For et par uger siden var Barry-Wehmiller CEO Bob Chapman og Barry-Wehmiller præsident Kyle Chapman holdt et oplæg til St. Louis-afdelingen i Association for Corporate Growth.
Emnet handlede om familievirksomheder og familievirksomhedsovergang, men det endte med at handle om meget mere.
Kyle og Bob beskrev Barry-Wehmillers historie - den forretningsstrategi, der førte os til at blive en virksomhed på mere end 3 milliarder USD, og vores rejse til virkelig menneskelig ledelse fra traditionel virksomhedsledelse.
Men de talte også om Barry-Wehmillers fremtid. De talte om den virksomhed, vi forsøger at blive, en model for forretning, hvor mennesker, formål og præstationer arbejder i harmoni for at give værdi for alle interessenter, ikke den ene i at ofre den anden.
Og de udfordrede virksomheder overalt - vær en kraft for det gode i verden.
Du kan lytte til en redigeret version af Kyle og Bobs præsentation via linket ovenfor.
Udskrift:
Kyle Chapman:
Barry-Wehmiller gennemgår en stor forvandling. En større transformation af lederskab, en større transformation af vækst, og egentlig den vigtigste del, er den store transformation af den indflydelse, vi forsøger at have i verden. Det er det, vi ønsker, at I alle skal gå væk med, for at vise, hvordan vi kan være et eksempel på, hvordan forretning kan være en kilde til godhed i verden versus brudthed.
Så det, vi skal tale med dig om i dag, er disse tre ting og lidt om, hvordan vi kom hertil. Hvad var vores rejse hertil? Og tal med dig om fordelene ved den forretningsmodel, vi har skabt – hvordan den har fungeret i den store recession, den store pandemi og vores vej frem. Og så åbner vi op for nogle spørgsmål.
Disse transformerende ting, vi arbejder på, kommer ikke uden forhindringer, vel? Hver gang du driver en familievirksomhed, og du tænker på en overgang, står du over for et par ting. Nu er det gode, at familievirksomheder er en kritisk del af vores globale økonomi, af vores amerikanske økonomi. Jeg tror, det svarer til 60% af BNP, 60-ish procent af arbejdsstyrken, ansættelse omkring 70-ish procent. Det er fantastisk. Men når man graver ned og kommer dybere ned i statistikken, ja, 40 % af familievirksomhederne har ikke en særlig god arveplan. Omkring 30% gør det fra første generation til anden generation, og omkring 12% gør det fra anden generation til tredje generation.
De statistikker stinker, hvor jeg står lige nu. Min bedstefar, William Chapman, overtog virksomheden i midten af 60'erne. Teknisk set er han den første generation. Det gik så hurtigt, i 70'erne, over til min far, anden generation. Nummer tre administrerende direktør i verden, det er fantastisk. Bestseller forfatter, ret cool. (Jeg) kommer lidt ind som urangeret. Jeg læser ikke så meget, og jeg skriver ikke særlig godt, men ... Der er ikke noget pres for mig her, men det er okay. Jeg nyder en god smule pres. Den skygge, som min far kaster, gør mig ikke for kold om natten. Det er et privilegium at være her. Det er et privilegium at have den ære at forsøge at tage dette ind i tredje generation, og jeg vil forklare nogle måder, hvordan jeg forsøger at bryde den form lidt.
Når du tænker på den vækst, vi forsøger at forfølge, har Barry-Wehmiller været en M&A-centreret virksomhed. Vi plejede at være ugentlige i overskrifterne om virksomheder, vi købte. Vi har købt over 115 virksomheder. Vi har indsat over en milliard dollars af kapital, ikke? De fleste af de virksomheder, vi købte over tid, er gået i stykker eller har underpræsteret. Og vi puster liv tilbage i disse virksomheder med vores forretningsstrategier. Vi puster liv tilbage i de fællesskaber. Men M&A-markedet er under forandring. Det er ikke så let, til 3 milliarder dollars, at gå ud og købe en masse virksomheder, der skaber skala, ikke?
Vi har private equity, der har infiltreret vores forretning, drevet markedsvurderingerne op til 12 til 14 gange. Jeg mener, vi købte virksomheder, man ikke kunne gange EBITDA, fordi der ikke var nogen. Multipel ville have været uendelig. For 3 milliarder dollars, for at vi kan købe virksomheder, er vi nødt til at gå ind i større transaktioner, hvilket skaber et andet risikoniveau. Der er endnu en modvind i vores transformation, ikke? Når vi flytter en familievirksomhed, går vi fra M&A, er vi nødt til at finde ud af en anden måde at vokse på, end vi har gjort tidligere.
Den største hindring for vores transformation er dette, arbejde er den førende årsag til stress i verden, og stress er den førende årsag til hjerteanfald. Så vi skader faktisk vores folk. De fleste mennesker vil sige, at deres vejleder er vigtigere for deres helbred end deres primære læge. Faktisk ville de fleste give afkald på en lønforhøjelse for at fyre deres chef. Det er trist. Tænk på det miljø, vi er i lige nu. Så vi prøver at gå ud (og sige), at forretning kan være den mest magtfulde kilde til det gode i verden, hvis vi ville omfavne ledelsens fantastiske ansvar. Hvis vi blot kunne vise folket, at vi har det privilegium at lede, at vi kan drage omsorg for dem, kan vi ændre synet på forretning.
Så det er de forhindringer, vi står over for på dette ret store omdrejningspunkt i vores organisation, og vi er klar til udfordringen, tror jeg. Jeg vil træde lidt tilbage. Far, noget du ville sige om dette?
Bob Chapman:
Nå, jeg vil sige til dette publikum – M&A deal people – overvejer du folkene i de organisationer, som du kigger på at anskaffe, og ser du på dem og siger, at du kan give dem en bedre fremtid. Ser du på folket eller aftalen eller økonomien? Så vi vil virkelig gerne være i stand til at adoptere nye virksomheder og fortælle dem, at de har en bedre fremtid hos os. Ganske ofte græder folk, når vi køber deres virksomhed, fordi de ikke kan tro, at de endelig kommer til at arbejde for en virksomhed, der bekymrer sig om dem. Desværre lancerede vi igen Forsyth Partners, fordi jeg var bekymret for, at dette fokus på at købe for en dollar, sælge det for $4, udnytte din kapital, vende det, ødelægger dette land.
Husk, at 88% af alle mennesker i dette land føler, at de arbejder for en organisation, der er ligeglad med dem. Det er dine børn, dine forældre, dine venner, dine naboer. Okay. Igen, som Kyle sagde, ville 65% af alle mennesker opgive en lønstigning, hvis de kunne fyre deres chef. Hvorfor vil du have, at dine børn skal gå i gang en dag og blive købt af en af dine virksomheder og købt og vendt og strippet? Jeg vil sige til jer, at vi har set denne udvikling til Truly Human Leadership som en stærk kraft til det gode i verden, fordi vi har mennesker i vores varetægt i 40 timer om ugen.
Når du ser på dine aftaler, kan du så se på folkene i den organisation, du anskaffer, og sige, at under vores varetægt har du en bedre fremtid. Det er den plejestandard, jeg gerne vil have dig til at tænke over.
Kyle Chapman:
Absolut. Okay tak. Nå, lad os sætte en kontekst for, hvem vi er. Barry-Wehmiller kan ses som en meget kompleks organisation. Jeg kan godt lide at holde det enkelt. Vi driver fem platforme med en slags voksende konsulentplatform, Chapman & Co. Vi har nogle deltagere her i dag. Vi driver tre udstyrsvirksomheder og en servicevirksomhed, og så har vi BW Forsyth Partners. Det udstyr, vi laver, er fyld, hætter, etiketter, det er vores pakkeudstyr. Vi rører ved alt, som I alle rører ved. Vi fremstiller alt, hvad I alle rører ved dagligt. Vi laver også udstyr, og det er i vores papirafdeling, der laver bølgepap.
Vi laver faktisk bølgepap, vi folder det, vi printer det. Jeg er sikker på, at du har set nogle af dem på dit dørtrin fra Amazon. Vi har også en stor ombygningsplatform, hvor vi laver udstyr, der laver toiletpapir. Vi kalder gerne et badeværelsespapir. Det gør det lidt mere sofistikeret, men det er en fantastisk ...
Bob Chapman:
Åh, vi sagde sikkert hej til dig i morges.
Kyle Chapman:
Og så har vi en Design Group, som er vores ingeniørrådgivningsfirma, hvor vi tager ud og rådgiver nogle af de største organisationer om etablering af produktionsfaciliteter mv.
Bob Chapman:
For I er alle St. Louisans og de fleste af jer kender Emerson Electric. I min ungdom studerede jeg Emerson Electric, Chuck Knight, i årevis. Jeg studerede, hvordan han købte virksomheder osv. Han var min forretningsmodel mentor, og ordet balance kom fra Emerson Electrics intense fokus på balance.
Kyle Chapman:
Vi kommer til at tale meget om balance, men som du kan se, har vi denne platform. Men når jeg tænker over det, kommer en tredjedel af vores forretning fra højt konstrueret udstyr. En tredjedel af vores forretning kommer fra at understøtte det udstyr ude i marken, og en tredjedel af vores forretning er inden for konsulentydelser. Jeg har en simpel hjerne, det kan jeg omslutte mig til. Hvad vi gør på hvert marked er op til vores lokale ledere. Det er, når du tænker på vores forretning og vores forretningsstrategi, det er virkelig det, vi gør.
Vi har over hundrede lokationer over hele verden i 28 forskellige lande. Vi kan godt lide at betragte os selv som byggere af mennesker og forretninger, og vi forsøger at forstærke det. Du kan drive organisationer med mennesker og præstationer og harmoni, ikke den ene i at ofre den anden. Det kommer vi til at bruge meget mere tid på.
Bob Chapman:
Det vil jeg tilføje. Jeg blev interviewet af professorer ved universitetet i Washington, Organizational Development of Professors for et par år siden. Halvanden times interview. I slutningen af interviewet sagde de: "Du er den første CEO, jeg nogensinde har talt med, som aldrig talte om dit produkt." Jeg sagde, "Jeg har talt om vores produkt i den sidste halvanden time, det er vores folk. Jeg vil ikke gå i graven stolt af det maskineri, vi bygger. Jeg vil gå i graven stolt af folket hvem byggede det maskineri." Så vores fokus er på vores folk. Det kaldes mennesker, formål og ydeevne.
Det starter med vores ansvar over for dine børn, der måske arbejder for os en dag, eller dine venner eller kolleger omkring et formål, der inspirerer dem, og så skal vi skabe værdi. Så det er de tre P'er, mennesker, formål og ydeevne, men det hele starter med mennesker, ikke tal.
Kyle Chapman:
Hvordan kom vi hertil? Det har været en lang rejse. Jeg gjorde det for nylig, fordi vi lige har haft et rekordår og reflekteret over, at dette rekordår har været årtier undervejs. Der er et par omdrejningspunkter, Barry-Wehmiller har haft tidligere. Der er denne før-IPO-fase, som der er skrevet et Harvard-casestudie på. Men i 1987 tog far en offentlighed, tog en del af vores forretning og udskilte den. Men før det lærte far en masse af sine lederevner, eller ledelsesevner, det var brute force management. Han havde et sygt firma, der betjente et sygt marked med koncentrerede kunder.
Han var i stand til at finde elementer af vækst, områder, som han troede ville være ret rentable, som endte med at vende tilbage og bide ham. I midten af 80'erne levede han løn til løn og var i stand til at få et stykke forretning sammen, som en anden værdsatte mere, end han heldigvis gjorde, og det reddede organisationen. I det op og ned, i den kamp og løn, lærte han mange af de lektier, der gav næring til vores strategier fremadrettet.
Bob Chapman:
I 1986 var vi omkring 55 millioner i salg, ret svagt. Jeg begyndte at foretage opkøb uden penge. Hvad køber du, når du ikke har penge? Ting ingen andre vil have. Okay? Jeg lappede nogle opkøb sammen, havde omkring 35 af vores 55 millioner, og mit engelske team kom hen og sagde, måske kunne vi udskille vores del af forretningen, som var opkøbene, og du kunne betale ned på din gæld, fordi jeg ikke kunne låne 5 mio dengang.
Vi lappede de virksomheder sammen, vi købte, som hver især var ekstremt uattraktive virksomheder, og satte dem sammen og havde en enorm succesfuld børsnotering på London-børsen. Det var så fænomenalt, at Harvard skrev et casestudie om det, at jeg begyndte at undervise. Vi sammensætter en gruppe af virksomheder. Virksomheden, som Kyle taler om i dag, blev virkelig genfødt i 1988 efter det offentlige udbud. Dybest set vil jeg sige til dig, jeg sad ned i sikkert ni måneder, talte de 28 millioner, jeg havde i banken, fordi jeg ikke kunne tro det. Jeg havde ingen gæld, og jeg havde en chance for at gøre det igen.
Jeg designede en forretningsmodel ud fra de fejl og oplevelser, jeg havde i 80'erne, som nu afspejler den virksomhed, vi taler om i dag. Så vi havde en chance for at begynde igen, men nu havde vi nogle penge, ingen gæld og noget erfaring. Den virksomhed, vi har i dag, var igen den historiske flaskevasker- og pasteuriseringsvirksomhed, var ikke en del af det offentlige udbud, og det var grundlaget. Så havde vi 28 millioner i banken og ingen gæld. Det var der, vi begyndte, 20 millioner dollars i 1988.
Kyle Chapman:
Jeg sætter altid pris på at holde pause ved den milepæl, fordi det bliver en smule selvstændigt for mig. Det er her, jeg kan lide at sige, at den rigtige Barry-Wehmiller blev bygget. Det gør far til første generation og mig anden generation, så statistikken er tre gange så stor sandsynlighed for, at vi får succes. Jeg kan godt lide at tænke på Barry-Wehmiller 1.0 som en anden forretning, som jeg ikke havde noget at gøre med. Som far sagde, brugte han omkring seks måneder på at tælle pengene – jeg mener at sætte strategi – for virksomheden fremadrettet.
Det, han havde lært, er at have en enkelt produktlinje, en enkelt teknologi, en enkelt kunde er ikke en god forretningsstrategi. I stedet ønskede han at bygge en pakkeudstyrsvirksomhed på 100 millioner dollars bygget på en balance mellem kunder, markeder, teknologier og prisniveauer. Så han begyndte at gøre det, sandsynligvis Barry-Wehmillers oprindelige strategiske plan, og hvad vi ønskede at blive. Det skete i slutningen af 80'erne og gennem 90'erne. Men da vi kom ind i slutningen af 90'erne, hvis nogen har læst bogen, Everybody Matters, vil du se, at han begyndte at få en række åbenbaringer.
En af dem var i slutningen af 90'erne med et kundeserviceteam. Vi indså, at forretning kunne være sjovt, hvis vi opmuntrede dem, hvis de blev begejstrede for arbejdet. Ligesom folk bliver begejstrede for at se March galskab. Vi lavede konkurrencespil osv. Det var et af min fars tidlige tegn på, hvad det kunne være ved at give tilbage til folk.
Så, da vi bevægede os ind i 2000'erne, begyndte vi at diversificere. Nu vil jeg ikke sige, at det var bevidst diversificering. Vi var opportunistisk diversificering. Vi kom ind på det bølgepap-marked, jeg talte om, vi kom ind på det tissue-marked, som jeg har talt om.
Vi lancerede BW Forsyth Partners, men den virkelig fede ting, der foregik i begyndelsen af 2000'erne til slutningen af - for det, der virkelig er vigtigt, var, at vores kulturelle fremdrift var ved at opbygge. Vi lancerede vores vejledende principper for ledelse. Vi lancerede et universitet for at lære folk at lytte, hvordan man bekymrer sig, hvordan man leder. Det hele byggede op, og vi ved alle, hvad der skete i 2008, 2009, ikke? Den store recession. Vi kunne nemt have smidt et årtis arbejde væk gennem vores handlinger. Og det gjorde vi ikke. I stedet tog vi enhver beslutning gennem filteret af, hvad det betød at måle succes ved den måde, vi rørte ved menneskers liv. Sådan gjorde alle vores beslutninger i den store recession. Jeg viser dig senere, hvordan vi kom ud af det.
Bob Chapman:
Jeg kan ikke huske et opkøb, jeg nogensinde har bragt til vores bestyrelse, som de kunne lide. Helt seriøst. Bølgepapirforretningen, som nu er vores største forretning. Nogen gav os en mulighed for at se på dette firma i det nordlige Wisconsin, der var i konkurs. Maskiner, der laver bølgepap, forretning omkring 88 millioner dollars.
Jeg sagde virkelig: "Nej, nej, jeg er ikke interesseret." Og de sagde, "Åh Bob, du kunne virkelig hjælpe dette firma." Jeg sagde: "Nej, nej, nej, vi er i emballage. Jeg vil forblive fokuseret i emballage." Sagde: "Bob, du skal se på det." Og de fik en landingsbane lige for enden af anlægget. Du kan være deroppe og tilbage på én dag. Jeg sagde: "Okay, jamen, vi tager et kig på det." Vi fløj derop på fem minutter, vi vidste, at vi kunne ordne det.
Jeg gik til min bestyrelse, og mit højeste bestyrelsesmedlem på det tidspunkt var en fyr ved navn Bob Lanigan, som var formand for Owens-Illinois i Chrysler-Daimlers bestyrelse. Og Bob kiggede på mig og sagde: "Bob, ingen tjener penge på bølgepap, fordi bølgepap følger efter fremstillingen. Lad være med at gøre det." Jeg sagde, "Bob, jeg vil gøre det, og du vil kunne lide det."
Det Kyle beskriver er, hvad jeg vil kalde en meget eklektisk rejse. Der er ingen business case, intet MBA-program, der nogensinde ville sige, gå ud og køb ødelagte virksomheder og sæt dem sammen og skab noget fantastisk. Vores eklektiske rejse og opkøb følte jeg, at jeg vidste, hvad jeg var god til. Jeg var god til at rette op på virksomheder, der var udfordret, så jeg var nødt til at gøre det, jeg gjorde godt.
På samme tid – Kyle er begyndt at tale om vores kultur – var vores kultur lige så eklektisk. Det var ikke en bog, vi læste, det var ikke nogen, der kom ind for at ordne noget. Det, du kommer til at se i dag, er dette billede af en meget eklektisk parallel rejse fra at sammensætte disse virksomheder, der nu ser fænomenale ud i bakspejlet, men på det tidspunkt ser udfordrende ud. Hvorfor ville du købe en masse ødelagte forretninger? Sæt dem sammen og få noget godt.
Men igen, de fleste virksomheder, indtil Kyle kom til os, og Ryan, hvor vi begyndte at købe virksomheder med en bedre fremtid, vil jeg sige til dig, at vi var meget udfordret. Familievirksomheder fejlede ganske ofte private equity-investeringer, og vi gik ind og fikser det. Vi er aldrig flyttet, vi har aldrig købt et firma og lukket ned og flyttet det til et lavprisland. Vi tager et kig på folket, og vi er meget engagerede i folket. Så en meget eklektisk rejse. Fortsæt.
Kyle Chapman:
Så eklektisk, vi begyndte virkelig at skalere op i slutningen af 2000'erne. Vi slap ud af den store recession, fordi vi stadig havde hele vores medarbejderbase intakt. Vi lod ingen gå. Vi begyndte at bygge skala.
Også vores kultur tog så meget fart, at nogen sagde til far, at han skulle skrive en bog. Far læser heller ikke mange bøger, så han besluttede at skrive en. Men det her var ... Når du gør det, sætter du virkelig tonen for din kultur. Du kan ikke gå tilbage. Det er skrevet ned. Folk kan læse det og sige: "Hey, hvad skete der med kapitel seks?" Det er virkelig det, der galvaniserede, hvor vi skal hen.
Nu er det her, jeg begyndte at kvidre lidt mere til min far. Jeg sagde: "Far, den eneste måde, folk vil læse din bog på, er, hvis vi også præsterer på et topniveau. Hvis vi roder rundt med marginer under gennemsnittet og under gennemsnittet, og ikke er store innovatører, folk vil sige, åh, jeg ved nu, hvorfor du ikke har råd til det, fordi du er for sød ved dit folk."
Bob Chapman:
Det vil jeg sætte lidt farve på. Tim Sullivan, min partner, i udviklingen af dette kunne man aldrig sige et multiplum af EBITDA i en aftale, vi lavede, fordi de ikke havde nogen EBITDA. Vi talte aldrig om EBITDA-multipler, og vores driftsmæssige EBIDA-præstation var vigtig for os, fordi vi havde denne unikke EVA-metode til at udvikle vores aktiekurs. Vores aktiekursstigning var spektakulær, fordi vi fik et enormt afkast på vores investering. Men hvis du så optisk på det, som de fleste mennesker gør, og hvad er din EBITDA-procent? Hvor god er du? Og hvad er din vækst.
Vi så ikke så godt ud fra den vinkel, men vi så aldrig på den vinkel. Fordi vi havde denne foranstaltning, som vores aktionærer kan lide, som er EVA-metoden. Det var en grund til, at vi ikke så hvad...
Så Kyle kommer ind fra det professionelle felt og siger: "Far, folk vil sige, ja, jeg kunne være sød ved mine folk, hvis jeg kun ville have 7% EBITDA." Vi indså, at vi var nødt til at tage vores spil op for at validere vores kultur. Det blev inspirationen for os. For hvis du ikke kan skabe mennesker i økonomisk værdi og harmoni, vil folk sige: "Ja, jeg vil gerne være sød ved mit folk, men jeg kan ikke optræde sådan."
Kyle Chapman:
Ja. Og du kan se dig den dag... Jeg mener, det er ikke sådan, at vi gjorde dårlige ting. Vi fordoblede vores forretning fra 2008 til 2009, men vi lancerede det, der kaldes vores "step change"-æra, hvor vi virkelig er fokuseret på at drive folk hjem og præstationer i harmoni, ikke det ene som ofrer til det andet. Sådan plejer folk at gøre det. Enten skal jeg være god ved mit folk og derfor være ligeglad med overskud, eller også vil jeg være hensynsløs med hensyn til at tjene penge, uanset hvad jeg skal gøre mod vores folk.
Bob Chapman:
Vores aktiekurs er steget over 14% om året i 25 år i træk. Vi havde det godt, selvom Kyle kom ind og sagde: "Du er ikke så god, som du tror, du er, fordi du ikke præsterer på niveau med branchen." Og vi sagde: "Nå, se, der er ingen grund, hvis vi har en fantastisk kultur, der giver folk mulighed for at dele deres bedste talenter med os. Vi bør ikke præstere over industristandarden for yderligere at validere vores kultur for mange mennesker."
Igen, dette er blot et benchmark for at sige, at vi ikke er en nonprofitorganisation. Vi er en værdiskabende organisation, med både menneskelig og økonomisk værdi i harmoni.
Kyle Chapman:
Det tog far et par Thanksgiving-middage at komme over, at jeg fortalte ham, at hans baby var grim, men han kom til sidst over det og kom om bord.
Bob Chapman:
Han er min baby.
Kyle Chapman:
Ja. Det er også en god pointe. Gik lige ind i den, ikke?
Bob Chapman:
Ja.
Kyle Chapman:
Dette er blot en resultattavle. Det er kritisk, men du skal have flere scoringer. Vores aktiekurs var på vej op. Der var andre målinger. Vi var ved at blive lidt isolerede i, hvordan vi så på denne forretning, og så vi begyndte at kigge andre steder. Nu hvor du har en forståelse af, hvem vi er, og hvordan vi kom hertil, vil jeg tale lidt mere om balance. Det har været så kritisk for os, især i et par af de store forstyrrelser i vores økonomi, som vi har haft. Én, som du kan se far i 80'erne, som han talte om, havde han én produktlinje, én teknologi, ét marked, og det hele kæmpede.
Bob Chapman:
Lad mig uddybe det. Vores største kunde var Anheuser-Busch. Det var vores første kunde i 1901. Vi fik alle deres virksomheder, de voksede. En dag trak en herre sig tilbage fra ingeniørfaget, og en person blev forfremmet indefra, og han besluttede, at det hundrede år lange forhold skulle ændres. Og fra den ene dag til den anden mistede vi vores største virksomhed. Vi gjorde ikke noget anderledes. En herre gik på pension, og pludselig var vi 40 % af vores forretning. Jeg sagde bare, jeg vil aldrig sætte vores folk i den position igen, for der er intet, jeg kunne gøre ved det. Jeg kom mig, jeg mener, jeg kom igennem, men det var derfor, det forstærkede det arbejde, som Chuck Knight havde delt med mig med hensyn til balance.
Kyle Chapman:
Men når vi tænker på balance igen, forfulgte vi ting, som andre mennesker ikke nødvendigvis kunne lide eller så værdi i eller ikke var den mest sexede ting, vi nogensinde har opfundet. Vi er ikke så stor en teknologivirksomhed. Jeg vil lægge nogle billeder op her. Hvad har alle disse ting til fælles? A, de er kedelige, når alle kommer ud, toiletpapir, brune æsker, ansigtsmasker, dåser, dyrefoder, halvlederchips. Den anden ting er, at de alle blev anset for at være utroligt essentielle under pandemien og er eksploderet i forhold til efterspørgslen efter hver og en af disse ting.
Den sidste ting, de har til fælles, er, at de alle kommer af vores udstyr, eller de skal alle gøre noget med vores tjenester, vores konsulentydelser. I pandemien er vi lige kommet fra et rekordår, og det er på grund af balancen og den forretningsmodel, vi har indført. Det er en. Vi betjener store markeder. De er måske kedelige, men de er stabile, ikke? De vokser. De er globale.
Det virkelig fede ved det, der er foregået i pandemien, er, hvordan vores kultur igen har fået fat. Den måde folk tog sig af hinanden under denne pandemi for at holde vores forretning sund og beskytte vores folks sikkerhed - vi byggede maskiner til Clorox, sanitetsservietter, og fik et særligt incitament af Det Hvide Hus til at få dem ud på en hurtigere tidslinje. på det tidspunkt, hvor COVID rasede.
Vores teammedlemmer skulle ud og vise i byggemaskiner, arm og arm, og få det gjort. Det viste utrolig kreativitet, fleksibilitet og dedikation. Vi behøvede ikke at tvinge dem til at gå til det. Det skete organisk.
Vi havde vores tyske organisation, som laver postkuvertudstyr. Du kan forestille dig, hvor godt det marked var, da pandemien var i gang. De sad ikke stille. De viste en utrolig smidighed, kreativitet. De drev en ansigtsmaskemaskine op på 90 dage og solgte den for 16 millioner dollars. Utrolig kreativitet. Hvorfor? Fordi de ville gøre lige ved forretningen.
Når jeg tænker på, hvad vi oplevede i år, ville vi så opleve den samme robuste vækst, kreativiteten, smidigheden med en flok uopfyldte teammedlemmer, en flok mennesker, der var mere bekymrede for sig selv end det bredere for organisationen? Nej, det ville vi ikke.
Det, vi har oplevet i år, bringer bare en utrolig glæde til os, men det er ikke tilfældigt. Intentionel kultur, intentionel forretningsmodel.
Bob Chapman:
Vi er meget involveret i dåseindustrien, og aluminiumsdåser med hensyn til global bæredygtighed har fastslået, at de er meget mere miljøvenlige end plastikflasker. Så efterspørgslen efter dåser er rekord. Så vores største enkeltkunde i år under COVID-XNUMX var dåseindustrien, som ikke kan købe nok dåser.
Altså flere, og så e-handel. Du kan ikke lave nok kasser lige nu til al den natlige forsendelse af bølgepap. Så det marked, som min direktør sagde, at jeg ikke skulle komme ind på, er eksploderet.
Kyle Chapman:
Det er fantastisk at have en balance og diversificeret forretningsmodel, men hvis den ikke klarer sig på de værste tidspunkter, hvad er meningen?
Under den '08/'09-nedtur tjente vi færre penge. Vi tabte ikke penge, og vi lod ingen gå. Alle vores konkurrenter tabte betydelige beløb.
Bob Chapman:
Og vores aktiekurs steg 11% i '08/'09. Jeg vil sige til jer, vores kultur og vores forretningsmodel blev testet i '08/'09, det værste økonomiske chok, og vi kom virkelig stærkt ud.
Kyle Chapman:
Ja. Mens vi ser fremad, begynder vi virkelig at tale om at opbygge en arv. Som jeg talte om, den overgang vi gennemgår lige nu. Jeg har været præsident i omkring et år. Og man skulle tro, bare givet vores bevidste diversificering og bevidste kultur, ville vi have en bevidst successionsplanlægning. Det gjorde vi ikke. Det burde ikke være et chok for jer alle.
Jeg var af sted på min glade vej, jeg var i private equity på den mørke side, (undskyld, Holly,) og lærte en masse nye forretningsmodeller og ting. Og så gik til en kapitalejet virksomhed og følte det pres over at være ejet af kapitalfonde og kortsigtethed og den slags. Ud af det blå, blev bedt om at komme tilbage og starte BW Forsyth Partners. Hvad det i sidste ende endte med at gøre, var at give en fantastisk lederudviklingsmulighed til at købe og bygge organisationer.
Bob Chapman:
Hele ideen med Forsyth Partners er, hvad hvis vi kunne kombinere det bedste fra private equity med det bedste fra vores Truly Human Leadership strategiske investering? Så hybrid egenkapitalen udviklede sig fra det.
Kyle Chapman:
Absolut. Og i de tidlige dage var det en stor sugende støj fra os, fra Barry-Wehmiller, som bare tog den strategi og de ressourcer, vi kunne. Men vi har selv foretaget 40 opkøb, og vi er vokset omkring til 750 mio. Og vi startede, det var da min far sagde, Kyle begyndte at sige, "Hey, dine EBITDA-margener kunne være højere." Vi begyndte at bringe tingene tilbage til Barry-Wehmiller.
For omkring fem år siden var jeg min fars strategiske finanspartner. Det var bare en pæn måde at sige, jeg fik sagt en masse ting, men havde intet driftsansvar overhovedet, og folk behøvede ikke at lytte til mig, men var i stand til at pege på reelle muligheder for vækst og præstationsforbedringer.
For omkring to år siden sagde far: "Okay, godt, lad os lægge dine penge, hvor din mund er, kom ind og fungere som midlertidig finansdirektør." Jeg var sådan, okay, det kan jeg godt give siden. Så vi sætter en hel dagsorden for, hvor vi skal føre forretningen videre. Det var januar 2020. Vi ved alle, hvad der skete i marts 2020. Nu, det interessante ved pandemien er, at den gav denne virkelig unikke mulighed for at blive presset foran organisationen. Jeg kontrollerede kontanter. Jeg kiggede på alle målinger om, hvad der gik godt, hvad der ikke var, og vi kommunikerede dagligt til verden.
I løbet af den otte måneder lange periode var vi meget heldige. Der var et par mørke dage, hvor vi var ligesom, er denne verden ved at ende? Vil vores ordrer stoppe? Og det gjorde de ikke. April, maj begyndte alt at komme, og vi klarede os ret godt i den periode. Jeg fandt en meget dygtig CFO, han er i mængden i dag. Så, Mike Monarchi, der sluttede sig til, og jeg sagde: "Far, hvad er det næste? Hvad vil du have, jeg skal gøre? Jeg går tilbage til Forsyth Partners, uanset hvad." Han sagde, ja-
Bob Chapman:
Det er faktisk ikke rigtig, hvad der skete.
Kyle Chapman:
Det er, hvad der skete. Det er, hvad der skete. Lad ikke fakta komme i vejen for en god historie.
Bob Chapman:
Faktisk kom bestyrelsen til mig og sagde, "Bob, du er nødt til at lade Kyle træde op i ..." Jeg mener, Kyle havde fået så meget respekt fra bestyrelsen i løbet af denne 10-årige periode, og hvad han gjorde med Forsyth. Bestyrelsen kom til mig og sagde: "Du skal lade Kyle træde op i en større rolle." Jeg sagde: "Fantastisk." Det var bestyrelsens idé, at vi forfremmer Kyle til præsident, og jeg bliver administrerende direktør. Så det var den perfekte overgang for Kyle.
Kyle Chapman:
Okay. Han er kontrolaktionær og bestyrelsesformand. Men han har ret, det var bestyrelsens idé. Overgangen går godt. Jeg har den store lykke at arbejde sammen med min far, mentor, bedstevens forretning, superhelt og alt sammen pakket ind i en fyr, som jeg kommer til at arbejde med. Det går utrolig godt. Jeg ville give ham et A. Ikke helt et plus. Der er stadig nogle dage, han snapper tilbage, men det går rigtig godt.
Bob Chapman:
Jeg er bare en simpel revisor fra Ferguson.
Kyle Chapman:
Ja. Men nøglen er, at hvis folk ikke tror på, at jeg kan påtage mig den arv, han har bygget, er det virkelig mit mål at sikre, at hans arv rækker langt ud over hans tid, og vi kan vise forretningen som en kraft til det gode. Hvis jeg ikke kan gøre det, at jeg ikke gør mit arbejde, og så når vi tænker på, hvor vi skal hen, taler vi meget om, hvad vi skal ændre. Nå, hvad vil ikke ændre sig.
Et, eller hvorfor det filter, hvorigennem vi træffer alle vores beslutninger, vi måler succes ved den måde, vi rører ved menneskers liv, ikke kommer til at ændre sig, ikke så længe jeg har det privilegium at lede.
Men det, vi skal gøre, er, at vi øger vores spil. Vi vil vise, at du kan arbejde med mennesker og ydeevne i total harmoni, ikke det ene i at ofre det andet. Du behøver ikke at ofre dit folk for at have økonomi i topkvartilen. Det er der, vi skal hen, og det skal vi bevise. Jeg har brug for, at I alle holder os ansvarlige for det, for det er det, vores mål er. Den anden del er, når vi tænker på at udvide, når vi tænker på at tage vores kultur uden for vores fire vægge, så er jeg nødt til at gøre dette, så min far og andre kan gøre dette.
Vi har meget at dele med verden, og vi er nødt til at have folk, der tror på vores forretningsmodel, hvem vi er, og hvor vi skal hen for at gøre det. Det, vi kan lide at tale om, er, at vores forretningsmodel er denne form for robust Ferrari-motor. Du kan ikke fylde skidt brændstof i din motor. Vores kultur er det førsteklasses brændstof, der får forretningsmodellen, motoren, til at præstere på sit højeste niveau. Det er ikke, fordi vi har en fantastisk kultur, vi gør det godt. Det er ikke, fordi vi har en god forretningsmodel, vi gør det godt. Det er en kombination af begge.
Bob Chapman:
For at tilføje det, var jeg oppe på Harvard, hvor de introducerede Barry-Wehmiller. Harvard skrev for omkring seks år siden, fem år siden et casestudie om vores kultur. Jeg tror nu, at alle Harvard MBA-studerende, der studerer Barry-Wehmillers kultur, lige underviste i sidste uge. Jeg gik derop, for da det blev introduceret til en gruppe på omkring denne størrelse, kom 160 globale ledere til omkring en månedlang lederevent på Harvard, og de brugte vores casestudie.
Jeg sad derinde, mens de diskuterede fra det studie, de lavede aftenen før. De diskuterede det i en god time, time og en halv. Til sidst sagde Jan Rivkin, formanden for MBA-programmet til denne gruppe: "Er Barry-Wehmiller succesfuld på grund af dens kultur eller dens strategi?" Og igen sad jeg bare der. Jeg havde ikke sagt et ord. Jan fortalte mig ikke, hvad han ville spørge mig om. De diskuterede det i cirka 10 minutter mere, og så stemte de. 75 % af befolkningen sagde, at Barry-Wehmiller har succes på grund af vores kultur.
Jeg stod foran denne gruppe af meget fremtrædende globale ledere. Jeg sagde: "Jeg forstår, hvorfor du tror, det er sandt, men det er det ikke. Barry-Wehmiller har succes, fordi vi byggede en robust forretningsmodel i 1990'erne, og vi forblev tro mod den model, som er balance og forsigtighed. Men kulturen er præmie, der gik ind i det, for at forstærke det. Jeg vil sige, jeg vil have dig til at gå væk, vores fokus er på, har du en forretningsstrategi, der giver dine medarbejdere en funderet følelse af håb for fremtiden?
For hvis du ikke designer din forretningsmodel rigtigt, kommer du til at skade folk. Nogle siger, at det handler om at få de rigtige folk med i bussen. Det er jeg ikke enig i. Jeg tror, det handler om at bygge en sikker bus, som er din forretningsmodel. Og så har du brug for chauffører, der er dine ledere, som ved, hvordan de skal køre den og ved, hvor de skal hen. Og så vil enhver, du inviterer på bussen, have det godt. Men vores primære ansvar som ledere er at designe en sikker forretningsmodel. Det giver vores folk en chance for at opdrage børn, købe et hjem, leve livet i en følelse af tryghed og komfort. Vi lever i et miljø med nedskæringer, rigtig dimensionering, omstrukturering, og det giver et højt niveau af stress og angst her i landet.
Statistikken Kyle sagde tidligere, det er på grund af os. Okay, for det er alle tal. Nøglen er fokus på at sikre, at vi gør det rigtige for de mennesker, vi har privilegiet at lede. Ikke jobbet at lede, privilegiet at lede. Du, i dette rum, kunne hjælpe med at helbrede dette land. For husk, før pandemien havde vi den laveste arbejdsløshed i 50 år, vi havde en stærk økonomi, og vi sendte ikke unge mænd og kvinder ud i krig i verden.
Ja, vi havde det højeste niveau af angst og depression, vi nogensinde har haft. Hvorfor? Vi havde fred og velstand. Hvorfor skulle vi have angst og depression? Fordi folk føler sig brugt til en andens formål. De føler sig ikke passet på. Det siger statistikkerne. Det faldt mig aldrig ind, i min uddannelse eller i min erfaring gennem Young Presidents' Organization, alle andre organisationer, at den måde, vi driver vores virksomheder på, ville påvirke den måde, folk går hjem og behandler deres ægtefælle, deres børn og deres helbred på.
Når du tænker på, hvad I alle laver i jeres forskellige roller på dette felt, holder I så lige så meget af mennesker, som I holder af tallene? Giver du folket, hvis du får en chance for at træde ind og erhverve en virksomhed, kan du så give dem en bedre fremtid? Kan du se dem i øjnene og sige: "Sammen kan vi gøre gode ting. Lad os nu gøre det." Det er den standard for omhu, vi forsøger at bringe til erhvervslivet.
Skønheden er dig i dette rum, hvis alle i landet i din rolle i dette rum ville omfavne en menneskelig side, ikke kun en økonomisk side, kunne vi helbrede det brud, som vi sender vores børn ud til.
Kyle Chapman:
Absolut. Det er nok den største lektie, du kan tage med dig. Okay. Jeg ved, at Amy, jeg tror, jeg ved, at vi gik på overarbejde, så bare for at være klar, og virkelig værdsætte al jers tid, lytte til vores historie, holde os til alt, hvad vi siger. Vi er på et ret sejt omdrejningspunkt i vores organisation og sætter pris på muligheden for at dele det med dig.
Uidentificeret højttaler 1:
Okay. Vi tager et par spørgsmål.
Uidentificeret højttaler 2:
Ja. Kyle, Bob, det var fantastisk. Tak skal du have. Når du hører din historie, sker der naturligvis en masse. Hvordan ville du vurdere dine evner individuelt til at holde dig selv ansvarlig over for de værdier, du lægger i fundamentet for dine virksomheder?
Kyle Chapman:
Ja. Jeg mener, det er en udfordring hver dag, ikke? Vi er kun så gode som den person, der sidder i det fjerneste hjørne, i det fjerneste anlæg væk fra os. Det er lige så godt, som vi er på en given dag. Hvis den person ikke mærker vores kultur, så gør vi ikke et godt nok stykke arbejde, og vi er der ærligt talt ikke endnu. Hvad ville jeg give os? Jeg ved det ikke, en seks ud af 10. Jeg tror, vi er længere end de fleste, men det her bliver en rejse, der fortsætter for evigt.
Det er ærligt talt, når du nu tænker, at fjerne alt det, er det nemmere at drive virksomheder på denne måde. Det er nemmere at drive forretning ved at være sød ved folk, være åben, kommunikere, lave teamwork. Det er mere enkelt. Vi har overkompliceret forretning.
Finansiel gearing, hvordan vi taler om skøre transaktioner, hvordan du styrer folk, leder dem rundt, du har de bureaukratiske, slags hierarkier, der findes. Vi har overkomplicerede ting. Det er så meget nemmere at drive en virksomhed, som vi taler om det, fordi du bare er derude og driver ting, du ved, hvordan de skal fungere, behandler folk, som de ønsker at blive behandlet, og arbejder som et team. Det er så meget enklere.
Bob Chapman:
Vi vil gerne tro på, at vi kan bringe værdi til virksomheden og give mennesker en bedre fremtid. Det er det, der driver os. Jeg håber, at I alle tænker over det i jeres aftaler. Kan du se på de mennesker, du vil påvirke og sige: "Vi kan give dig en bedre fremtid?" Eller er du bare finansielle ingeniører, der køber aktiver, fjerner omkostningerne, vender det til forskellige multipla? For det er det, der gør ondt.
Det er ikke den slags virksomheder, du ønsker, at dine børn skal arbejde for en dag, fordi folk gerne vil føle sig værdsat, og du har en chance for at vise dem, at vi holder af dig.