Jeg er ikke meget for højder, så jeg ville nok aldrig bruge at flyve eller være pilot som en metafor for lederskab, selvom det er ret godt.
Som pilot har du mange liv inden for dit plejeområde, der tager dem fra et sted til et andet. Du løfter bogstaveligt talt dem i din varetægt, og forhåbentlig føler de sig passet og trygge.
Peter Docker tjente i 25 år som seniorofficer i Royal Air Force. Han har været Force Commander under kampflyveoperationer og har set tjeneste over hele kloden. Hans karriere har strakt sig fra professionel pilot til at lede en luftfartsuddannelses- og standardiseringsorganisation, undervise postgraduates ved Det Forenede Kongeriges Defence College, til at flyve den britiske premierminister rundt i verden. Han har fungeret som kriseleder og tidligere international forhandler for den britiske regering.
Du kan genkende Peter fra hans arbejde med vores ven, Simon Sinek. Peter arbejdede sammen med Simon i over 7 år og var en af de stiftende 'Igniters' på Simons hold. Han tog sine mange års praktisk erfaring med til at være medforfatter til Find Your Why: A Practical Guide for Discovering Purpose for You and Your Team, med Simon og David Mead, som for nylig var med i denne podcast.
I december 2019 trådte Peter væk fra Simons team for at fokusere på at dele sin bredere indsigt i, hvordan organisationer trives. Han har netop udgivet en ny bog, Leading From The Jumpseat: Sådan skaber du ekstraordinære muligheder ved at overdrage kontrollen.
Peter dukkede for nylig op på et webinar sponsoreret af Chapman & Co. Leadership Institute, Barry-Wehmillers eksterne konsulentarm, der hjælper virksomheder over hele kloden med at implementere principperne for Truly Human Leadership.
Sara Hannah, CCO's administrerende partner, interviewede Peter til denne begivenhed, som vi bringer til dig i denne episode i redigeret form.
Podcast-udskrift:
Peter Docker:
Nå, jumpseat er sædet, der er umiddelbart bagved de to pilotsæder på et stort passagerfly. Man har kaptajnen og andenpiloten, og så har man ofte det her tredje sæde, springsædet. Det er normalt tomt, men besætningsmedlemmer kan nå en tur hjem på det sæde. Det er helt tilladt. Men når du først har siddet der, kan du faktisk række ud og røre ved de to piloter. Du er så tæt på.
Navnet eller forestillingen om at lede fra springsædet kom fra en historie om en oplevelse, jeg havde efter lige at have kvalificeret mig til en flykaptajn, og jeg sad i det sæde, og lige efter takeoff havde vi en nødsituation. Så du skal bare tage afsted. Vi har en nødsituation. Begrebet Leading from the Jumpseat, det handler om at løfte andre op, give dem plads, så de kan træde frem og lede. For mig er dette den højeste form for ledelse, fordi det ikke handler om at bevare eller udvikle din egen magt. Det handler om at styrke andre.
I slutningen af dagen, når vi arbejder på ting, som vi føler er virkelig vigtige for os, vil vi på et tidspunkt træde tilbage. Hvis vi er administrerende direktør i en virksomhed, går vi måske på pension. Hvis vi leder et hold, vil vi træde tilbage fra det hold, skifte job. Eller endda som forælder vokser vores børn til sidst op, forlader hjemmet og begynder at leve deres eget liv. Det er uundgåeligt, at vi på et tidspunkt overlader kontrollen. At lede fra Jumpseat handler om at erkende det og lede på en sådan måde, med en sådan intention, at vi forbereder folk til at lede og tage de ting videre, som vi føler er virkelig vigtige for os.
Sara Hannah:
Jeg ved, at sætningen at løfte folk op på en måde er en del af dit kerneformål, hvordan du har filtreret og truffet beslutninger om det arbejde, du udfører. Kan du fortælle mere om, hvor det kommer fra, hvorfor det er vigtigt for dig?
Peter:
Ja. Tja, faktisk er det ret svært at sige præcis, hvorfor jeg har det sådan. Men jeg ved, at det er en del af, hvem jeg er, for når jeg ser nogen udmærke sig eller overgå deres egne eller andres forventninger, fylder det mig bare fuldstændig op. Det er ret latterligt, ærligt talt, Sara. Jeg tror, når jeg ser OL, kender jeg ikke atleterne fra Adam, men når jeg ser lettelsen og glæden i deres ansigt, når de krydser målstregen eller klarer overliggeren i højdespring, hvad som helst, er jeg lige der med dem. jeg godt op.
Det er måske ingen overraskelse, at nogle af mine yndlingsfilm afspejler det. Hidden Figures er en, som følger de tidlige dage af det amerikanske rumprogram og fejrer glansen af tre kvinder, som på det tidspunkt måske ikke blev behandlet, som de burde have været. Det er en af mine yndlingsfilm. Apollo 13, der er gode lederlektioner derfra, fra den film. Men igen, det er folk, der er ekstraordinære i det, de gør. Ja, det får mig virkelig lige her. På grund af det, hvad jeg gør i livet, har jeg det store privilegium og den ære at hjælpe folk ofte med at komme ud af deres egen måde og udmærke sig på måder, som de måske ikke tidligere kunne forestille sig. Men det hele handler om dem. Det handler om, hvad der fylder deres hjerte, og bare det at kunne tildele det, er det, der fylder mig med glæde.
Vil være:
Jeg kan godt lide, at nu fandt jeg ud af, at du også river op ved OL. Hvis jeg skal være ærlig, reklamerne også, fordi marketingfolkene er over den.
Peter:
Ja, det ved jeg.
Vil være:
Mange af historierne i Leading from the Jumpseat handler om din karriere som kommandør i Royal Air Force. Du træffer et utal af beslutninger, når du er i den type rolle, men kan du måske tale om en ledelsesbeslutning, som du har truffet, som du måske efter nærmere overvejelse ville lave om? Noget, som du besluttede, at hvis du kunne gå tilbage og omskrive manuskriptet, ville du faktisk træffe en anden beslutning.
Peter
Ja. Det kan jeg faktisk. For det første, den militære side af det, mange af historierne i bogen, der er en hel del om militæret. En hel del situationer, jeg har stået over for i nødkrisesituationer på fly. Ja, det er en god historie. Men pointen med at fortælle disse historier er, fordi det bringer lektioner frem, der viser, hvordan mennesker opfører sig, når de er i det yderste af menneskelig eksistens. Min erfaring er, at det er, når man ser folks sande farver. De erfaringer, vi lærer i de situationer, kan hjælpe os i hverdagen, hvor vores liv forhåbentlig ikke er på spil, fordi mennesker stadig er mennesker.
Men for at vende tilbage til dit spørgsmål, tog jeg en stor gang en beslutning om, at ... Nå, jeg fortryder det ikke så meget, fordi jeg lærte noget af det. Men det var da jeg overtog min eskadron. Eskadrillen er den vigtigste kampenhed i Royal Air Force og de fleste andre luftstyrker i verden. Det er et kæmpe privilegium at få kommandoen over eskadrillen. Jeg mener, den jeg havde, en eskadron daterede tilbage til 1917. Du har al den historie og arv at føre videre.
Men på det tidspunkt, da jeg overtog den eskadron, overtog jeg efter en fyr ved navn Ian, som var og stadig er en genial fyr. Kæmpe karisma. Han var fantastisk i sit job. Alle elskede ham, og eskadronen så ud til at klare sig godt. Et eller andet sted i den dybe fordybning af mit sind fandt jeg ud af, at for at få succes, var jeg nødt til at spejle Ian. Men, som du kan forestille dig, fungerede det selvfølgelig ikke særlig godt, fordi det ikke var den, jeg er. Selvom andre ikke kan sætte ord på det, hvem du er, hvis det ikke føles rigtigt for andre mennesker, så er det ikke kun akavet. Det begynder at nedbryde andre ting, især tillid.
Mange mennesker, der havde kendt mig, da jeg var yngre officer, og inden jeg overtog eskadrillen, vidste de, hvem jeg var. Med andre ord vidste de, hvordan jeg dukkede op. Og så genkendte de ikke denne fyr, der havde overtaget eskadronen, der havde mit navn, fordi jeg ikke var den, jeg virkelig var. Så det var ikke en stor beslutning af mig. Det tog mig omkring seks måneder at finde ud af at være dig selv, fordi alle andre er taget, som nogen engang sagde.
Da jeg først begyndte at slappe af i det, begyndte jeg at genopbygge tilliden, og tingene begyndte at gå meget bedre. Fortryder jeg det? På det tidspunkt tror jeg, at jeg kunne have gjort det bedre. Men vi lærer af disse ting, ikke? Jeg tror, det er det vigtige ved ledelse. Det handler ikke om at få det rigtigt, uanset hvordan det ser ud. Det handler ikke om at få det rigtigt hele tiden. Det, der virkelig er vigtigt, er din hensigt. Sorterer du dig det rigtige sted? Er du i tjeneste for dit folk? Det er også tendenserne over tid. Vi vil alle have et par fejl undervejs, men hvis din hensigt og tendenserne går i den rigtige retning, er du okay. Vi er alle mennesker. Det gør vi-
Vil være:
Kronisk sådan.
Peter:
Absolut. Ja.
Vil være:
Et af kernekoncepterne i bogen er denne idé om et standpunkt versus en position, og hvor vigtigt det er, både fra et personligt synspunkt om, hvad jeg bogstaveligt talt står for, men også på grund af, hvordan det påvirker mennesker. Kan du forklare forskellen på de to, eller give os en oplevelse af en stand kontra en position?
Peter:
Ja. Sikkert. Der er en del distinktioner i sproget, som jeg bruger i bogen, fordi når vi har distinktioner i sproget, hjælper det os til at have forskellige samtaler, og så kan vi få forskellige resultater. At stå i stilling er en af de udmærkelser, jeg har opnået gennem mine år. Det er meget nemt. Nå, en holdning er imod noget. Et stativ er for noget. Så lad os grave lidt i det.
Det bedste eksempel er faktisk, at vi har meget smalle gader. Vi bor på landet her i England, og der er en smal vej, der fører gennem markerne til vores landsby. Der er kun rigtig nok plads til et køretøj, der kører i hver retning. Nogle gange får du to køretøjer. De vil røre næsten kofanger mod kofanger, og ganske ofte vil deres chauffører tage stilling mod den anden person. Det ser ud til, at du kørte for stærkt. Min rejse er vigtigere end din. Du skal vende tilbage til det forbipasserende sted. Hvad der sker med stillinger, vi bliver mere og mere forankret i de stillinger.
Men så, en gang imellem, vender en af de mennesker straks op til det forbipasserende sted, fordi den person, hun har fået en stand, og den stand er for at være høflig på vejen. Det virkelig interessante er, at så snart hun vender tilbage på grund af hendes standpunkt, opløses den position, den anden fyr havde, straks, fordi positionen kun kan eksistere, når der er en modposition.
Men hvad sker der med damens stand? Det er faktisk forstærket. Det bliver mere af hendes fundament, efterhånden som hun praktiserer det, og det afhænger ikke af, at nogen eller noget andet eksisterer. Grunden til, at holdningen til noget er så vigtig er, at med hensyn til ledelse, især når vi leder i ukendt territorium eller i en krise, har vi en meget klar forståelse af, hvad vi står for, og der kan være mange ting, vi står for. for, men med en klar forståelse af det, giver det os autoværnet, det gelænder, som vi skal finde ud af, hvilken retning vi skal gå i, når vi er i ukendt territorium, for at lede bedre. Så det er positionen og distinktionen. De er virkelig vigtige.
Vil være:
Jeg har et par spørgsmål om det, både fra siden af den person, der optager stillingen, og den, der stiller op. Hvad forhindrer os i at skifte fra position til stand, andet end bare ikke at tænke sådan? Hvad er de underliggende følelsesmæssige kvaliteter, der forhindrer os eller låser os fast i vores position?
Peter:
Alt. Alt, hvad der er vigtigt for os i livet, er drevet af en af to ting. Det er drevet af frygten, eller det er drevet af kærlighed. Nu, så snart jeg nævner kærlighedsordet, viger folk i erhvervslivet en smule tilbage. Men det vender jeg tilbage til. Hvordan frygt ser ud, hvordan frygt dukker op i vores liv, er, ja, ofte ego. Når presset er på. I eksemplet med mine to biler, der stopper kofanger til kofanger, handler egoet om det hele om mig. Jeg tror, at ego er græsk for I. Vi sætter pris på andre mennesker.
Vrede kommer også ind i frygt. Eller vi ser verden som et sted med knaphed. Eller vi kunne gå den anden vej, frygtsomhed. Sagen med frygt er, at frygt udløses i os, når vores liv, vores levebrød, vores status eller omdømme er truet. Frygt kan være godt. Hvis vi er ved at træde ud på vejen, og vi pludselig ser en bil, vil frygten få os til at reagere og sandsynligvis redde vores liv. Men frygt kan komme i vejen, når det faktisk er vores levebrød, status eller omdømme. Der er udløseren.
Men så har vi kærlighed. Når vi sorterer os selv fra kærlighed, ja, vi har et syn på en verden af muligheder og muligheder, af håb. Vi har et syn på verden, hvor vi er i tjeneste for andre. Det handler ikke om mig. I stedet for ego har vi, hvad jeg kalder ydmyg selvtillid, hvor vi har ydmygheden til at lytte til andre mennesker, og alligevel er vi sikre på at være beslutsomme og være fokuserede på måske vores standpunkt, vores engagement, hvor vi skal hen.
Det, der er interessant mellem kærlighed og frygt, er, at vi har et valg. Vi har altid et valg om, hvor vi vil sortere os fra. Vi kan sortere os selv fra frygt, da den person, der indtager en stilling, går ud af min måde. Eller vi kan vælge at sortere os selv fra kærlighed, fra et standpunkt i det, vi tror på. Det, der forbinder disse ting, er mod. Mod kan ikke eksistere uden frygt, men mod kan kun opretholdes af kærlighed.
Lad os tage det til en af de ekstreme situationer, i en nødsituation i et fly, eller tage folk i kamp. Enhver, der ikke er bange i de situationer, ja, du skal nok kigge lidt på dit hoved. Men det genererer modet, og folk fortsætter med, i disse tilfælde af en kampsituation, at sætte sig selv i fare på grund af kærligheden til folk omkring dem. Det er det, der skal fremad. Ikke frygt. Det er kærlighed.
Det er det samme med de forfærdelige fotografier og videoer, vi ser af typiske kvinder, der griber deres lille barn, mens de undslipper et krigshærget område som Syrien. Frygten for, hvad der kan ske, hvis de bliver, trigger dem. Men så finder de modet og kærligheden til deres barn til at træde ud i det ukendte og flygte til forhåbentlig sikrere områder. Så dette er nøglen. Det er det, der driver ... Hvis vi tillader det, hvis vi vælger, kan vi blive drevet af kærlighed. Og det er meget mere generativt end frygt. Så det er den følelsesmæssige side af det.
Vil være:
Kan du give mig et eksempel på, fra et lederskabsperspektiv, hvordan enten du eller at du har observeret nogen tage et standpunkt, der tillod folk at bevæge sig fra frygt til kærlighed? Hvis jeg er i en situation, hvor begge er til stede, og jeg leder, er jeg i den lederskabstilstand, og jeg har brug for, at denne gruppe bevæger sig fra det ene scenarie til det andet, hvordan hjælper det andre at tage stilling?
Peter:
Nå, det eksempel, der umiddelbart kommer til at tænke på, Sara, er, da jeg var kommandant i Irak-krigen 2003. Jeg havde 200 mennesker under min varetægt. Vi var ude i Saudi. Vores job, det var på nogle måder ikke særlig spændende. Det var ikke et slagkraftigt fly. Vi fløj et stort fly, omtrent på størrelse med en 737, fuld af brændstof, gas, for at give væk, hvor vores tankstationer. Så vi gav det brændstof væk til kampfly i luften. Vi var uforsvarede. Vi havde ikke våben og antiluftskyts til at skyde på os fra jorden, hvilket var lidt irriterende efter et stykke tid. Men heldigvis ramte de os ikke så tit. Så ja, vi var bange, det er jeg sikker på. Men jeg var deres leder.
Det er her en sondring, jeg faktisk hentede fra Seth Godin, hvilket var en stor lettelse, da jeg hørte om det, fordi det udfyldte et manglende stykke af mit stiksav. Og det var forskellen mellem at være autentisk og at være ... ja, have integritet. Vi hører meget, især i virksomheder og ledersamtaler, om at være autentisk. Men som Seth siger, man mister retten til at være autentisk, når man er omkring fire år gammel. Et fire-årigt barn er autentisk, skriger, fordi de er sultne, eller noget gør ondt, eller de vil have opmærksomhed. Men senere skal vi sætte et filter der.
Det er især tilfældet, når du er i en lederrolle. Du har den ledende stilling, hvor folk forventer, at du leder. Jeg kunne have været helt autentisk og delt min frygt, bekymringer, bekymringer med resten af mit team, men det ville ikke have været til tjeneste for dem. Jeg skulle have integriteten af den rolle, jeg har fået, og det betød, at jeg skulle sætte et filter på.
Dette kommer til dit spørgsmål, Sara, fordi jeg var nødt til at have den integritet for at dele et standpunkt med mit folk. Og det standpunkt var, at jeg havde brug for alle, lige fra flyteknikerne til flypiloterne og besætningen, til at udføre deres arbejde, fordi folk var afhængige af det brændstof, de ville give til kampflyene. Grunden til, at de er afhængige af, at jagerflyene får deres brændstof, var, at folk, der bar britiske, amerikanske, australske uniformer på jorden i Irak, var afhængige af den luftstøtte, vi kunne give dem. Hvis vi ikke gav dem luftstøtte, ville de sandsynligvis dø.
Så med meget enkle ord, meget lig det, er det, jeg fortalte mine folk, fordi de havde brug for et klart signal. I al larmen af det, der foregik, politikken og aviserne, havde de brug for et klart signal om, hvad vi laver her? Hvad kan vi gribe fat i? Hvad er vores standpunkt? Jeg havde ikke det sprog dengang. Men ved held, måske mere end dømmekraft, gav jeg dem det standpunkt. Fordi det kom oprigtigt fra mig, troede de på mig. Så gav det dem energien, det stativ, som de også kunne nære sig. Som du ved, Sara, alt der virkelig har med ledelse at gøre, starter det altid lige her. Det er det eksempel, der kommer til at tænke på.
Vil være:
Du nævnte, at det måske er det, vi siger, eller det, vi formulerer. Jeg vil give alle en grund til at være i dette øjeblik. Vi talte om, hvad der måske gør det svært internt. Du nævnte sætningen, den ydmyge selvtillid. Så det er ikke kun, at jeg tager stilling. Det er også denne idé, at jeg gør det på en bestemt måde, der trækker folk til mig, og ikke som en position gør, at jeg fjerner mig fra andre. Kan du tale om, hvordan du definerer ydmyg selvtillid? Hvordan erhverver man det? Hvor kommer det fra? Hvorfor er det koncept vigtigt?
Peter:
En af de største ting for mig med ydmyg selvtillid er viljen til at lytte. Ganske ofte har vi denne idé i vores sind, at for at lede med succes, skal vi have svaret. Men faktisk, hvis dit lederskab afhænger af, at du kender svaret, bliver du indsnævringen i røret. Dit hold kan kun avancere så hurtigt, som du gør. Men hvis du bliver fortrolig med at lede, når du ikke kender svaret og i stedet skaber pladsen, hvor andre kan træde til for at hjælpe dig med at finde ud af det, så er der større sandsynlighed for, at du accelererer dit team meget længere og meget hurtigere end du ellers ville.
At lytte er et virkelig nøglebegreb for ydmyg selvtillid, men meget hurtigt var et godt eksempel på ydmyg selvtillid i handling for mig kort efter min 25-års fødselsdag. Jeg var førstebetjent og andenpilot, der fløj med disse passagerfly. Vi var fløjet ned til Nairobi i Kenya. Vi nærmede os omkring klokken 7 om morgenen. Et par miles fra landingsøjeblikket sætter vi hjulene ned, som du gør på fly, omkring otte miles fra landingspunktet. Hjulene tager cirka 00 sekunder om at falde ned, og du får tre grønne lys, når de er låst ned i landingspositionen. Vi fik grønt lys til næsehjulet, grønt lys til højre hjul, men rødt lys forbliver for venstre hjul, hvilket betød at venstre hjul ikke var faldet.
Den lange historie kort, vi brugte omkring to og en halv time med det overskydende brændstof, vi havde, på at prøve at få dette hjul færdigt. Den ønskede ikke at komme ned. Alle de fejlsikre øvelser, vi havde, virkede ikke. Så vi stod over for at briefe de 140 passagerer om, at vi skulle nedstyrte, hvilket de, som du kan forestille dig, var begejstrede for. Vi var heller ikke så sure over det. Men i dette øjeblik, da vi prøvede alt, var kaptajnen, Tony Webb, en erfaren kaptajn, og han ledede med ydmyg selvtillid. Han vendte sig mod mig, og han sagde: "Peter, jeg vil have dig til at flyve styrtlandingen."
Nu, enhver, der ikke kender den bredere kontekst af det, ville tænke, ja, bliv ved. Var kaptajnen ikke fraskrevet sig sit ansvar? Var han usikker? Var han frygtsom? Var han bange? Nej, intet af det. Den bredere sammenhæng var, at mens Tony var en meget erfaren kaptajn, var han ikke så erfaren på den flytype. Jeg havde på den anden side fået tusindvis af timer på den flyvemaskine, netop den type. Jeg var også på det tidspunkt på toppen af mit spil. Jeg var en af de få piloter, der fløj vores premierminister rundt, den britiske ækvivalent til Air Force One. Som det sker, to uger før, havde jeg også været i simulatoren og øvet mig i styrtlandinger. Så det var et meget godt valg at træffe. Men det krævede ydmyg selvtillid.
Ydmyg selvtillid handler ikke om at være frygtsom. Han havde lyttet til alle input. Vi havde prøvet alt, hvad vi kunne, og så tænkte han, okay, Peter er bedst rustet til at flyve. Jeg vil nu støtte Peter til at udføre det job, fordi han var drevet af kærligheden til sin stand, som var at tage sig af alle på det fly. Hvad er den bedste chance, vi har for at gå væk fra dette? Han var slet ikke frygtsom. Han var beslutsom, og han var resolut. Han gav mig den støtte, jeg havde brug for til at flyve indflyvningen. Og forresten, min respekt for Tony gik gennem taget, for det var et stort opkald. Det lykkedes.
Vil være:
Vil du lade os hænge? Hvad skete der?
Peter:
Åh, rigtigt. Så-
Vil være:
Du er her, så jeg tror det lykkedes.
Peter:
Det lykkedes. Vi fløj indflyvningen, eller jeg fløj indflyvningen, og omkring 30-45 sekunder fra touchdown lød der et klunk. Af en ukendt årsag, som vi ikke ved den dag i dag, fik vi grønt lys, og det hjul under venstre vinge kom ned og låste sig i position. Jeg lavede en af de glatteste landinger, jeg tror, jeg nogensinde har lavet. Så ja. Så gik vi til baren. Det lykkedes. Men det er for mig et godt eksempel på ydmyg selvtillid, fordi det ville have været så nemt for egoet at have sparket ind, og for Tony at sige: "Nå, jeg vil gøre det her." Alle omkring ham ville sandsynligvis have vidst, at du ikke er den bedste person til at gøre dette. Så ikke ydmyg selvtillid.
Vil være:
Ja. Jeg kunne forestille mig forventning, når vi bærer en bestemt titel eller en rolle, er en af de ting, der kommer i vejen, at folk forventer, at jeg er den, der foretager det svære opkald, eller forventer, at jeg er den, der laver styrtet landing. Og ja, ego, men måske også noget, der er min opfattelse, som ikke rigtig er sandt.
Peter:
Ja. Opfattelser er en stor ting, ikke? Jeg tror, at have en meget klar forståelse af, hvad vi står for i denne sag, at få alle på jorden sikkert, det er at gå tilbage til en tidligere del af vores samtale, Sara. Det er det vigtige gelænder, vi har brug for i disse tider, fordi det giver os den klare tanke, at vi skal træffe de bedste beslutninger, vi kan i øjeblikket, især i krisetider eller i situationer, som er nye for os. Så ja, det hele kommer tilbage til standen.
Vil være:
Hvad vil du sige til folk, der har svært ved at oversætte fra i et cockpit, rollerne er meget klart definerede. Du har titler som kaptajn og hvad har du. Hvis du er i et miljø, hvor du enten ikke er lederen, eller det er i bedste fald bare skumle, gælder disse principper, og hvordan så?
Peter:
Absolut. Bogen, det er en how-to-bog. På samme måde som jeg deler mange historier fra min baggrund, er historierne der med et formål, for at få et ledelsestema eller en idé frem. Men på samme måde erkender jeg, at folk kommer til at være i forskellige stadier af deres livskarriere. Så jeg har taget den flyvende metafor på lidt. Grunden til, at flyvning efter min mening er en rigtig god metafor, er, at flyvedækket på et fly er som et mikrokosmos af lederskab. Du får noget af det bedste lederskab, jeg nogensinde har set, og ærligt talt kan du også få noget ret dårligt lederskab. Så det er et ganske godt redskab til at dele disse lederskabsideer.
I slutningen af hvert hovedkapitel i bogen har jeg delt nogle ting, som vi kan overveje i forhold til, hvordan vi omsætter de ideer, som jeg har delt i det kapitel, til handling. Jeg deler det op i fire sektioner. Den første er at lære at flyve. Den anden er Flying. Og så har vi Teaching Others To Fly, og til sidst, Leading from the Jumpseat. Først og fremmest, Learning To Fly, det ville i høj grad måske være mennesker på et tidligere tidspunkt i deres liv, hvor de forsøger at finde ud af, hvad der virkelig, virkelig er vigtigt for dem, hvad der virkelig er vigtigt i livet. For nogle af os kommer det ret tidligt. For andre tager det en del år mere. Men før vi virkelig er klare over, hvad der er vigtigt for os, så er det svært at identificere, hvad vores stands er, og hvilke forpligtelser vi vil påtage os. Derfor er det sværere at lede andre. Men de fleste af os vil nå dertil.
Så går vi videre til næste fase, Flying. Det svarer måske til, at du er rigtig god til et bestemt job. Du er blevet ansat af et firma til at udføre det job. At flyve er, når du er i flow. Det er du rigtig god til, og du trives i det. Du praktiserer det, du står for. Du øver dine færdigheder. Vi skal nok rykke op, hvis vi er rigtig gode. Og så er vi inde i det stadie, jeg omtaler som at lære andre at flyve. Det er sandsynligt, at vi ikke er fokuseret på at lave computerprogrammering, hvis det var vores oprindelige job. Vi passer nu efter folk, der udfører den rolle. Vi skal lære dem at flyve og begynde at løfte dem op. Fokus flytter fra os selv mere til andre mennesker.
Men så vil vi til sidst komme til det stadie, hvor vi er meget senior i virksomheden, eller vi tager et stort skridt tilbage. Jeg taler med en administrerende direktør i en virksomhed om et par uger, som går på pension fra sit firma. Vi tager alle afsted på et tidspunkt. Men det er, når vi leder fra Jumpseat, og når vi kan samle alle disse ideer. Kickeren eller det interessante for mig er, da jeg skrev dette, indså jeg pludselig, ved du hvad? Vi er ikke alle på dette lineære spor. På nogle områder i vores liv kan vi lære andre at flyve. Men på andre områder af livet er vi måske stadig ved at lære at flyve selv.
En stor leder, jeg arbejdede med, generalløjtnant Sir James Dutton, en meget, meget senior militærmand og tidligere guvernør for dronningen til Gibraltar, landet Gibraltar, jeg arbejdede med ham for mere end 20 år siden, og han løftede andre mennesker op. Han var meget i spidsen fra springsædet. Men i løbet af de sidste par måneder har jeg arbejdet med ham, da han er på vej til at blive taler. Så han lærer at flyve igen, og han er så senior. Så vi er på forskellige spor i forskellige dele af vores liv. Der er ting, som vi kan praktisere, ja, omkring at lede fra springsædet, uanset hvor vi er på de spor i livet.
Vil være:
Nå, jeg tror, at en af de arenaer, hvor folk, inklusive mig selv, hele tiden lærer at flyve, er i forældreskabet. For os, der har børn, fortæller du nogle historier i bogen, bestemt. Kan du give os et eksempel på, hvor du har taget noget af dette ind i din forældrerejse, især omkring konceptet med at skifte kontekst, hvilket er et andet færdighedssæt, der er i bogen? Hvordan gør vi det for vores børn? Hvordan omformulerer vi måske, hvordan de ser nogle situationer?
Peter:
Ja. Nå, kontekst er alt. Ligesom frygt og kærlighed kan jeg godt lide ting i to. Der er kontekst og indhold. Indholdet er alle puslespilsbrikkerne på bordet. Det repræsenterer det arbejde, vi gør, de ting, vi siger, det, vi er engageret i. Men så er konteksten ligesom billedet på puslespillets æske. Vi har brug for det billede, så vi kan se, hvordan de puslespilsbrikker hænger sammen. Som ledere skal vi virkelig fokusere på den sammenhæng. Nogle gange er vi nødt til at vende puslespilsbrikkerne for at finde et andet billede på den anden side. Jeg mener, vend puslespilsboksen om, og der er et andet billede, og puslespilsbrikkerne samles, men de har en anden betydning. Så det flytter konteksten.
En historie, der kommer til at tænke på som svar på dit spørgsmål, Sara, er, da min søn Patrick, han blev 18. I Storbritannien, når du bliver 18 år, kan du opgradere fra at køre på en lille lille knallertmotorcykel til en stor cykel. Patrick ville have en stor cykel. Han ville have en Suzuki Bandit, der ville gå fra intet til 60 på tre et halvt sekund og klare over 120 miles-
Vil være:
Alle forældres drøm, ikke?
Peter:
Åh gud. Nu er det risikabelt i mange lande, men her omkring, hvor gaderne er smalle og snoede, havde en af Patricks venner næsten mistet livet et par år tidligere. Så ja, vi var bekymrede. Min oprindelige kontekst kom fra frygt, og jeg gik også straks i mit hoved til en position, som det ikke var muligt, du ville gøre det, var det, der var i mit hoved. Men hvis jeg var gået den vej, er det meget sandsynligt, at Patrick ville have indtaget en modstilling, hvilket var, at jeg ville gøre dette. Jeg er 18, uanset om du kan lide det eller ej. Jeg vil gerne ud og se mine venner, og det her giver mig mobilitet og alt det der.
Så jeg ændrede konteksten. Faktisk blev det hentet fra denne side, fra kærlighedssiden. Jeg tænkte, ja, hvad er det underliggende engagement omkring denne stilling, der kommer ind i mit hoved? Mit underliggende engagement var, at Patrick skulle være sikker. Det var det, der drev mig. Så det valgte jeg at lede med. Jeg sagde til Patrick: "Se, hvad vi skal gøre er, at du kan få denne cykel. Faktisk har jeg set en på markedet brugt. Vi køber den. Den vil sidde i skuret, indtil vi er parat." Jeg sagde: "Du vil gennemgå al træningen, og jeg kommer og laver den træning med dig. Men vi laver ikke kun den grundlæggende træning. Vi fortsætter og laver den avancerede ryttertræning, som du kan gøre i dette land og blive en avanceret rytter. Det vil vi også gøre sammen." Patrick tænkte sikkert, ved du hvad? At være en avanceret rytter, det lyder ret godt for mig. Ja.
Vil være:
Det er en færdig aftale.
Peter:
Nå, og også mig. Ja. Men vi tog afsted ad den vej, og det er ret langvarig træning. Et stykke ind i det kom Patrick til mig. Han sagde: "Ved du hvad? Jeg har tænkt over det her. Inden jeg har betalt for forsikringen og alt det andet, prisen på denne cykel, vil jeg ikke være i stand til at fylde brændstof på den. og gå hvor som helst." Han sagde: "Jeg får en bil i stedet for." Dette er et rigtigt eksempel på en ret hård lederskabsudfordring, som kunne have haft ét forudsigeligt resultat, hvis jeg havde ledet med en position. I stedet flyttede jeg konteksten og ledte fra et standpunkt, og der opstod der masser af muligheder. Ja, vi havde det rigtig sjovt på den træning, vi lavede. Det bragte os tættere sammen. Vi skabte muligheder, som måske ellers ikke ville have været der. Det er præcis det samme i forretninger og i et team og, ja, også i krisesituationer.
Vil være:
Et spørgsmål, der er kommet igennem, er omkring denne idé om, at der i den historie, du lige har fortalt, er en lille smule iboende risiko. Du kan stadig få cyklen, og du kan stadig ... Nu er du blevet trænet. Vi er blevet enige om, at vi skal være sikre. Men måske sker der alligevel et uheld, at det ender, hvor man troede det ville i begyndelsen. Og lederskab, det kunne se ud som om, jeg føler, at jeg har trænet dig, jeg føler, at jeg er klar til at opgive kontrollen, men der sker en fejl. Det går ikke så godt. Hvad er rådet, vejledningen, til ledere, der er ligesom, "Mand, jeg vipper på den kant, skal jeg lade dig gå ned ad denne vej, når det måske ender med, at du ikke var klar? Gjorde alt, hvad jeg kunne. Forberedt dig. Du er trænet. Men det kan faktisk ikke ende, som du ønsker"?
Peter:
Det får mig til at tænke, Sara, på ... Det er en anden historie i bogen, for vi husker historier, ikke? Men der var engang, og det her er en flyvende historie igen. Jeg var kaptajn på flyet. Jeg havde en andenpilot, som havde det fint. Han var færdiguddannet, men han var ikke så erfaren. Vi fløj denne tilgang ind til Gander i Newfoundland. Vejret kan være lidt, ja, ikke fantastisk, for at være ærlig.
Når du flyver en indflyvning til mange store lufthavne, har du det, der kaldes præcisionsindflyvningsindikatorer. Disse er fire lys på den ene side eller hver side af landingsbanen. De kan vise enten røde, eller de kan vise hvide. Ideen er, at du skal se to røde lys og to hvide lys, fordi det fortæller dig, at du er på den rigtige indflyvningsskråning for at lande sikkert. Hvis du ser tre hvide lys, går du for højt. Hvis du ser tre røde lys, går du for lavt. Hvis du ser fire røde lys, er du alt for lavt, og det er farligt.
Den pågældende fyr fløj indflyvningen, og vi startede ud med to røde lys og to hvide lys. Alt godt. På den rigtige indfaldsvej. Men så fik vi tre røde lys. Ikke så godt. Går lavt. Så jeg råbte til ham. Jeg sagde, "Vi går lavt på tilgangen." Han erkendte, at han ikke foretog den korrigerende handling, som var at sætte lidt mere strøm på fra motorerne, hvilket sænker din nedstigningshastighed og ville bringe os tilbage på den korrekte indflyvningssti.
Jeg lod ham fortsætte, fordi det ikke var farligt på det tidspunkt. Men så kom vi til det punkt, hvor vi så fire røde lys. Nu er vi stadig langt tilbage. Vi er stadig i sikkerhed. Men det er ved at nå det punkt, hvor jeg ikke ville have været i stand til at genoprette situationen, hvis jeg tillod det at gå længere, ved at bruge alle mine evner, jeg har. Selv dengang tog jeg ikke over, for hvis jeg havde, ville jeg have sprængt hans ballon og selvtillid, og det er en meget svær ting at komme tilbage. Så jeg kaldte det op igen. Han foretog ikke korrigerende handlinger, og jeg skubbede bare gashåndtagene fremad. Vi kom tilbage til staten, hvor vi så to røde lys og to hvide, og vi landede sikkert. Vi havde en snak om det bagefter, og alt var godt.
Pointen med denne historie er, at når vi står over for disse situationer, skal vi vide, hvad er dit øjeblik med fire røde lys? Hvornår når du det punkt, hvor du, hvis du tillader den anden person at fortsætte, ikke vil være i stand til at genoprette situationen sikkert? Jeg giver ret meget vejledning i bogen om dette, fordi det er en virkelig vigtig pointe. Nå, den første ting du skal spørge dig selv er om det betyder noget? For ofte er det lige meget, i så fald lad personen fortsætte. Man kan snakke om det bagefter, og de lærer af det, for vi lærer alle af vores fejl, eller det har vi mulighed for.
Hvis det virkelig kommer til at true vores liv, eller det vil true andre mennesker eller ødelægge vores virksomhed, er vi nødt til at vide, hvad det øjeblik med fire røde lys er, så vi kan træde til, for på det tidspunkt opvejer de manges behov. behovene hos de få, som jeg tror er Spock, er det ikke, fra Star Trek? Men uanset hvad, så er det sandt. Det er der, vi skal være tydelige på, hvad vi står for, hvad der leder os, det gelænder. Ligesom Tony Webb erkendte, at det ikke var ham, der var vigtig på det fly, når vi ikke kunne få hjulene ned. Det var sikkerheden for alle de 145 personer om bord. Derfor er det så vigtigt at vide, hvad vores stande er, og at vide, hvad vores fire røde lys-øjeblikke også er så vigtigt.
Vil være:
Vi talte meget om en række forskellige koncepter. Kan du give os, hvad der er tre specifikke handlingspunkter, som enhver kunne gøre i morgen? Hvis du var sådan, "Begrebsmæssigt forstår jeg. Jeg vil måske skifte til mere ledende fra springsædet," hvad er tre taktiske ting, som folk kunne gøre i morgen for at gøre nogle fremskridt?
Peter:
Jo da. Den første ting er, jamen, det hele kommer ned til personen i spejlet, ikke? Den første ting er at reflektere lidt. Jeg ved, at folk ikke kan lide at reflektere, fordi vi godt kan lide at komme videre og gå i gang, gør vi ikke? Men det handler om at finde ud af, hvad der er virkelig, virkelig vigtigt for dig. Et hurtigt eksempel på dette. For to år siden fik jeg et telefonopkald fra min kone. Hun havde været i en bilulykke. Heldigvis var hun okay, men hun havde brug for min hjælp. Nu ville der ikke være noget i vejen for at forlade huset og køre for at gå og hjælpe hende. Det var kun et par kilometer nede ad vejen. Men intet ville være kommet i vejen for mig. Hvorfor? Fordi familien er virkelig vigtig for mig. Det er noget, der er rigtig vigtigt for mange mennesker.
Det, jeg finder interessant, er ilden, der antænder samfundet, for når du er forbundet med det, der virkelig, virkelig er vigtigt for dig, er der ikke noget, der kommer i vejen for dig. Som du vil læse i bogen, var andre ting, der er virkelig vigtige for mig, som kom frem, da jeg gik gennem mit andet liv, ikke at være afhængig af andre. Med det mener jeg ikke at holde andre mennesker tilbage eller have behov for at kalde på dem, da det er en belastning for folk. Det var en af mine ting, der driver mig, noget der er virkelig vigtigt. En anden er begrebet gensidig respekt. Igen, mens du læser bogen, forstår jeg at, da jeg blev opmærksom på det, fik jeg mig til at gå en helt anden vej. Jeg var faktisk nødt til at forlade universitetet. Så at finde ud af, hvad der virkelig, virkelig er vigtigt for dig, er udgangspunktet, fordi det er grundlaget for alt andet.
Vi kan også øve ydmyg selvtillid. Vi kan øve os i ydmyg selvtillid ved at lytte og sørge for, at vi holder den ego-ting i skak og være villige til at tillade andre at komme med løsningen eller et svar på en udfordring, vi står over for. Det kan gælde, hvis vi kører et stort hold, et lille hold eller bare hjemme med vores børn. Det gælder overalt. Øv dig i at skifte ydmyg selvtillid til ego, være villig til at lytte, men også forblive beslutsom og fokuseret på grunden til, at du prøver at gøre, hvad end det er, du prøver at gøre som et team eller en gruppe. Ja. At give slip på forestillingen om, at du altid vil have svaret.
Og så er en tredje ting måske baseret på et af bogens andre nøgletemaer, som nærer en følelse af at høre til. Dette er absolut nøglen i et team, hvis vi ønsker, at folk skal træde frem og tage ansvar for tingene og lede, ja, uden at vente på at blive fortalt, hvad de skal gøre. Den måde, vi nærer en følelse af at høre til, viser faktisk, at vi virkelig bekymrer os. Dette går ud over empati. Det her er virkelig omsorgsfuldt. Hvordan ser det nu ud? Tja, det kan ofte være noget meget, meget simpelt.
Under Irak-krigen ville de mennesker under min kommando finde tid til at sætte mig tilbage op ad en mur udenfor et sted i ørkenen, med nogle af de mest yngre mennesker en-til-en, og bare tjekke ind med dem. Bare et par minutter. Jeg mener, jeg gjorde det ikke af andre grunde end jeg ville have kontakt med fyren og tjekke, at han var okay, se hvordan det går derhjemme eller herude. Det fører ind, når jeg taler om at være betydningsfuld. Ganske ofte tror vi, at vi skal gøre store ting for at gøre en væsentlig forskel. Men ofte er det den mindste, mindste ting.
Det er som en sten i dammen. Krusningerne kan gå ud og gå langt. Det er, hvad det vil sige at bekymre sig. Vi kan smide den sten i dammen, og krusningseffekten kan fortsætte langt ud over, hvad vi nogensinde kunne forestille os og håbe på. Når folk føler, at de hører til, når de mennesker, de ser hen imod, virkelig bekymrer sig om dem, så låser det op for potentialet og energien og drivet. De begynder at hente sig selv fra denne side af ligningen, fra kærlighedssiden, til noget snarere end frygt for noget.