændrer måden, vi leder mennesker på og virkelig genopfinder det med en helt anden filosofi, tror jeg, at du bare vil se det fortsætte, selv når... Jeg tror, at en stor recession kan gøre tingene lidt sværere for folk at flytte så hurtigt, fordi der bliver færre job. Men uanset det, tror jeg, at folk beslutter sig for, at livet er for kort til at arbejde for enten en chef eller en virksomhed eller begge dele, der bare ikke grundlæggende værdsætter dem som menneske først og fremmest.
Brent Stewart:
Nå, noget du lige sagde, det minder mig om noget, du tweetede forleden dag, og det er lidt sjovt, at jeg så det her, for vi har lige haft en ven af os, Lynne Twist, på podcasten, og hun og jeg talte meget om Buckminster Fuller og hans indflydelse på hende. Og du havde for nylig tweetet et citat fra ham, der siger: "Vi ændrer aldrig rigtig ting ved at bekæmpe den eksisterende virkelighed. For at ændre noget, skal du bygge en ny model, der gør den eksisterende model forældet." Så med det, du lige sagde, på dette tidspunkt, hvordan bygger vi en ny model i erhvervslivet? Fordi den nuværende er så forankret i vores samfund og vores kultur, i vores økonomiske system. Selv med den store opsigelse er den eksisterende struktur stadig meget på plads. Så hvordan bliver det sprængt i luften, og hvordan bliver det bygget op igen?
Mærke:
Så jeg elsker, at du trak det citat frem, for det citat får mig bare til at smile, hver gang jeg ser det. Og der er en lille skjult historie bag det i den forstand, at hver gang jeg ser noget med Buckminster Fuller, bliver jeg mindet om Amy Edmondson på Harvard Business School, som arbejdede direkte for ham, da hun kom ud af, jeg er ikke sikker på, om det var hendes kandidat eller ph.d. eller hvor det lå i tingene, men hun arbejdede faktisk for ham, før han døde. Men ideen om, at vi har brug for en ny model, men ingen er villige til at omfavne den, går ikke tabt for mig.
Og jeg elsker dit ord forankret, fordi jeg tror, det ikke bare er forankret. Det er en del af grundlaget, at vi mener, at ledelsesmodellen er at betale folk så lidt som muligt, presse så meget ud af dem som muligt, holde dem under et niveau af frygt og intimidering. Vi tror, det er det, der kommer til at drive folks præstationer. Og så tror jeg virkelig, at der er virksomheder, der går ud over det. Der er i øjeblikket, selv nu, flere jobåbninger, end der er folk, der søger job. Så det betyder, at virksomhederne virkelig kæmper for ikke kun at finde folk til at besætte stillinger, men de rigtige personer til at besætte stillinger. Et eller andet sted langs linjen skal der være nok virksomheder, der kigger og siger: "Hvad skal vi gøre for at stoppe blødningen?"
Forleden dag læste jeg noget, der sagde, at der nu er beviser på, at ledere er bange for at have en svær samtale med en medarbejder, som at konfrontere ethvert præstationsproblem, fordi de er bange for, at det bare bliver en anden person, der stopper og forlader, og det vil efterlade dem høje og tørre. Så vi går faktisk i den retning. Vi skal bare ikke styre folk, for vi vil ikke have dem til at gå. Og jeg siger: "Okay, jamen, alternativt, hvorfor tager du ikke et kig på, hvordan du klarer dig, og hvad folk ikke kan lide ved det og måske ordner de ting?"
Så den første ting, jeg vil sige til enhver fra HR, der lytter til dette, er, at der er to ting, du kan gøre. Forresten, plejede jeg at tro, at det her ville være en top-down ting. Jeg troede, at administrerende direktører ville se den videnskab, jeg taler om, og indse, "Wow, fyren giver os en formel til at ændre, hvordan vi leder." Men selv med dem er de sådan: "Nå, hvorfor skulle jeg ændre mig? Jeg er administrerende direktør for virksomheden, og jeg har haft succes. De mennesker, der arbejder for mig, har haft succes. Så hvorfor skulle vi have haft succes. at omfavne noget nyt?"
Så det har været den modstand, der har været i gang, og nu siger jeg: "Nå, det sker nedefra. Folk fortæller dig, om de søger eller ej søger, bliver eller bliver, uanset om de kan lide det eller ej. din kultur. Og hvis du vil tiltrække rigtig gode mennesker og beholde dem, bliver du nødt til at gøre noget anderledes." Og jeg tror, der er mange administrerende direktører, der finder ud af det. Jeg havde Bill George på min podcast for bare et par uger siden, og han er åbenbart en stipendiat på Harvard Business School, har undervist der i 20 år, og han sagde: "De mennesker, jeg taler med, folkene i min omgangskreds, administrerende direktører, de er med på det her. De ved, at de bliver nødt til at lave det skifte."
Så det kommer til at tage tid. Du er nødt til at købe ind i ideen om det først. Så jeg tror, at det første, jeg vil bede HR om at gøre, er at begynde at måle, hvor omsætningen kommer fra, efter lederen, fordi det er sandsynligt, at de er hovedansvarlige for det. Det er ikke virksomheden. Det er i høj grad, hvordan folk føler, at de bliver behandlet, plejet og støttet, eller det modsatte af disse ting.
Så start der. Jeg ville lave en kvartalsundersøgelse. Det har jeg lært af Google. Karen May fortalte mig dette. Hun siger: "Vi udsender en kvartalsundersøgelse, og vi stiller folk ét spørgsmål: 'Vil du anbefale din leder til andre Googlere?'" Og det elsker jeg bare. Det er så binært, og det giver dig sådan en øjeblikkelig feedback, der er så brugbar. Og du begynder at kigge og sige: "Nå, hvad sker der med lederne, hvor ingen vil anbefale dem?" Og så udforsk det. Gå til samtale med medarbejdere. Hvad ville få dig til at anbefale din leder? Hvad er noget, vi måske kan coache denne manager på? Og så begynder du at arbejde med de ledere, ideelt set øge procentdelen af mennesker, der siger: "Ja, jeg vil helt klart anbefale min leder," men råber adfærden ud: "Her er det, vi konsekvent ser hos lederne, der ikke er det. bliver anbefalet. Det er den slags adfærd, vi ser." Vi vil gerne arbejde med disse ledere for at nå dertil, men vi ønsker, at alle andre skal forstå, hvordan sandt nord ser ud, hvis du vil.
Og så skal du naturligvis luge de mennesker ud, der ikke er villige til at foretage disse ændringer. Så de ændringer, vi leder efter, ved vi konsekvent, at data viser dette igen og igen, at folk ønsker at arbejde for en chef, der bekymrer sig om dem personligt, som støtter dem, som får dem til at føle sig trygge, det er anerkendende, der vokser dem, udvikler dem, alle de ting. Så det er formlen. Men det binære spørgsmål er, anbefaler du dem? Nå, du begynder at arbejde med disse mennesker, som ikke bliver anbefalet, og hæver deres præstationer eller får en anden til at tage deres job.
Den anden ting, jeg vil foreslå, er det, og dette er en højere hindring for nogle ledere, fordi jeg tror, der stadig er denne frygt. Du hører ordet hjerte, du forbinder det med det samme med al slags blødhed, og: "Det her kommer til at få os i problemer. Mere vi bekymrer os om mennesker, jo mere vil du udnytte os, og vi er kommer ikke til at nå vores mål," al den mytologi. Men det, jeg vil foreslå, er, at du begynder at spørge folk... Ligesom med andre ord, de eneste mennesker, du ansætter til en hvilken som helst lederstilling, ledelse betyder at overvåge andre mennesker, at der er et krav om, at de viser, at de rent faktisk holder af. andre mennesker, at det ikke kun handler om dem selv, at de trives i andre menneskers succes, at de ønsker at hjælpe andre mennesker med at få succes. De er ikke truet af deres succes. De er fortalere. De er trænere.
Og måden at gøre dette på, interessant nok, er simpelthen at spørge dem. Så hvis jeg sagde: "Hey, har du i din...?" Så du er en kandidat, og jeg interviewer dig, og jeg siger: "I din karriere indtil videre, har der nogensinde været nogen, som du med vilje hjalp med at støtte til at vokse fra den stilling, som du enten ansatte dem til eller begyndte at lede dem ind og med vilje hjalp dem med at vokse til en forfremmelse eller måske endda to forfremmelser? Har du nogensinde gjort det?" Og selvfølgelig siger de: "Nå, ja. Åh ja, det gør jeg bestemt. Selvfølgelig gør jeg det." Og så går du ind for slaget, som er: "Okay, fantastisk. Så fortæl mig navnene specifikt på disse mennesker. Giv mig to eller tre eksempler, og fortæl os så, hvad deres job var, og hvad du specifikt gjorde for at hjælpe de vokser i deres karriere og kommer videre til den næste forfremmelse." Og så vil du generelt få, "Åh, jamen, jeg..." Og du identificerer, at de mennesker ikke gjorde noget for at hjælpe andre mennesker, fordi de ikke tænker på andre mennesker.
Og jeg kalder det et omsorgsgen. Og Gallup har fortalt mig, at... Jim Harder fortalte mig engang, at vi arbejdede på en artikel sammen, og han sagde: "Fordi du ved, der er kun omkring 30 % af verdens befolkning, der virkelig ville tilpasse sig det, du taler om." Og jeg sagde: "Hvad mener du?" Han siger: "Nej, vi ved det. De fleste mennesker er bare fokuseret på deres egen vækst, deres egen succes, deres egen karriere, deres egen anerkendelse. De er ligeglade med andre mennesker." Så det er næsten ikke overraskende, at 30 % af de amerikanske arbejdere er engagerede, for ligesom gennem naturlig distribution, 30 % af befolkningen, har 30 % af alle ledere det omsorgsgen. Så vi skal være på udkig efter folk, der ikke kun ved, hvordan man driver præstationer, men også fungerer som en træner, som en, der virkelig ønsker at hjælpe holdet med at gøre det godt uden at være så selvfokuserede, at folk kan føle, at de konkurrerer med deres chef eller deres chef holder dem tilbage.
Sådan skal det fungere, så hvis jeg er administrerende direktør, og jeg kan se, at millioner af mennesker siger op, og jeg har et enormt antal ubesatte stillinger, og de mennesker, jeg tiltrækker, er ikke de mennesker, jeg har brug for, 'ikke har evnerne, de er ikke dem, jeg vil have, men jeg kæmper for at finde stillinger, og jeg kigger på det her, og jeg siger, "Dette er sandsynligvis et resultat af vores kultur og hvordan vi" om at styre mennesker." Så jeg mener, at de så burde gå og sige, "Vi er nødt til at genopfinde vores kultur på en måde..." Og det betyder ikke at sprænge den i luften. Det betyder bare, "Hvordan forfiner vi det på en måde, så vi fortæller folk, at det er de værdier, vi leder efter, som om det er den adfærd, vi ønsker, at vores ledere skal leve efter?"
Og så husker jeg, i løbet af min karriere, at jeg arbejdede på... Mit allerførste job efter college, det var en opsparing og et lån... Det var faktisk en bank, om man vil. Men de var i gang med bare at tiltrække indlån og sælge realkreditlån. Det var alt, de lavede. Og de indså på et tidspunkt, at det ikke længere ville være levedygtigt, at de ikke kunne tjene penge nok til at overleve. Og så begyndte de at blive mere salgsorienterede. De begyndte at uddanne deres medarbejdere, deres folk i filialnetværkene, så da en kunde kom ind, sagde de bare ikke: "Åh, vil du have en cd? Okay, her er din cd." De ville sige: "Åh, mens du er her, har jeg bemærket, at du ikke har din checkkonto hos os, og hvornår var sidste gang du refinansierede? Og hvor er dit kreditkort?" Og så de har en engageret samtale med folk, og de bliver undervist i, hvordan man gør dette.
Nå, når du beder folk om pludselig at begynde at sælge, når du aldrig har gjort det før, er det lidt af en hindring. Så du er nødt til at sige: "Hej, vi er alle på en rejse sammen her. Vi er alle nye til det her. Det er her, vi skal hen, og vi skal træne dig, og vi skal til coache dig. Vi vil lære dig, hvordan du gør dette. Vi vil give dig tid til at lære det, men vi har brug for, at du kommer derhen."
Og det er sådan en model for, hvad vi skal gøre her. Du kan bare ikke sige til ledere: "Begynd at være omsorgsfuld" og forvente, at der sker noget. Der skal være et system, som en omdefinering af... at tilføje værdier, om man vil. Så hvis du bare tilføjede omsorg til dine værdier, så kunne den administrerende direktør gå ud til lederne og sige: "Dette er en ny værdi for os. Vi skal være meget mere omsorgsfulde over for vores medarbejdere, og vi vil holde dig som leder ansvarlig for det. Vi vil gerne se den adfærd i dig. Vi ønsker ikke kun at se den i dig. Vi ønsker, at dine medarbejdere fortæller os, at de ser det i dig." Og det er sådan, kulturer ændrer sig, så det er ikke sådan, at dette ikke kan lade sig gøre.
Og så, bare for lidt at slå det fast, mens det bliver tvunget nedefra i forhold til den store resignation, er måden, hvorpå dette sker, for administrerende direktører og HR-chefer, chief talent officers, alle de mennesker i disse positioner for at sige: "Vi vil dreje om nu. Vi vil tilpasse os den nye virkelighed, hvilket er det, det vil tage fra vores side for at tiltrække og fastholde fantastiske mennesker."
Brent:
Fordi disse nuværende systemer, som vi har nu, er så forankrede. Hvad stopper C-suiten? Hvad stopper bestyrelsen? Hvad stopper aktivistiske investorer et stykke hen ad vejen, enten ind i en recession eller lige langt nok ud til, hvor tingene måske er kommet i balance? Hvad forhindrer dem i at gå tilbage til, som tingene var?
Mærke:
Jeg tror, at en del af det er, at hvis du har været... Så du er en senior leder. Du er sikkert et sted mellem 45 og 60, ikke i den æra, ikke? Så du har allerede haft 20, 25, 30 års erfaring. Du er længe i tanden med hensyn til, hvordan du opererer. Så præmissen om, at "Hey, vi er nødt til at ændre, hvordan vi administrerer mennesker," giver ikke rigtig genklang hos nogen, der har haft succes og nået toppen. Så begynder de at sammenligne, hvad... taler om, hvad I taler om, med hensyn til at udvikle, hvordan vi klarer os. Og jeg tror, de går ind i et: "Hvad nu hvis det ikke virker? Vi skal ramme vores tal. Vi skal nå vores mål, og vi har ikke råd til at gå et kvarter og finde ud af, at ved at drage omsorg for mennesker, at folk holder op med at arbejde, folk holder op med at producere, og vi er nødt til at gå til Wall Street og vores investorer og sige: 'Vi havde dette forfærdelige eksperiment, der gav så frygteligt bagslag'«.
For et par år siden talte jeg i et af de mest kendte forsikringsselskaber, og dette var deres øverste ledelsesteam. De kom ind fra hele landet. Og så, da jeg var færdig med at udarbejde hele mit speciale, rejste den nationale salgschef sig, og han sagde: "Ved du hvad..." Det er præcis, hvad han sagde. Han siger: "Du ved, hvad du lige har delt med os, er helt genialt og spot-on, ikke?"
Og jeg tror ikke, han havde til hensigt at oprette mig, men så sagde han: "Jeg skal fortælle dig, hvis jeg er den nationale salgschef, og hvis vi er midtvejs i et kvartal, og vi ikke er i mål, min naturligt instinkt, og vil fortsætte med at være det selv efter at have hørt din præsentation, er at gå til frygt og intimidering. Og grunden er, at det virker. Når jeg truer folk og siger: 'Hvis du ikke rammer dine tal, må du ikke få en god anmeldelse, og hvis du ikke får en god anmeldelse, sætter det dig på listen for fyringer eller opsigelse eller brand og svovl,' hvad end det er, så går jeg til det." Og han siger: "Hvad synes du om det?" Og jeg sagde: "Jamen, selvfølgelig lyttede du ikke til min præsentation, for du ville aldrig have stillet det spørgsmål, fordi det at sætte folk i frygt er det mest destabiliserende. Det er faktisk det modsatte af at give folk støtte til at sætte dem ind i deres optimale præstationsniveau." Men vi tror, at det er vejen at gå.
Og så har vi desværre stadig denne store tendens til, at aktionærer er de vigtigste interessenter for virksomheder. Så de administrerende direktører, som jeg beder om at drive forandringen, hører også fra deres aktionærer sige, uden at sige det direkte: "Vi er egentlig ligeglade med, hvad du gør for dine medarbejdere. Det, vi bekymrer os om, er, at du rammer dine tal." Og så er der dette pres med: "Hvis jeg er for sød, hvis jeg er for omsorgsfuld, hvis jeg er for støttende, vil det give bagslag, og jeg vil stå uden arbejde." Så der er al den spænding.
Og alligevel er der så mange virksomheder, der har demonstreret, at dette er den rigtige formel, at... Jeg ved ikke, hvad der skal til, hvis det vil kræve flere opsigelser, sværere ved at finde folk. Så nogle mennesker er allerede på dette. Bill George bekræftede det. Der er administrerende direktører, der allerede bevæger sig i denne retning og forsøger at ændre deres kulturer. Og så vil der være disse modstande, som er ligesom: "Dette er noget lort, og vi behøver ikke at lede fra hjertet. Vi behøver ikke at bekymre os om folk. Folk får et job. De er vil få deres løn. Vi giver dem en lønforhøjelse, hvis de gør et godt stykke arbejde. Vi giver dem en bonus, hvis de gør et godt stykke arbejde, og vi slipper af med dem, hvis de ikke gør. Det er vores aftale. " Og der vil være administrerende direktører, der kommer til at tænke sådan, men det er ikke de mennesker, jeg prøver at påvirke, for de bliver nødt til at lide større smerte, før de kommer til fornuft.
Brent:
Noget andet, jeg gerne ville spørge dig om, tror jeg nok, det er en god idé, at du laver denne sondring. Fortæl os, hvad forskellen er på at lede fra hjertet og at være en hjertestyret leder.
Mærke:
Jeg vil bare... Nu vil jeg gøre mig selv forlegen her, men jeg vil kramme dig, fordi du stiller det spørgsmål. Det er så godt et spørgsmål, for jeg hader udtrykket... Lad mig gå tilbage og rense tavlen. Jeg er ikke enig i udtrykket hjerteledet leder, selvom ingen har talt om dette længere, end jeg har, vel i den forstand, at ideen om at lede fra hjertet er noget, som jeg har sponsoreret og fortaler for i de sidste dusin år og offentligt. Og ideen er, at jeg tror, at for at overbevise administrerende direktører, de samme mennesker, vi har talt om, eller nogen i den øverste ledelse, eller endda en masse individuelle ledere, at det giver mening, er det at få dem ud af troen på, at hjertet er et blødt, svagt, sentimentalt, Valentine-hjerte, alle de fantasier, vi har, ligesom hjertet er som kryptonit.
Så jeg vil ændre den tankegang, for det, jeg egentlig taler om, er videnskaben om det biologiske hjerte, ikke valentinhjertet, ikke det romantiske hjerte, men der er videnskab, der viser, at hjertet faktisk spiller en væsentlig rolle i at påvirke vores valg og vores adfærd, at følelser og følelser driver vores adfærd. Og så, hvis det er tilfældet, så er vi dybest set nødt til at genopfinde, hvordan vi nærmer os ledelse, vel vidende at dette er den biologiske sandhed.
Men ideen om en hjertestyret leder indebærer på sin overflade, at det hele handler om hjertet. Og vi skal passe på, at... Det, jeg siger, er, at det er en balance mellem hjertet og sindet. Det er ikke det ene eller det andet. Vi har klaret os med hjernen alene, hvilket jeg tror er det, der får os i problemer. Vi tænker ikke på konsekvenserne for mennesker. Vi afskediger folk, fordi vi tror, det vil hjælpe os med at ramme vores kvartalstal, og vi forstår ikke, at vi bare har forurenet vores arbejdsstyrke med frygt. De tænker, "Nå, jeg bliver den næste fyr, der giver slip, så hvorfor skulle jeg være loyal her?" Vi tænker ikke på den måde, og de tanker kommer ikke fra sindet. De kommer fra hjertet.
Men samtidig kræver ledelsen af en virksomhed stadig, at vi bruger vores sind. Vi skal stadig bruge data, og vi skal stadig træffe svære beslutninger. Og så er det en balance mellem de to, som jeg virkelig stræber efter. Og grunden til, at min bog... Du kunne sige: "Nå, din bog hedder Bly fra hjertet, så er du ikke hyklerisk?" Og jeg siger, "Nej, fordi vi ikke har noget hjerte i den måde, vi leder i dag." Og så siger jeg, at det er den manglende komponent, er omsorgen og empatien og endda medfølelse, ting, der historisk har lydt latterlige og bløde, som jeg siger faktisk har en enorm indflydelse på mennesker. Men det kan ikke være det hele. Så man kan ikke bare takke folk og værdsætte mennesker hele tiden og udvikle dem og udvikle dem. Du skal stadig holde dem ansvarlige for ydeevne.
Så jeg vil lave denne ene tegnsætning, som er, at hvis du gik op til folk, der plejede at arbejde for mig i en lang periode af år, 25 år, på alle niveauer, jeg klarede, og sagde: "Nå, hvad er et ord, du ville bruge til at beskrive Mark Crowley, din tidligere chef?" Du skulle tro, især nu, at de ville sige: "Åh, han er hjertefyren. Han er helt hjerte. Han handler om hjertet." Det er ordet. Og alligevel, hvis du gik til dem, ville de virkelig fortælle dig: "Han er den mest krævende manager, jeg nogensinde har arbejdet for."
Så du ville sige, "Nå, hvordan kunne du forene det med at være hjertepersonen?" Og måden jeg forener det på er, at A, jeg er konkurrencedygtig. B, jeg bliver belønnet for præstation. Ledelse er et job om at skabe resultater, så det er jeg helt med på. Men hvis jeg skal støtte folk, få dem til at føle sig trygge, med vilje få folk til at føle sig trygge, forpligte mig til deres udvikling, lave personlige tilpasninger for at støtte alt, hvad der sker i deres liv, der kan være udfordrende, så simpelt som at give dem ekstra 15 minutter at komme for sent, så de kan tage deres børn med i skole. Hvis jeg kan lave den bolig, vil jeg lave den bolig, for det føles godt for folk, og de føler sig taknemmelige for det. Jeg vil gøre alle de ting og sætte pris på folk og have et hold af mennesker, der vil støtte dem. Så jeg handler om samarbejde. Jeg handler om gensidig støtte, at have hinandens ryg, at skabe dette fantastiske miljø.
Min overbevisning var, at hvis jeg vil gøre dette, når ingen andre gør dette, så løfter jeg deres potentiale. Så jeg plejede bare at sige: "Se, vi bliver ikke middelmådige her. Det her er vores liv. Så hvis vi skal gøre det her, og jeg vil støtte dig på disse måder, tror jeg, at vi burde sigte højere." Så vi plejede at sætte, jeg plejede at sætte, vores mål væsentligt højere end hvad alle gjorde eller bad om, højere end hvad virksomheden bad os om at gøre, men også hvad alle andre planlagde at gøre. Ingen satte deres sigte over det. Det er ligesom, "Du vil have X, vi får X." Og jeg siger, "Nej, lad os gøre X plus 20 %."
Og til at begynde med sagde min leder, "20 %? Det er latterligt. Hvordan kunne du bede os om at gøre det?" Og jeg sagde bare: "Nå, lav bare en plan, se om du kan finde på måder at gøre dette på." Og de begyndte at se på det, og de sagde: "Ja, det kan vi godt." Så vi plejede bare at blæse alle væk, fordi vi helt fra begyndelsen satte vores mål på at opnå noget langt større, og det ville vi kun have gjort, hvis jeg ikke havde bygget fundamentet for støtte, med alle de mange lag af ting, som jeg gjorde for at sikre, at disse mennesker følte, at de arbejdede for den rigtige person på det rigtige tidspunkt og det rigtige job og den rigtige virksomhed.
Brent:
Hvad ser du lige nu i forhold til, hvor vi er i at være hybrid eller at være fjern? Hvad virker? Hvad virker ikke? Hvad tænker man lige nu?
Mærke:
Da vi først begyndte at gå tilbage til kontoret, skrev jeg en artikel til Fast Company, som flere mennesker misfortolkede. Og det, jeg sagde, var, at vi ikke skulle overveje fuldtid fjernarbejde. Det er ikke en god idé. Og folk skrev til mig... Den eneste gang, jeg nogensinde har modtaget had-mail, sendte folk mig beskeder, der sagde: "Du er en virksomheds shill, og du advokerer bare for administrerende direktører, der vil have os til at gå tilbage." Og jeg sagde... ikke? Og jeg vil bare gå tilbage og gå, "Gå tilbage og læs det, og du vil se, jeg er en fortaler for hybrid," så det her er, hvad, 18 måneder siden, hvad som helst? Så jeg var fortaler for hybrid på det tidspunkt. Men det, jeg sagde, var, at det ikke er godt for os som mennesker at være fjerntliggende hele tiden. Og modargumentet, som jeg fik fra folk, var som: "Jeg har venner, og jeg har familie, og jeg er sammen med mine børn, og jeg er sammen med min ægtefælle, så jeg tager skade af ikke at have interaktioner. "
Men der er virkelig videnskab, der viser, at det faktisk ikke er tilfældet, at især hvis du arbejder hjemmefra fem dage om ugen, du er ved dit skrivebord, du er på en computer, du ikke interagerer med andre mennesker, og du går glip af noget virkelig, virkelig vigtigt. Menneskelig forbindelse, tilhørsforhold opnås... Jeg ved, at det kommer til at lyde helt skørt, men det er sandt. Vores hjerter har brug for forbindelse med andre mennesker. Vi skal være sammen med andre mennesker. Og så er dette også meget tilpasset alt det, jeg tænker på hele tiden, som er, at vores hjerter... Vores sind fortæller os, "Nej, nej, jeg kan arbejde hjemmefra. Jeg kan arbejde hjemmefra effektivt, og jeg vil få al den forbindelse, jeg har brug for." Det, jeg ser ske lige nu, er, at folks hjerter fortæller dem: "Ved du hvad?" Undskyld mig. "Jeg savner at være på kontoret. Jeg savner at være sammen med mennesker." Så det er ligesom en form for ensomhed, som er et tegn fra vores kroppe, der siger: "Du skal ud og være sammen med mennesker, for det er ikke godt for dig at være alene og være alene hele tiden."
Der er også videnskab, der viser, at det er mikroforbindelserne. Så jeg støder på dig i hallen, og jeg siger bare: "Hey, hvordan har du det? Så du spillet i sidste uge?" fordi jeg ved, du kan lide fodbold. Vi har en fem sekunders samtale, og jeg går videre. Du går videre. Jeg går en time senere, og jeg går ind i cafeteriet, og den person, der arbejder på cafeteriet, og vi har en samtale om, hvad det særlige er, men vi har en interaktion, og vi ved, at de faktisk tæller noget virkelig meningsfuldt for os.
Så det, jeg tror, der sker, er, at du stadig har folk, der siger... Jeg er meget interesseret i at arbejde på afstand og folk, der flytter deres familier og flyttede væk. Folk inden for teknologi, jeg tror, de har et lettere job eller lettere tid. Der er mindre interaktion i deres liv normalt på den måde, de laver kodning og programmering og den slags ting. Men for de fleste mennesker, tror jeg, er den bedste løsning hybrid. Jeg tror, at det at kunne arbejde hjemmefra... Jeg arbejder hjemmefra, jeg elsker det. Jeg er helt vild med det. Men når jeg får mulighed for at tale eller konsultere, er jeg så glad for bare at være sammen med andre mennesker, at jeg indser, at jeg er en introvert og en udadvendt på én gang. Jeg tror, om det er sandt for alle mennesker, så er det, der gælder for alle mennesker, at vi virkelig har brug for at være sammen med andre mennesker. Og det kan du bare ikke, hvis du arbejder eksternt fem dage om ugen.
Brent:
Lad os tale et øjeblik om den nye version af Bly fra hjertet. Fortæl os lidt om det. Fortæl os, hvad folk kan forvente af det, og hvorfor du besluttede at udgive en anden udgave.
Mærke:
Bogens oprindelige præmis var, at vi har misfortolket mennesker i vores tilgang til at styre dem på arbejdspladsen, og at vores teorier om ledelse går langt over 100 år tilbage til den industrielle revolution, da mennesker, troede vi dengang, i hvert fald , at de virkelig ikke ville arbejde, at arbejdet var hårdt, og at måden at få dem på arbejde var at fortælle dem, at de ville have løn, og at de måske ville få en lille smule mere løn, hvis de produceret mere, end vi havde forventet, og at vi i løbet af dagen skulle sørge for, at vi holdt flammen under dig hele tiden. Så vi ønskede også at betale dig så lidt som muligt og presse så meget ud af dig som muligt, ganske enkelt ud fra den forudsætning, at det ville give ejerne mere overskud.
Så arbejde var en lorteoplevelse for folk, og de accepterede det, simpelthen fordi de skulle have tag over hovedet og mad på bordet, og det var måden at gøre det på. Og så måtte folk stort set tage, hvad der end blev tilbudt dem. Og så har vi bare dybest set fortsat hele denne filosofi i over 100 år og aldrig rigtig set på den for at sige: "Har tingene ændret sig? Har noget ændret sig? Er dette stadig det rigtige?" Og sandheden er, at folk gerne vil arbejde. Folk, ikke kun vil de arbejde, ligesom det ikke kun handler om løn længere, folk vil gerne blive fyldt af det. De vil gerne vokse i det. De vil gerne gøre noget meningsfuldt og betydningsfuldt, og de vil arbejde med mennesker, som de kan arbejde godt sammen med, så det er deres liv på den måde, de ser det her. Så folk ændrede sig fundamentalt i årtier med hensyn til deres forhåbninger om arbejde, og hvad der ville gøre dem glade og tilfredse og engagerede på arbejdet, og vi var fast på denne gamle filosofi.
Så der er det, men så, da jeg skrev bogen oprindeligt, siger jeg også noget helt andet, som er, at vi ikke er de rationelle mennesker, vi tror, vi er. Descartes sagde: "Jeg tænker, derfor er jeg," og vi troede på ham i lang, lang tid, over et århundrede. Og vi ved nu, at det simpelthen ikke er tilfældet, at der er en... Antonio Damasio, da han var på Salk Institute, skrev en bog kaldet Descartes' Error, hvor han beviste, at intelligens faktisk distribueres gennem kroppen, ikke bare i hjernen, og at vi faktisk mest er drevet af følelser og følelser. Og der er mange, mange andre forskere fra alle mulige akademiske niveauer, der er kommet ud med en lignende præmis, men som grundlæggende bekræfter, at vi egentlig ikke er så rationelle, at følelser og følelser driver op til 95 % af vores adfærd, og så bruge vores sind til at rationalisere følelsen.
Og også knyttet til Damasios arbejde og andres, har jeg opdaget, at hjertet faktisk spiller en rolle i alt dette, at hjertet og sindet er forbundet, at hjertet sender mere information til sindet end omvendt, og at den konstante cirkulation af følelser og tanker dybest set driver al vores adfærd hele tiden. Så når jeg siger "led fra hjertet", siger jeg, at vi påvirker mennesker i hjerterne, fordi det er det, der driver deres adfærd. Så det var bogens oprindelige præmis. Og titlen på bogen, Lead from the Heart, var så afskrækkende for folk i erhvervslivet, fordi de straks tænkte: "Han skal være blød. Fyren får ikke forretning. Han er en religiøs nørd. Han er spiritist. . Der er noget galt med det her. Vi bringer ikke hjerte til lederskab."
Og så, hvad jeg skulle gøre... Og det interessante var uddannelse. Bogen bliver undervist på nu 10 universiteter, så uddannelse fandt ud af det hurtigt. Business modstod det, blot på titlen alene. Så hvad jeg besluttede at gøre var at begynde at skrive artikler. Jeg skriver for Fast Company, og så startede jeg en podcast og alt det her, så folk kunne høre mig tale om dette og høre disse ideer eller læse disse ideer og begynde at indse med tiden, at "Hey, måske er min modstand mod dette ikke passende. Måske skal jeg grave lidt mere ind i det her."
Men i processen, det, der skete, var de mennesker, jeg talte med... Jeg er interesseret i at lære fra folk, der talte om noget, der vil understøtte denne afhandling. Så det er fællesnævneren for alle de mennesker, jeg har haft på min podcast. Så jeg har lært af dem alle. Så en anden komponent i dette var, at min udgiver kom og sagde: "Ved du...?" Så det var et år siden i august, så for 14, 15 måneder siden: "Ved du, at din bog solgte flere eksemplarer sidste år, end den gjorde i de første otte?" Og jeg sagde: "Nej." Og de sagde: "Vi tror, at verden er klar til dit budskab nu, helt klar." Og de sagde: "Hvis du kan skrive det om 100 dage, udgiver vi det, en anden udgave." Så jeg skrev den i 75, fordi jeg lige har marineret i denne lige siden den første udgave. Og så er det svaret.
Brent:
Så hvad tænker du om de næste par år? Hvad tror du kommer til at...? Tror du, at den store opsigelse kommer til at fortsætte, selvom der kommer recession? Hvad tænker du om, hvordan vi kommer videre?
Mærke:
Ingen af os ved, hvad der kommer med hensyn til økonomien. Der er bare så mange mærkelige variabler med krige, der foregår og polariseret politik og "Kommer Kina til at invadere Taiwan?" Vi har alle den slags problemer i gang, men vi har også set realkreditrenterne fordobles. Renterne bliver bare ved med at stige. Inflationen æder... Har lige betalt $120 i går for at fylde min bil op. Vi har alle den slags udfordringer. Så det virker næsten indlysende, at næste år, de næste par år, set fra et økonomisk synspunkt, bliver sværere, end de har været. Penge er dyrere, alle den slags globale slags udfordringer, som vi står over for. Der kommer en opbremsning.
Men hvis jeg er administrerende direktør, og jeg leder en virksomhed i en svær tid, vil jeg have rigtig gode mennesker til at arbejde for mig for at få os igennem det, og jeg vil bestemt ikke have, at folk forlader . Så de andre virksomheder kigger og siger: "Jeg mangler stadig at få gode talenter her, for vi går i modvind, og jeg har brug for nogle folk til at hjælpe os med at nå dertil." Så der vil stadig være denne spænding i virksomheder, hvor hvis du ikke virkelig bekymrer dig om dine folk, vil der altid være mulighed for, at en anden virksomhed kommer ind og siger, "Hey, vi kan have afskediget folk, men vi har stadig brug for folk med dit talent, og vi vil have dig til at komme her, og vi vil give dig X i form af kompensation, men vi vil også give dig disse andre ting," og de andre ting er de ting, de leder efter.
Så hvis jeg ser på en administrerende direktør, og jeg siger, "Nå, det er alt sammen hænder på dækket, og vi vil bare udnytte vores folk, og det er sådan, vi kommer igennem de næste par år," siger jeg, "Du vil få tæsk af universet for at tænke på den måde." Så med andre ord, dette er det øjeblik, hvor du vil ændre dig. Dette er det øjeblik, hvor du får lyst til at sige: "Vi vil skabe et miljø, hvor ingen ønsker at forlade, og alle vil komme, for det vil være forskellen. Hvis vi kan opbygge et team af mennesker, som elsker at være her, som er engagerede i det arbejde, vi laver, det er de mennesker, der skal få os igennem, skabe stabilitet, skabe interesse, skabe støtte."
Og det er de virksomheder, der kommer til at trives i denne økonomi. Og sagen er, at det er så uforudsigeligt og så usikkert, at når du arbejder i en tvetydig periode, som vi lever i lige nu, er det sidste du har brug for en hel masse forstyrrelser i din arbejdsstyrke. Du ønsker ikke, at 10, 15, 20 % af dine medarbejdere skal stoppe, for det er bare så meget en belastning for, hvordan virksomhederne fungerer.
Jeg læste lige... Chipotle, de havde så stor omsætning, at de har kunnet observere i deres butikker, at deres produktivitet er faldet betydeligt, og det er fordi folk ikke har været der længe nok til at vide, hvordan de skal lave mad hurtigt nok. Og det er ligesom, "Hvilken ingrediens er der i denne?" Og så er folk frustrerede, fordi de gerne vil ind og ud, og det er på grund af massiv omsætning. Så hvis det sker i Chipotle, så sker det overalt. Du har bare ikke råd til at undvære talentfulde mennesker, og du har ikke brug for den ustabilitet, at folk siger op, fordi du har den forkerte kultur. Så jeg tror, at den store opsigelse vil stoppe i den retning, og administrerende direktører og seniorledere vil være rigtig smarte til at sige: "Dette er tidspunktet, hvor vi virkelig vil forpligte os til at skabe et miljø, hvor folk ønsker at høre til."