"Hvem helbreder healerne?"
Dette er et spørgsmål, som Barry-Wehmiller CEO, Bob Chapman, stillede i 2019, længe før COVID-19-pandemien.
I dag har behovet for bedre ledelse i sundhedsvæsenet nået et bristepunkt. Sundhedspersonale lider af udbrændthed og andre psykiske problemer og forlader faget i hobetal.
I denne episode af vores podcast, sundhedsindustriens dyrlæger Paul Dechant og Bruce Cummings fortæller om deres bestræbelser på at vende de dramatiske tendenser.
Transcript
Paul DeChant:
Jeg arbejder i øjeblikket som rådgiver for seniorledere i sundhedssystemer rundt om i landet om, hvordan man kan reducere årsagerne til udbrændthed i deres organisation, hvordan man skaber et sundt sted for deres sundhedspersonale at arbejde. Og jeg kom til dette gennem 25 års praksis som familielæge, hvor der var mange ting, der gik galt, og jeg kom ind i ledelsen, fordi jeg ville prøve at rette op på de ting, der gik galt. Jeg arbejdede mig til sidst op i rollen som administrerende direktør for en 300 lægegruppe i Central Valley i Californien.
I løbet af den tid blev jeg inspireret til at lede en transformation omkring et tema om at vende tilbage glæde til patientbehandling og opdagede, at der var andre sundhedssystemer rundt om i landet, der gjorde noget lignende, faktisk brugte lean, som deres ledelsessystem og kultur, og ikke den måde, de fleste mennesker tænker på lean som: "Åh gud, det er en effektivitetsekspert, der kommer for at fortælle os, hvordan vi gør tingene hurtigere." Men faktisk begynde med at respektere de mennesker, der udfører arbejdet, fordi de ved, hvad der er galt, og de har gode ideer til, hvordan de kan løse det.
Så med udgangspunkt i det i løbet af fem år, blev vi faktisk anerkendt som den bedste performer ud af 170 medicinske grupper i staten Californien, to år i træk, af forbrugerrapporter. Og havde forbedret vores lægetilfredshedsscore fra 45. op til 87. percentil. Så vi vidste, at vi var inde på noget. Og så gik jeg derfra og sluttede mig til en konsulentgruppe, der havde hjulpet os med dette arbejde, og de sendte mig til en konference, som Bob talte på. Og jeg tog til den konference, det var en produktionskonference. Jeg tænkte: "Hvad skal jeg lære af disse producenter?"
Og da Bob præsenterede, hvad han gjorde for at transformere de menneskelige relationer og omsorgen i Barry-Wehmiller, og delte scenen med fem andre produktionschefer, der havde gjort lignende ting i deres organisationer, gik det op for mig, at det var det, jeg faktisk havde været gør uden virkelig at forstå det og virkelig flov over sundhedsvæsenet, fordi selvom vi har en ædel mission om at drage omsorg for mennesker, er vi ofte meget hårde mod hinanden inde i vores organisationer. Og så har jeg brugt de sidste otte år nu på virkelig at arbejde på disse koncepter. Jeg har været medforfatter til en bog om dette og blogger jævnligt og havde fornøjelsen af at møde Bruce for et par år siden for at finde en ligesindet sjæl. Og jeg lader Bruce præsentere sig selv herfra.
Bruce Cummings:
Så jeg hedder Bruce Cummings, og jeg havde en 40-årig karriere som sundhedsleder på fem forskellige hospitaler, hvoraf tre jeg fungerede som administrerende direktør i i alt omkring 27 år af den 40-årige karriere. Og jeg endte min tid som administrerende direktør, som Executive Vice President i Yale New Haven Health-systemet og administrerende direktør for Lawrence + Memorial Hospital i New London, Connecticut, og for Westerly Hospital i Rhode Island.
Da jeg gik på pension, rejste jeg og tog mig tid til at besøge børnebørn og gjorde en række ting, som jeg havde ønsket at gøre og ikke kunne, da jeg var aktiv som administrerende direktør, men jeg fortsatte med at følge litteraturen og hvad der foregik i marken. Og da jeg reflekterede tilbage på min 40-årige karriere, blev jeg mere og mere bekymret over og begyndte at erkende, at en af de ting, som få sundhedsledere virkelig forstod, var for det første, omfanget af det voksende udbrændthedsproblem blandt klinikere, og for det andet, en nær mangel på forståelse for vigtigheden af ledelse for at tackle udbrændthedsproblemet.
Og så, i modsætning til Paul, som er ekspert både i lean og i udbrændthed, havde jeg erfaring med lean problemløsningsværktøjer først på et hospital i det vestlige New York, og derefter på mit hospital i Connecticut, og har fundet det meget effektivt, og som Paul påpeger, at udnytte ekspertisen hos frontlinjemedarbejdere, som både ville være i stand til at identificere, hvad der var de bekymrende problemer i arbejdsgangen og arbejdsmiljøet, men også komme med løsninger til at håndtere disse.
Og jeg var overbevist om, at for at tackle udbrændthedskrisen krævede stærk udøvende ledelse og velovervejet brug af lean-principper og -praksis, herunder ledelsesfilosofien, ville være afgørende for den indsats. Så jeg begyndte at søge rundt i landet for at finde en ekspert i både lean og burnout. Og det fik mig til at opdage Paul, jeg er på østkysten, han er på vestkysten. Og så, som Paul sagde, har vi arbejdet sammen i de sidste par år for at arbejde med sundhedssystemer, for at hjælpe dem med at blive mere tilpasset rollen som lederskab og kultur og anvendelsen af lean-principper og -praksis til fundamental forandring. arbejdspladsen.
Der er en artikel, der dukkede op i Atlantic Magazine i marts 2021, som jeg synes passende afspejler vores fælles filosofi. Titlen på denne artikel af Olga Khazan var, "Kun din chef kan kurere din udbrændthed." Og så, det er det, vi handler om, er at se på måderne at bringe menneskecentreret ledelse til C-suiten og arbejde med sundhedsledere for at hjælpe dem med at tackle udbrændthedskrisen.
Brent Stewart:
Så når du tænker på lægefaget, er der altid det gamle billede af den venlige, gamle landlæge, der ville foretage husbefordring og gå til dit hus, når dit barn er sygt og sådan noget. Og i dag er det næsten, som om folk ser sundhedsvæsenet som disse store, monolitiske bygninger. Det virker næsten sådan venligt, gammel landlæge eksisterer ikke mere. Er det korrekt på den måde, som nogle mennesker måske opfatter sundhedspleje på? Er der en form for sandhed i det, eller er det måske bare at overdrive, hvor vi er lige nu?
Paul:
Jeg tror, der er meget sandhed i det. Der er sket så mange ændringer, der er sket i de sidste 20 år, måske endda 30, som har påvirket evnen for en person, der ønsker at være den landlæge. Der er en lille bevægelse af mennesker, der praktiserer det, der kaldes direkte primærpleje, som har en lignende praksis som den, men det store flertal af sundhedsydelser leveres nu gennem store virksomheder. Og kulturen i disse virksomheder er blevet en væsentlig del af udfordringen.
At virksomhederne er dannet som reaktion på flere eksterne faktorer, der har påvirket os i løbet af de sidste 20 år. Den gamle landlæge levede virkelig deres liv, mest i at gøre de ting, der gav dem professionel tilfredsstillelse, dyb forbindelse til patienter, lave procedurer, der lindrer lidelse eller redder liv, uddanne andre unge læger, der er ved at blive deres kolleger, eller måske lave noget research eller innovation. Men i dag bruger vi måske en tredjedel af vores tid på at gøre disse ting, og to tredjedele af vores tid er fanget i administration, dataindtastning, andre ting, der distraherer os fra det, på grund af alle de faktorer, der er kommet ind. Der har været teknologi. ændringer, reguleringsændringer, forsikrings- og finansændringer, ændringer i demografi. Alle disse ting har virkelig påvirket den måde, medicin praktiseres på.
Bruce:
Og Paul, jeg havde lige det, da jeg opfattede dit spørgsmål, Brent, at det, jeg fandt, når læger kom til mig og udtrykte interesse for at blive ansat, var, at de næsten hver eneste af dem ville citere, at de forsøgte at køre en lille virksomhed, samt at tage sig af patienter. Og så blev de bare knust af vægten af at være en lille virksomhedsperson og forsøgte at holde sig på toppen af forsikringsbestemmelser og multi-formularer for fakturering, beskæftiger sig med ting som arbejdernes kompensation, erhvervsansvarsforsikring, ting som ingen læge nogensinde går på medicinstudiet af ingen af disse grunde, og lærer sjældent, hvis nogensinde, faktisk om disse ting på medicinske skoler. Så bare at køre en praksis blev eksponentielt vanskeligere fra et regulatorisk synspunkt.
Og så på samme tid ændrede betalingsmodellerne sig. Der var færre penge, og det kom til udtryk i form af faste betalinger. Så det fik en række læger i lokalsamfund, som jeg tjente, til bogstaveligt talt at banke på min dør og sige: "Jeg elsker at være læge. Jeg vil gerne blive i samfundet. Jeg har simpelthen ikke råd til at fortsætte med at fungere på denne måde." Så det er disse to fænomener, som jeg beskriver, refusionspresset og udfordringerne ved at prøve at drive en lille praksis, fik mange læger til at søge arbejde, enten med en stor gruppepraksis, som Paul drev, eller på et hospital miljø, som jeg gjorde, men det sætter selvfølgelig gang i en hel masse andre afvejninger. Mindre autonomi, hospitaler og gruppepraksis har deres eget bureaukrati at kæmpe med. Så indstillingen ændrede sig, men meget af presset og udfordringerne fortsatte uformindsket.
Brent:
En af de ting, du talte om tidligere, er udbrændthed. Kommer udbrændtheden bare fra dette økonomiske pres eller presset ved, som du sagde, at forsøge at drive en lille virksomhed og se patienter? For det ser ud til, at udbrændtheden er mere alvorlig nu, end den har været tidligere.
Paul:
Det er bestemt mere alvorligt, end det har været tidligere. Ganske vist har de sidste par år af pandemien øget den dramatisk, men før det var der stadig betydelige problemer. En god måde at forstå udbrændthed bedre er nok først og fremmest at forstå, hvad det er. Det er et erhvervsmæssigt fænomen.
Udbrændthed er bestemt defineret i akademikerne, og gennem mennesker som Dr. Christina Maslach, som var en af pionererne på området, identificerede hun tre manifestationer af udbrændthed. Først er udmattelse. Når nogen har givet alt, hvad de har, og de bare ikke har noget tilbage at give. Ganske vist oplever mange læger det, og det oplever sygeplejersker nu. For det andet er kynisme. Det er en reaktion, når først man ikke har noget tilbage at give, begynder folk at beskytte sig selv mod deres organisation og endda mod deres patienter, ved at blive kyniske og standoffiske. Og så er den tredje følelse af ineffektivitet, som om det, jeg laver, ikke rigtig gør en forskel, hvilket på nogle måder kommer fra de to andre ting. Hvis vi er afbrudt og udmattede, er det svært ikke at føle, at du ikke gør en forskel.
Og alligevel, i en interaktion med en patient, kan patienten finde stor værdi i den samme interaktion, hvor lægen eller sygeplejersken spekulerer på, om de overhovedet gør nogen forskel, hvilket jeg synes er unikt og virkelig en temmelig trist situation . Så det er sådan, udbrændthed manifesterer sig, men udbrændthed er manifestationen hos et individ af dysfunktion på arbejdspladsen. Og Maslach identificerede også seks nøglechauffører på arbejdspladsen, der driver udbrændthed. Og den første er overbelastning af arbejdet, især i sundhedsvæsenet nu, vi arbejder i kaotiske, tidspressede miljøer med overbelastning af information.
Når vi er overbelastede, oplever vi en følelse af manglende kontrol, og kontrol er en stor sag for læger og sygeplejersker. Vi gennemgår en betydelig uddannelse, så vi kan tage kontrol, når det er nødvendigt. Faktisk er det en af de uhåndgribelige belønninger, vi leder efter, når vi slutter os til faget. Og utilstrækkelige belønninger er den tredje årsag til udbrændthed. Også ting som faglig anerkendelse og kollegialitet. Vi som læger og sygeplejersker er søde mennesker, vi kan godt lide at hænge ud med hinanden, men vi har set vores evne til at komme sammen som et fællesskab, bryde sammen. Og faktisk er nedbrydning af fællesskab den fjerde årsag til udbrændthed, mellem læger, der nu arbejder enten udelukkende på hospitalet eller uden for hospitalet, støder vi ikke så meget ind i hinanden. Og selvom vi er i samme rum sammen, skriver vi ofte ind på en computer og interagerer med computeren, ikke med hinanden.
Den femte årsag til udbrændthed er fravær af retfærdighed. Noget af det er den følelse, der kommer fra alle de andre ting, jeg lige har beskrevet. Men også efterhånden som den kliniske arbejdsstyrke bliver mere forskelligartet, er der mange mennesker, der oplever at blive respekteret, ikke på grund af det bidrag, de yder til deres organisation, men på grund af ting, de ikke har kontrol over, såsom deres køn, deres race, deres oprindelsesland eller deres seksuelle orientering. Og det er derfor, DEI-arbejdet nu er blevet så vigtigt i organisationer.
Og den sjette årsag til udbrændthed er modstridende værdier. Hvis mine personlige værdier er i konflikt med værdierne i den organisation, jeg arbejder for, eller hvis jeg står i situationer, hvor jeg plejer patienter, som jeg faktisk ender med at skulle gøre eller være vidne til ting, der er i konflikt med mine værdier, hvilket mange mennesker oplevet under COVID, det er også problemer.
Og bare for at afslutte dette, er det, de fleste mennesker tænker på som udbrændthed: "Jeg er overanstrengt, og jeg er udmattet, og derfor er jeg udbrændt." Men de andre fem årsager til udbrændthed, den manglende kontrol, utilstrækkelige belønning, sammenbrud af fællesskabet, fravær af retfærdighed og modstridende værdier, de driver denne kyniske manifestation af udbrændthed. Og det er der, vi har så meget magt til at ændre den måde, vi leder på, fordi de alle er afhængige af ledelse. Og når vi leder, bliver vi fristet, fordi det er sådan et kaotisk, udfordrende miljø, at lede med top-down kommando- og kontroltilgange, men de fører kun til yderligere udbrændthed. Når vi finder en ledelsestilgang, som vi ved, vi kan, og som faktisk, Bob eksemplificerer, for at styrke og tilpasse folk, er det dér, vi virkelig kan gøre en forskel
Bruce:
Bare for at blive mere konkret om, hvordan de chauffører manifesterer sig på et typisk hospital, som er der, min erfaring kommer fra. Ganske vist er vanskelighederne med den elektroniske sygejournal, som læger og alle andre klinikere skal forholde sig til, et stort problemområde. Især hvis det ikke var installeret godt, eller der ikke er god it-understøttelse, eller der ikke har været en indsats for at lave det, man kalder optimering eller afhjælpning. Der er visse indgreb, der kan foretages for at få den elektroniske sygejournal til at fungere bedre.
Det regulatoriske miljø, hospitaler er meget komplekse, og de bliver mere komplekse hvert år med disse udvendigt pålagte krav. Og de risler i sidste ende ned til frontlinjerne. Jeg nævnte tidligere om betalingspres eller refusionsmodeller. Disse ændrer sig konstant, og der er færre, ikke flere penge, der kommer på banen. Og så sidst, men ikke mindst, specifik ledelsespraksis. Paul refererede til top-down eller kommando- og kontrolmodellen, der stadig er meget udbredt på hospitaler. Alle disse ting tilsammen skaber dette meget vanskelige arbejdsmiljø for læger og faktisk alle andre klinikere at arbejde i.
Mary Rudder:
Nå, der er helt klart meget, der skal rettes. Min fornemmelse er, at vi ikke kan løse nogle af problemerne, så vi vil ordne symptomerne.
Bruce:
Nå, det er et meget tankevækkende spørgsmål der. Jeg ville vende det om og sige, at en af de ting, der fik mig til at gå på pension, er, at jeg så dengang, og jeg ser stadig i dag, meget samvittighedsfulde ledere, der kigger på, hvad de mener, problemet er. Og de løsninger, der ofte sættes i gang, er ting som at oprette en stilling som chief wellness officer og danne et læge-wellness-udvalg eller forbedre wellness-fordele. Ting som at tilføje guidede billeder eller yoga- eller fitnessmedlemskaber. Og vores opfattelse er, at de er behagelige, de er rare, men de behandler symptomerne, de er af palliative karakter. De går ikke ind på de grundlæggende årsager til det, der driver udbrændthed.
Som Paul ofte ynder at påpege, er problemet ikke arbejderen, det er arbejdspladsen. Og så, hvad vi virkelig prøver at gøre, er at gå til grundårsagen til de seks chauffører og foretage grundlæggende ændringer på arbejdspladsen i stedet for at forsøge at behandle symptomerne. Dette synspunkt, som Paul og jeg giver udtryk for, at problemet ikke er arbejderen, det er arbejdspladsen, er endnu ikke almindeligt kendt eller almindeligt værdsat inden for sundhedsområdet. Og når vi er engageret med kunder, er der denne form for åbenbaring, der opstår, og vi har fået meget gode resultater, men det er ikke almindeligt kendt endnu.
Så, Paul er virkelig, en national og international ekspert, taler bredt, faktisk holder han hovedtalen på International Physician Health Conference, der kommer op i Orlando, Florida, i oktober. Dette sker hvert andet år og er en kombineret indsats fra de amerikanske, canadiske og britiske lægeforeninger. Men alt for ofte er folk, der deltager i sådanne seminarer, eller konferencer, allerede sandt troende, de er de øverste wellness-officerer, eller de er overlæger, eller de er præsidenter for medicinske stabe. De er generelt ikke folk fra C-suiten. Og så, det er udfordringen, hvordan kan vi få dette budskab foran bestyrelser, administrerende direktører og direktørens direkte rapporter?
Paul:
Jeg får en række mennesker, især på medicinske skoler, der rækker ud for at bede mig om at præsentere ved store runder eller noget lignende. Så jeg laver en række webinarer, eller jeg bliver bedt af en faglig forening om at komme og tale. Vi har faktisk mere interesse i bare at lære på dette tidspunkt end faktisk at handle. Men opfølgningen på at engagere sig dybt i arbejdet er bestemt meget mindre almindelig.
Brent:
Så hvad skal der så til? Jeg mener, lige nu er vi midt i denne ting, som folk har kaldt den store resignation. Jeg er sikker på, at i sundhedsvæsenet i de sidste tre år, håndteringen af pandemien, er den bølge nok der og kommer. På grund af korporatiseringen af medicin, vil det kræve store dele af læger og sygeplejersker at sige op, for at få C-suiten til at tænke over dette? Hvad skal der ske?
Bruce:
Det sker allerede, og jeg tror, at det giver os en stor følelse af, at det haster med at få vores budskab ud til flere af de konverterede, fordi over 50 % af læger og sygeplejersker og andre klinikere rapporterer udbrændthed. Jeg kan ikke huske den nøjagtige statistik, men det var noget i retning af, at 40 % af sygeplejerskerne sagde, at de ville forlade faget inden for de næste par år. Og det kommer oven i en allerede eksisterende sygeplejemangel.
Så krisen er faktisk allerede her, og der er ingen tegn på, at den er ved at aftage. Ja, coronavirus er mindre virulent og er bedre styret, end det var tilfældet før. Men disse chauffører, som Paul taler om, fortsætter ufortrødent. Så jeg har endnu ikke set noget, der tyder på, at denne store resignation på nogen måde er ved at aftage i sundhedsvæsenet. Hvis noget, ser det ud til at accelerere.
Paul:
Sandsynligvis det eneste, der er formindsket, at vi ville se det være meget værre, hvis det ikke var for den gæld, som folk akkumulerer, især i medicinstudiet. Mange læger har $300,000 eller mere i gæld, når de afslutter deres ophold, før de har startet deres første dag på deres rigtige job. Normalt er disse mennesker 30 år gamle eller ældre, sammenlignet med deres venner fra college, som gik ind på arbejdsmarkedet ret hurtigt, disse mennesker, de har ingen egenkapital, de har ikke købt et hus endnu. De er belemret med $300,000 i gæld, og de er nok lige ved at være tid til at stifte deres familie, hvor de også begynder at skulle lægge penge væk til alle mulige andre forpligtelser.
Hvis det ikke var for den økonomiske byrde, tror jeg, at vi ville se markant flere mennesker derfra. Jobbet er bare, det er sådan en udfordring. Manglen på folk, der siger op, betyder ikke, at de ikke lider og er elendige i deres job. Og mange læger lider faktisk og er ret elendige i deres arbejde, især de steder, hvor det er meget mere en top-down tilgang, hvor deres overordnede vil komme til dem og sige, "Vi forventer dette produktivitetsniveau af jer. Vi forventer, at du nu ser disse patienter om en time. Vi forventer, at du opkræver til disse takster." Og alligevel har de ikke rigtig råd eller ydet det niveau af støtte, som de burde have til det.
Vi tager nogle af de mest højtuddannede fagfolk i landet, sagde en GI-læge, jeg talte med, da han startede sit første rigtige job, dagen før han var færdiguddannet i 26. klasse, så lang tid går vi igennem uddannelse. Og alligevel forsøger disse højtuddannede mennesker så at håndtere at arbejde med teknologi, der virkelig ikke er brugervenlig, hvor de ender med at bruge to tredjedele af deres tid på dataindtastning og anden administration. Og hvilken anden højtstående leder ville gøre det? Det er absolut spild af tid sammen med spild af menneskelig værdighed og mening og væren.
Muligheden her er faktisk, hvis vi kunne vende det forhold på en tredjedel ad gangen, gøre meningsfulde ting, der rent faktisk giver værdi, og få det til at gøre det blot to tredjedele af tiden ved at redesigne arbejdsgange og forbedre teknologien, forestille os potentialet. at øge adgangen for patienter, at øge kapaciteten, som læger og sygeplejersker har til virkelig at fokusere på deres patienter, så folk lettere kunne komme ind og blive set. Det frigør kapaciteten for os, mens vi er på arbejde, til meget mere meningsfuldt at forbinde til vores patienter og faktisk yde bedre pleje som et resultat.
Det kræver lederskab at erkende, at dette er udfordringen, og derefter investere i det arbejde, det kræver at redesigne arbejdsgange. Og sundhedssystemer, af mange grunde, hvoraf nogle er, er ægte finansielle sundhedssystemer utroligt spændte for det meste i disse dage. Så det kan føles skræmmende at finde de penge at investere. Men de, der ikke foretager den investering, risikerer potentielt at grave sig dybere ned i dette hul. På lang sigt er de sundhedsorganisationer, der virkelig vil få succes, dem, der erkender dette og reagerer på det ved at foretage disse ændringer. Læger og sygeplejersker vil gå til de steder for at arbejde, som de oplever, behandler dem med den respekt, de fortjener, giver dem mulighed for at udføre det arbejde, de ønsker at udføre. Og de steder, der ikke gør det, som i virkeligheden bare behandler dem som en linjeproduktionsmedarbejder, på et tidspunkt vil folk simpelthen ikke kunne fortsætte med at arbejde der.
Mary:
Det er jeg nysgerrig efter at vide, så derfor siger du, at sundhedspersonale, sundhedspersonale, frontlinje, er mere tilfredse, mindre udbrændte, når de har flere muligheder for at yde direkte patientbehandling. Så betyder det, ER-læger eller skadestuelæger? Fordi det typiske tilfælde, der kommer ind ad døren, er meget mere akut, så jeg kunne forestille mig, at modellen der er, at de bruger mere tid med deres patienter. Jeg er nysgerrig efter at vide, om den slags læger oplever den samme form for udbrændthed? Er der tendenser på tværs af forskellige grupper?
Paul:
Så der er variation fra speciale til speciale, men den er ikke så stor, som du måske tror, bortset fra nogle sjældne afvigelser, mellem de fleste specialer er der et sted mellem 40 og 60% af lægerne, der oplever udbrændthed. Nu kan man sige, at det er en forskel på 20 %, men min gud, 40 % af mennesker, selv i dermatologi, føler sig udbrændt, det burde være uacceptabelt, og alligevel er det tilfældet.
Bruce og jeg arbejder faktisk ret tæt sammen med hospitalsledere på sikkerhedsnethospitaler og er fokuserede på deres forbindelse til deres akutlæger. Og disse læger oplever udbrændthed, de er stadig nødt til at håndtere den elektroniske journal og indtaste data i den journal. De beskæftiger sig stadig med en masse spørgsmål om lovgivningsmæssige og administrative byrder. De tider, som de bruger dybt engageret i, hvad der er meningsfuldt, bringer stadig glæde, og det er derfor, vi gør det, det er derfor, folk kommer tilbage dag efter dag. Så der er en vis variation efter profession, men vi ser faktisk mere variation efter organisation. Selv inden for disse hospitaler, som vi arbejder med, kan vi se fra ledelsen, forskellene i niveauet af tilfredshed og udbrændthed hos lægerne.
Brent:
De ting, som I beskriver, giver så meget mening, og alligevel bliver de større problemer bare ikke taget hånd om. Alle disse alvorlige statistikker, dramatiske statistikker, hvorfor sker det her ikke?
Bruce:
Det vil jeg tage et stik på. Jeg synes, det er svært virkelig at formidle den ekstraordinære kompleksitet, der er forbundet med at drive et hospital. Peter Drucker, den kendte ledelsesguru, som mange betragter som faderen til moderne ledelsesteori og -praksis, observerede for omkring 30 år siden, at hospitaler langt hen ad vejen var den mest komplekse organisation, der nogensinde er udtænkt i historien. Og mange af os ser tilbage, og det var de gode gamle dage. Så kompleksiteten er lige steget eksponentielt i løbet af min karrieres bue.
Så der er så mange problemer at jonglere med. Der er så lidt tid, der er lidt båndbredde. Og bestemt, den gennemsnitlige hospitalsledersuite er opmærksom på udbrændthed, men på grund af alle disse mange andre problemer kæmper de, økonomiske udfordringer, regulatorisk pres, mandater, rekrutteringsudfordringer, personaleproblemer, planlægning, compliance, ligestilling og patientsikkerhedsinitiativer, bekymringer om patienttilfredshed. Der er bare ikke tid nok til virkelig at koncentrere sig om noget så involveret og svært og mangefacetteret som dette.
Og alt for ofte er det, der sker, denne form for reduktionisme eller delegation, hvor administrerende direktør sagde: "Jeg ved, at der er et problem. Jeg ved ikke præcis, hvad jeg skal gøre ved det, men jeg vil oprette en stilling, der vil være ansvarlig for at håndtere dette. Vi skal have en ledende wellness officer, fordi jeg har hørt, at det er en god ting at gøre. Og vi vil oprette dette læge wellness udvalg, fordi jeg har læst, at det er en god ting at gøre. Og så vil vi betragte problemet som løst. Næste krise går jeg videre." Og i virkeligheden er det kun begyndelsen, det er ikke slutningen. Og så, det er en del af det, Paul og jeg prøver at forklare, er, at dette kræver vedvarende, vedvarende ledelse og ændringer i ledelsespraksis fra C-suitens side. Det kan ikke uddelegeres.
Paul:
Og der er en model for at gøre dette effektivt, som alle hospitaler i landet har oplevet i de sidste to år. Da COVID ramte, skabte hvert hospital i landet et kommandocenter, der samlede alle de øverste ledelser til at håndtere, uanset hvilke udfordringer der var, og de var flere og fortsatte og blev ofte værre. Men to til tre gange om dagen kom disse ledere sammen og lærte, hvad der skete, hvad der gik galt ved frontlinjerne, og hvad de skulle gøre for at opretholde deres frontlinjearbejdere. Og i rammerne af den eksistentielle trussel om COVID, beviste vi nogle ting, vi ikke troede var sande.
Først og fremmest beviste vi, at sundhedsvæsenet kunne ændre sig hurtigt, når vi plejede at fortælle os selv, at det ikke kunne, at det var for reguleret, at der var for meget i fare, og at vi ikke var i stand til at ændre hurtigt, men faktisk, inden for en uge gik vi fra at hvert lægebesøg var på et kontor, personligt, til at 90 % af dem var gennem telemedicin. Og vi forvandlede værelser, vi aldrig troede kunne fungere som en intensivafdeling, som en almindelig hospitalsafdeling eller en koloskopi-enhed, til en intensivseng til at håndtere patienterne.
Men efterhånden som COVID, så faldt intensiteten af COVID, faldt brugen af disse kommandocentermøder. Og nu, mens der stadig er denne krise med læger, der er utroligt udbrændte, folk klar til at tage afsted, løbende selvmordsrater, har vi ikke rigtig berørt det endnu, men der er tre til 400 lægeselvmord om året i USA, fra disse problemer. Og alt dette betragtes stadig ikke som en krise nok til at opretholde det intensitetsniveau, som disse kommandocentre gav os evnen til at klare gennem COVID-krisen.
Så vi har en model til at udføre dette arbejde, den model er der gennem kommandocentrene. Vi har bare ikke set dette som et presserende nok problem til at sætte den slags intensitet på det. Nu behøver vi nok ikke have kommandocentre, der mødes to gange om dagen for at løse udbrændthed, men de fleste kommandocentre mødes nu, hvis de overhovedet mødes, en gang om ugen eller en gang om måneden. Og de organisationer, der vil lykkes på længere sigt, er dem, der tager dette alvorligt og har en langt mere intensiv og lydhør tilgang til at løse disse udfordringer.
Mary:
Gennem hele denne samtale har vi ikke engang talt om patientfejl. Nysgerrig efter at vide, så hvad har været virkningen af denne udbrændthed på patienten?
Paul:
Der er en fantastisk læge på University of Rochester, faktisk en psykiater. Han har netop trukket sig tilbage fra sin aktive praksis, men han brænder for udbrændthed og for, hvordan de menneskelige faktorer, der er involveret i, hvordan vores pleje er organiseret og leveret, påvirker vores evne til at fungere. Han hedder Michael Privitera. Og dette arbejde med menneskelige faktorer viser faktisk, at når folk bliver udbrændt, får de mindre blodgennemstrømning til deres hjerne, der sker anatomiske ændringer, der nedsætter vores korttidshukommelse og øger vores reaktionsevne og faktisk har en indvirkning på vores finmotorik. kontrol, når du tænker på nogen, der skal opereres. Så alle disse faktorer påvirker vores evne til virkelig at forbinde dybt, være opmærksomme på og være opmærksomme på udfordringer i at tage sig af vores patienter. Så ja, det har en indflydelse på kvaliteten.
Mary:
Jeg ville tro, at det ville vise sig i et hospitals præstationsresultater. Og det er for mig noget, som jeg ville tro, at de øverste ledere ville være opmærksomme på, helt sikkert ville den fælles kommission.
Paul:
Mary, det er en stor pointe, og der er en voksende bevidsthed om det nu, i hvert fald i de agenturer, der regulerer institutioner i sundhedsvæsenet, uanset om det er AAMC, som er det regulerende organ for medicinske skoler, ASGME, for graduate medicinsk uddannelse, og nu Joint Provision. De er begyndt at være opmærksomme på dette og kræver faktisk en indsats for at reducere udbrændthed eller måle det og spore det og arbejde på reduktion.
Bruce:
Og jeg vil lige tilføje, Mary, jeg tror, at vi nok alle har set det tunge på kinden-tegnet, der siger: "Piskerne vil fortsætte, indtil moralen forbedres." Der er en alvorlig pointe her, som er, at når hospitalsledere ser en formindskelse i en kvalitetsscore eller en patientsikkerhedsscore, er tendensen til at fordoble den traditionelle indsats. Vi har brug for mere dokumentation, bedre dokumentation. Vi har brug for flere rapporter. Vi har brug for mere tilsyn med de læger og sygeplejersker. I modsætning til at træde tilbage og stille spørgsmålet: "Hvad er det ved arbejdspraksis eller arbejdsmiljøet, der gør det svært for disse klinikere at få de resultater, som vi mener, vi burde få?"
Så tag en snak med dem, find ud af, hvad der taler imod at få den slags resultater, som de også gerne vil se. Så det er derfor, Paul og jeg har brugt det stenografiske udtryk om virkelig at se på at ændre ledelsespraksis. Det ville for mig være en meget god illustration af det punkt.
Brent:
Så mens vi afslutter her, har vi diagnosticeret problemer, vi har, hvad vi tror kunne være en kur mod det. Så hvor er håbet? Hvor er det håb, som I ser fremadrettet, og håbet om, hvad der kunne ske, hvad der kunne være, og hvilke gode ting begynder at ske?
Paul:
Der er bestemt en voksende national bevidsthed. Overlægen er kommet ud med et par udtalelser i de sidste par måneder omkring udbrændthed og er faktisk ved at øge sin opmærksomhed på dette. National Academy of Medicine har været fokuseret på dette i et par år og har netop udgivet ... Faktisk, nej, det er lige ved at udgive, den 3. oktober, et nyt sæt anbefalinger og fokusere på dette.
Vi ser flere diskussioner om udbrændthed, enten individuelle præsentationer inden for en anden konference eller flere konferencer om udbrændthed, som den internationale konference om lægesundhed og en anden konference, som Bruce og jeg har været involveret i, er et sæt af udbrændthedssymposier, der nu finder sted hver seks måneder eller deromkring. Så der er en voksende bevidsthed, og på alle hospitaler nu, er der fokus på dette, uanset om det er ved at tage en chief wellness officer tilgang eller en anden indsats for at fokusere på velvære for klinikere. Så der er håb.
Jeg tror, at det, der vil anspore til handling, er, når denne udfordring bliver betydelig nok til, at den truer organisationen. Der er så mange andre udfordringer, som hospitalsledere håndterer, økonomiske udfordringer, truslerne fra it-systemer, der bliver hacket, you name it. At der er mange udfordringer at håndtere, men da dette stiger endnu mere markant som en bekymring, kommer vi til at se mere og mere opmærksomhed på det.
Bruce:
Jeg tror, håbet udspringer evigt. Hospitaler kan på trods af deres kompleksitet være adaptiv organisation. Paul brugte det glimrende eksempel på, hvordan kommandocentre blev oprettet under COVID-XNUMX, og det tilsyneladende umulige blev muligt på grund af presserende omstændigheder. Og på en mærkelig måde, tror jeg, når denne krise spirer, tror jeg, at det vil ... På en måde afføder enhver krise en mulighed, og jeg tror, at betænksomme ledere og bestyrelser i stigende grad vil træde tilbage og sige: "Okay, vi klart nødt til at gøre noget anderledes. Og hvad er det?" Og jeg tror, takket være Pauls arbejde, både hans tale og forfatterskab, er der en vej frem for de organisationer, der ønsker at gøre noget anderledes.
Mary:
Jeg gætter på, at endnu et glimt af håb er, at lægeskoleoptagelser eller lægeskoleansøgninger er oppe. Så mange mennesker søger stadig ind på medicinstudiet, så der er stadig mange idealistiske mennesker derude, som på trods af hvad der sker, ønsker at blive læger og tage sig af mennesker. Og så har vi i det mindste også det for at give os håb.
Paul:
Du har ret, Mary, der er stadig mange, mange idealistiske mennesker, mennesker, der søger efter mening i deres arbejde. Og det driver virkelig stadig væksten af lægeskoleapplikationer på trods af alle udfordringerne. Og der er også mange kreative, kloge mennesker, der arbejder på dette.
Bruce:
Og på trods af alle de udfordringer, som vi beskriver, udbrændthed, sygepleje, medicin, apotek, de forskellige terapier, så er de alle stadig vidunderlige felter. Jeg tror, at udfordringen er at kunne skabe et arbejdsmiljø, der er værdig til disse unges idealisme.