I løbet af de seneste par år har Bob Chapman haft den ære at præsentere budskabet om ægte menneskelig lederskab for et stadigt større publikum.
Hvad enten det er til en gruppe produktionsledere, byrådsledere, erhvervsstuderende, HR-professionelle og utallige andre, forbliver målet det samme. Bob ønsker, at folk skal forstå, at den måde, vi leder på, påvirker den måde, folk lever på.
Bob har længe været inspireret af arbejdet med Aspen-instituttet og deres bidrag til samtalen om lederskab i verden. Så det var en ære, da han blev inviteret til at tale ved 2017 Aspen Idéfestival sammen med en bred vifte af navne, såsom New York Times-klummeskribent David Brooks, senator Cory Booker, tidligere transportminister Elaine Chao, tidligere HUD-minister Henry Cisneros, Saturday Night Live Weekend Update-værterne Michael Che og Colin Jost, Katie Couric, tidligere Disney-direktør Michael Eisner, Pulitzer-prisvinderen Thomas Friedman, den politiske forfatter Bill Kristol og forfatteren Susan Orlean.
"Lederskabets privilegium" var temaet for hans foredrag, hvor han kunne fortælle historierne om vores læring og rejse hos Barry-Wehmiller til dette værdsatte publikum. Det er vores håb, at vores budskab slog rod i mange af de diskussioner, der fandt sted, og at det vil fortsætte med at give genlyd bagefter og føre til handling og forandring i flere og flere organisationer.
I denne podcast deler vi en redigeret version af Bobs præsentation. Du kan lytte via linkene ovenfor eller via din foretrukne podcastudbyder.
Transcript
Bob Chapman: Jeg havde det privilegium for omkring halvandet år siden at deltage i mit barnebarns dimission fra Aspen High School. Det er i musikteltet. Det er et smukt sted.
Og mens jeg sad på sæderne med Cynthia, og vores barnebarn Aidan kom op med 158 andre elever, var alle så stolte af deres barn, så glade for muligheden for at få en af de bedste offentlige gymnasier i staten Colorado til gode gymnasier, gode universiteter, og alle klappede og så frem til, at disse børn skulle komme til verden. Og ud fra min erfaring i verden, fik jeg en tåre i øjet, fordi jeg kendte den verden, de gik ind i. Og selvom vi har denne glæde over at sende deres børn ud i verden, er min bekymring, at vi ikke har skabt en verden, hvor de vil fortsætte med at være dem, de er tiltænkt at være, og det vil jeg gerne dele med jer.
Så jeg havde en tåre i øjet, men jeg har håb i mit hjerte. Så lad mig guide dig gennem dette. Her er krisen.
Som det fremgår af videoen, føler 88% af alle mennesker, der arbejder i dette land, at de arbejder for en organisation, der ikke bekymrer sig om dem. Tre ud af fire mennesker i dette land er uengagerede i det, de laver. Vi taler om sundhedskrisen.
Gæt hvem der er årsagen til sundhedskrisen? Organisationer i dette land er årsagen til sundhedskrisen. Hvorfor?
Fordi 74% af alle sygdomme i dette land er kroniske. Den største årsag til kronisk sygdom er stress, og den største årsag til stress er arbejde, okay? Ved du, at der mandag morgen er en stigning på 20% i hjerteanfald, da folk skal tilbage på arbejde?
Vores arbejdspladser skader de mennesker, vi er så glade for, at vores børn får et job. Vi taler om en økonomi, hvor vi skaber job, men vi skaber ikke værdighed, og vi skaber ikke omsorg. Og det er det, vi gerne vil tale med jer om.
Den person, du rapporterer til på arbejdet, din chef, er vigtigere for dit helbred end din læge.
Tænk over det. Hvor mange mennesker i lederstillinger i dette land er klar over, at den måde, de leder det team af mennesker, de har privilegiet at lede, vil påvirke, være en primær faktor i helbredet hos de mennesker, de har privilegiet at lede? Jeg ved, at jeg aldrig har lært det. Jeg blev aldrig gjort opmærksom på det, og vi vil vise dig, hvordan det ellers påvirker dig. Så det, vi har, den måde, vi arbejder på i dette land, fungerer ikke. Jeg havde privilegiet at undervise på Harvard i efteråret før valget, og der var 180 globale forretningsmænd. Og jeg sagde til dem, at grunden til, at I ser den politiske ekstremisme, I ser i dette land lige nu, er, at folk har det svært. De har job, de flytter hjem, de holder ferie, inflationen er lav, men folk har det svært i dette land, fordi de ikke føler sig værdsat.
Og når man ser på befolkningen, hvordan den stemte, er det så tydeligt, at vi, det amerikanske folk, dør for et andet budskab, et budskab, der, om man vil, er nedfældet i vores bog, Everybody Matters. Så den måde, vi arbejder på, fungerer ikke, fra vores uddannelse til vores arbejdsmiljø. Og det, verden lider under, er ledelsesfejl, okay? Fra højeste niveau, og igen, jeg taler om amerikansk erhvervsliv, men jeg har haft privilegiet at tale i luftvåbnet. Jeg har haft privilegiet at tale til sundhedssektoren og til uddannelsesområdet. Det er ødelagt overalt, ikke kun i amerikansk erhvervsliv.
Nonprofitorganisationer, ved ledere af nonprofitorganisationer, hvordan de skal drage omsorg for de mennesker, der arbejder frivilligt? Ved vores skoleledere, hvordan de skal drage omsorg for lærerne på vores skole? Ved du, at 71% af lærerne i dette land er uengagerede i det, de laver? Uengagerede. De mennesker, du sender dine børn til for at få deres grunduddannelse, er uengagerede i det, de laver. De lider lige så meget som den amerikanske arbejder. Så vi har ledelsesfejl i dette land, og vi kunne løse det i morgen. Gallup lavede en undersøgelse af 155 lande for at finde kilden til lykke.
De troede, det ville være penge, ikke? Det var ikke penge, fordi folk havde penge nok. De var ikke længere motiverede af penge. De troede, det ville være sundhed. De opdagede, at folk tager deres helbred for givet. Deres vigtigste kilde til lykke i verden, som hver og en af jer ønsker for jer selv, folk I holder af, og befolkningen i dette land, er et godt stykke arbejde med at arbejde med mennesker, I nyder godt af. Så hvad nægter vi 88% af befolkningen i dette land? Og når vi ser det politiske klima, vi har, hvorfor bliver vi så overraskede? Der er intet, der... Jeg siger altid til de grupper, jeg får lov til at tale med rundt om i landet, at I ikke skal bekymre jer om, hvem der er præsident, eller hvem jeres kongresmedlem er.
Bekymr dig om, hvad du laver, hvad du laver for at skabe et miljø, hvor alle betyder noget. Så jeg vil guide dig lidt igennem dette. En af de ting, jeg vil have dig til at forstå, er, at skiftet fra ledelse til lederskab kan være den mest kraftfulde kraft i verden, okay?
Mere magtfuld end nogen anden kraft, jeg har set. Hvis vi bare skiftede fra ledelse til lederskab, og hvis folk, som temaet sagde, omfavnede lederskabets privilegium, ikke de økonomiske konsekvenser, du ved, den gode bil, den højere løn på kontoret, men privilegiet at have en indflydelse på andre menneskers liv. Så vi skal nu tale om rejsen omkring lederskabets privilegium.
Det jeg lærte, var at jeg tog en bachelorgrad i Indiana, fik en regnskabsgrad, fik en MBA-grad fra Michigan, og derefter arbejdede jeg for Price Waterhouse inden for offentlig regnskab. Jeg tog ledelseskurser, jeg fik en ledelsesgrad, og jeg fik et job inden for ledelse. Så hvad prøvede jeg at gøre? Jeg prøvede at lede mennesker, ikke sandt? Jeg mener, det er jo det, det hele handler om. Det er det, jeg lærte, og det er det, jeg oplevede ude i verden. Hvad er ledelse? Det er manipulation af andre for min egen succes. Jeg lærte aldrig at bekymre mig om andre.
Jeg lærte at se mennesker som objekter. Det er en receptionist, det er en ingeniør, det er en sælger. De er ikke mennesker, de er funktioner for min succes. Ingen lærer dig det, men det er implikationen. Du har brug for disse funktioner, og hvis du kan retfærdiggøre en vis automatisering eller en ny teknologi, kan du slippe af med de mennesker, der er et sådant problem, ikke? Så, og hvad er det, hvordan definerer vi succes i vores samfund? Penge, magt og position. Ikke at leve et liv med mening og formål. Vi definerer succes helt forkert. Men jeg lærte aldrig, aldrig lærte på min bachelor-, kandidat- eller mit arbejde i marken, at vores job som ledere er at inspirere de mennesker, vi har privilegiet at lede, til at være dem, de er tiltænkt at være, og fejre det, der er tiltænkt at være. Og jeg lærte aldrig at bekymre mig om de mennesker, jeg ville møde på min rejse.
Så vi vil gennemgå dette lidt. Vores rejse mod ægte menneskelig ledelse. Vi kaldte det oprindeligt menneskecentreret ledelse. Lederskab fokuseret på de mennesker, hvis liv er betroet os. Men Simon Sinek kom, og han tilbragte meget tid sammen med os. Og Simon sagde: "Nej Bob, dette er ægte menneskelig ledelse. Det er sådan, vi skal lede hinanden. Det handler om mennesker, formål og præstation." Der var en restaurant her i Boogie, i Aspen, nogle af jer husker det, der hed Boogie's, og der var et skilt på Boogie's væg, hvor der stod: "Kvalitet, pris og service." Vælg to. Okay? Mennesker, formål og præstation. Det handler ikke om at vælge to, ikke vælge én. Lige nu vælger vores samfund nummer tre.
Det handler om præstation, om at skabe værdi for aktionærerne. Vores principper er der, det starter med det grundlæggende ansvar. Jeg blev interviewet i to timer af organisationsprofessorer fra Washington University og St. Louis. Efter to timers interview sagde de til mig: "Du er den første administrerende direktør, jeg nogensinde har talt med, som ikke talte om dit produkt." Jeg sagde, at vi har talt om vores produkt de sidste to timer. Seriøst, når du tænker på dit liv, vil du så se tilbage på de maskiner eller produkter eller de ting, du solgte, eller de liv, du berørte? Så når du ser på en organisation, og du ser på nummer et, de mennesker, du har privilegiet at lede, og ved, at du vil påvirke deres helbred væsentligt, giver det et helt andet perspektiv på, hvad lederskab er.
Omkring et formål. Vi kommer sammen, Simon taler om at finde dit hvorfor. Hvorfor kommer vi sammen, og hvordan inspirerer jeg folk til at opdage deres gaver, udvikle deres gaver, dele deres gaver, og som du vil høre, blive værdsat for deres gaver? Og så skal vi skabe værdi.
Inc. Magazine lavede en historie om Barry-Wehmiller og sagde, at mennesker over profit skal være vigtige. Det er ikke sandt. Det var det, forfatteren af artiklen ville sige. Det er mennesker i harmoni med profit. Hvis vi ikke skaber værdi i organisationer, nonprofitorganisationer, profitorienterede organisationer, kan vi ikke være gode forvaltere af de liv, der er betroet os. Det er det grundlag, vi står sammen på.
Så det er mennesker, der starter med mennesker, en dyb ansvarsfølelse for de mennesker, du inviterer ind i din organisation, et formål, der inspirerer dem, og så skal vi skabe værdi og lade folk vide, at de gør en forskel. Barry-Wehmiller, som vi talte lidt om her, var en konkursramt virksomhed i 1975, da min far døde, og jeg trådte ind i en position, hvor jeg overtog denne virksomhed på 18 millioner dollars. I dag er det en global virksomhed på omkring 2.8 milliarder dollars, og det er en kombination af 90 opkøb rundt om i verden. Så når man siger, at det er svært at udvikle denne kultur i en virksomhed, der er vokset op fra bunden, er det som et børnehjem med 90 virksomheder, der er kommet sammen rundt om i verden. Men man kan flyve hvor som helst i verden. Og jeg vil give jer et eksempel.
Vi købte en virksomhed på Frankrigs kyst, i Frankrig, som har et lidt dårligt ry for forretning, regeringsfjendtlighed, arbejderråd osv. Jeg fløj over for at høre dommen, fordi arbejderrådet skal stemme for, at vi køber deres virksomhed. Så jeg fløj over til denne kystlandsby i Frankrig for at høre resultatet af arbejderrådene. De sagde: "Hr. Chapman, vi tog til Paris." Vi sad med arbejderrådene i Paris. "Vi kan lide jeres kultur. Vi har studeret den. Og vi vil have, at I køber vores virksomhed." Her er en grim amerikaner, der køber en fransk virksomhed fra en fransk virksomhed. "Vi vil have, at I køber vores virksomhed." Og så sagde en herre, der sad ved siden af formanden for arbejderrådet: "Hr. Chapman, må jeg sige noget?" Og hans navn er Felipe. Og på sit gebrokkene engelsk sagde han: "Hr. Chapman, vi har ventet på dig i 32 år." Og de begyndte at græde. Disse mænd var i 50'erne og 60'erne. Og de begyndte at græde, fordi de følte, at de endelig skulle komme til at arbejde for en virksomhed, der bekymrede sig om dem. Den franske regering er meget beskyttende over for franske arbejdere, ikke? Men man kan ikke beskytte folks sjæle, okay? Det kan man ikke, de kan ikke diktere, hvordan man skal drage omsorg. De kan diktere love om kompensation og alle mulige regler, som vi har, men folk rundt om i verden lider. Det er det, vi ser over hele verden. Vi opererer over hele verden. Dette er en universel sandhed.
Vi havde en herre, der fløj ind fra Moskva, som læste vores bog "Alle mennesker betyder noget". Og han sagde: "Jeg vil lære at drage omsorg for mit folk i Moskva." Han har 2,000 mennesker, der arbejder i Moskva. Og han, og han var, og jeg sagde, er det ikke fantastisk? Vi brugte al vores tid på at tænke på dig som russer, og som barn gemte vi os under et skrivebord, da du sagde ordet Rusland. Okay? Og her sidder vi sammen, taler om, drager omsorg for mennesker. Dette er en samlende kraft, der kan begynde at helbrede verden. Så det er Barry-Wehmiller.
Lad mig nu fortælle jer om disse 3 åbenbaringer, jeg havde, som forvandlede mig fra en traditionel forretningsmand til en virkelig menneskelig leder. Vi købte en virksomhed i 1997 i South Carolina i marts. Det var 1997. Det var March Madness. Jeg fløj derned for at købe dette. Vi købte denne virksomhed til 55 millioner dollars, og de laver maskiner, som Frito-Lay ville købe til at pakke chips i poser. Så jeg fløj derned. Den første dag købte jeg den. Det var en seriøs investering. Jeg stod i kantinen, og alle morede sig med at snakke om, hvilket hold der vandt, hvilket universitetshold der vandt, hvem der er i finalen, og de havde det bare sjovt.
Og jo tættere de kom på klokken otte, jo tættere kunne man bare se glæden forsvinde ud af deres krop. Man kunne ikke engang sige ordet job eller arbejde med et smil. Okay? Og jeg sagde til mig selv den dag, hvorfor kan arbejde ikke være sjovt? Hvorfor kalder vi det arbejde? Hvorfor flytter folk? Hvorfor har vi TGIF i dette land? Gudskelov, det er fredag, okay? At komme væk fra det her sted og drukne min smerte med øl, okay?
Det er, vi ser den smerte. Så jeg sagde, hvorfor kan forretning ikke være sjovt? Så jeg gik ind til et møde, og vi, og jeg kom lige pludselig på ideer til disse spil, vi kunne spille, som skabte værdi, ville have det sjovt, og vi så en dybtgående kulturændring. Og vi var forbløffede over det. Jeg ville bare have, at folk skulle have det sjovt. Men når vi, når vi fandt ud af, at folk havde det sjovt, præsterede de bedre. Og det var ikke derfor, vi gjorde det. Jeg ville bare have, at de skulle have det sjovt. For det andet, Cynthia og jeg er episkopalere. Vi var i vores kirke, hvor min kirkes mentor, Ed Salmon, havde en dybtgående indflydelse på vores liv, dybtgående indflydelse på, hvordan vi opdrog vores børn. Og vi sad i kirkebænken, og Ed holdt en prædiken. Og jeg tænkte, er det ikke fantastisk at have privilegiet at stå foran os og holde en prædiken for at inspirere os til at være dem, vi er tiltænkt at være? Og jeg husker, at jeg rejste mig fra kirkebænken, kiggede på Cynthia og sagde: "Åh Gud, Cynthia, Ed har kun én time til os om ugen. Vi har mennesker i vores varetægt i 40 timer om ugen. Vi kunne være 40 gange mere magtfulde end kirken, hvis vi blot tog vare på de mennesker, vi har privilegiet at lede." Jeg gik ud af den kirke med en udtalelse: "Erhvervslivet kunne være den mest kraftfulde kraft for det gode, hvis det blot forstod den dybtgående indflydelse, vi har på de menneskers liv, vi har i vores varetægt i 40 timer om ugen."
Det er denne åbenbaring, der skete her i Aspen. En ven af os, hvis datter skulle giftes nede i Roaring Fork Club. Så var jeg i publikum, og han gik tur med sin datter, hvilket nogle af jer har haft privilegiet at gøre.
Han fulgte sin datter ned ad kirkegulvet, hvilket nogle af jer havde privilegiet at gøre, og alle oohede og imponerede over, hvor smuk hun så ud, hvor stolt han var. Da de kom til alteret, tog han sin datters hånd og gav den til denne unge mand og sagde: "Hendes mor og jeg giver vores datter til ægteskab med denne unge mand." Han satte sig ved siden af sin kone, og de krammer hinanden for at se ceremonien fortsætte.
Enhver mand i dette rum, der har fulgt sin datter op ad kirkegulvet, ved fuldstændig, at det ikke var det, han havde til hensigt at sige. Det var det, han fik besked på at sige. Det var det, han fik besked på at sige til generalprøven aftenen før. Det, han ville sige, var: Se her, unge mand. Hendes mor og jeg bragte denne dyrebare unge dame til denne verden. Vi har givet hende alt, hvad vi kan give hende, så hun kan være den, hun er tiltænkt at være. Og vi forventer, at du, unge mand, gennem dette ægteskab, fortsat vil lade hende være den, hun er tiltænkt at være. Forstår du det, unge mand?
Så jeg sad der, og som I nu ved, går mine tanker forskellige steder hen. Og jeg sagde, åh Gud, alle 12,000 af vores folk er nogens dyrebare barn, ligesom den unge dame. Og hvad laver vi? Og det er den dag, jeg ikke længere så mennesker som funktioner.
Jeg beskrev ikke længere folk som ingeniører. Jeg beskrev dem som særlige mennesker i verden, som jeg havde privilegiet at lede. Jeg vil sige, at bryllupshistorien, som står i vores bog, var den mest transformerende måde, jeg tænkte på, da jeg så alle, der arbejdede for mig, som nogens dyrebare barn. Formanden for American Airlines, Doug Parker, læste bryllupshistorien for sine 6,000 globale ledere for omkring to måneder siden på sit globale lederskabsmøde og forklarede dem, hvordan det ændrede den måde, han ser på sine 125,000 mennesker. Og han var meget følelsesladet, da han gjorde det. Så der er lommer af håb derude. Så under alle omstændigheder, efter hændelsen, hvor vi sagde, hvorfor kan forretning ikke være sjovt? Vi begyndte at træde tilbage og observere dramatiske ændringer i adfærd. Og vi samlede en gruppe mennesker for at spørge, hvad der sker i vores virksomhed? Der sker noget større, end vi kan forestille os. Og vi begyndte at skrive disse ting ned. Og det handlede om miljøet omkring Enron-skandalen og Monica Lewinsky-skandalen, hvor jeg var noget bekymret over, hvordan vi definerer succes i vores land. Så jeg sagde, at vi vil måle succes på den måde, vi berører menneskers liv, ikke væksten i vores aktieværdi, ikke væksten i vores salg, ikke vores markedsandel, men vi vil måle succes. Vi berører vores kunder, vi berører vores teammedlemmer, vi berører vores bankfolk, vores leverandører, vores lokalsamfund. Succes er den måde, vi berører alle disse på, og vi formulerede disse værdier. Og det gav os dette fundament, som vi kan basere alt på.
Så, og lad mig nu fortælle jer en historie. Vi implementerede derefter disse. Vi startede et universitet for at begynde at lære folk, hvordan de lærer at drage omsorg. Og vi havde et arrangement oppe i Green Bay, Wisconsin, en virksomhed, vi havde købt, en virksomhed til 180 millioner dollars, der laver tissueudstyr til folk som Procter & Gamble. Og vi har dette globale ledermøde. Vi havde omkring 20 af vores præsidenter og driftsledere, yderligere 20. Så vi havde omkring 40 eller 50 personer i lokalet. Og jeg fik en e-mail aftenen før. Vi skal starte mødet. Og driftsdirektøren sagde, at du måske ville gå ud på fabrikken, Bob, fordi nogle folk lavede nogle øvelser i lean waste elimination, Toyota Production System. Han sagde, at jeg tror, de virkelig ville sætte pris på, at du anerkendte, hvad de har opnået. Og jeg sagde, jamen, Craig, hvorfor beder du dem ikke bare komme ind til mødet og opdatere alle. Så disse tre herrer, to UAW-teammedlemmer, et ikke-fagforeningsmedlem, hvilket var Steve her, som jeg aldrig havde mødt før, gik på arbejde den næste morgen. Driftsdirektøren sagde: "I skal hen og tale med alle." Så de kom foran alle vores præsidenter, og de talte forretningssproget. Det handlede om tal. Vi kom sammen, udfordrede til at reducere omkostninger, forbedre kvaliteten, reducere leveringstiden og forbedre kundeoplevelsen. Og det var tal, tal, tal. Og de talte forretningssproget.
Igen, for at gentage, går mine tanker forskellige steder hen. Jeg var ikke opmærksom på tallene. Og jeg kiggede på denne herres billede her, hans navn er Steve. Jeg havde aldrig mødt ham før. Jeg sagde: "Steve, hvordan påvirkede det dit liv?" Og det, han fortalte mig, var dybsindigt. Her er en herre, der ikke anede, at han ville tale med virksomhedens formand, aldrig mødte mig, ikke kendte spørgsmålene. Og Steve rejste sig og sagde: "Ved du hvad, hr. Chapman, jeg har arbejdet i denne virksomhed i 30 år. Jeg møder op på arbejde, jeg sætter hul på mit kort. Jeg får at vide, hvad jeg skal gøre. Ingen har nogensinde spurgt mig, hvad jeg synes. Jeg får 10 ting rigtigt, og jeg hører aldrig et ord. Og hvis jeg får én ting forkert, og jeg får min røv gnavet ud." Han sagde, jeg fandt ud af, når jeg tænkte mig om, at når jeg gik hjem om aftenen, havde jeg det ikke særlig godt med mig selv. Måden jeg blev behandlet på hele dagen. Men det var bare mit job, og der var intet, jeg kunne gøre ved det. Så når jeg kommer hjem om aftenen, tager jeg min baseballkasket af, åbner skærmdøren og smider min hat ind. Hvis min hat fløj ud igen, vidste jeg, at jeg hellere måtte gå ned i baren og få en øl, for det var tydeligvis ikke et særlig godt miljø. Men siden vi omfavner Truly Human Leadership, og folk nu spørger mig, hvad jeg synes, kan jeg bidrage til at gøre tingene bedre, og mine ideer bliver hørt. Han sagde, hr. Chapman, når jeg går hjem om aftenen, føler jeg mig dramatisk anderledes. Og når jeg føler mig dramatisk anderledes, når jeg går hjem om aftenen, er jeg pænere ved min kone. Og ved du hvad? Når jeg er pænere ved hende, taler hun til mig. Jeg sagde, Steve, vi får en ny målestok for lean i dette land, og det bliver reduktionen i skilsmisseraten i Amerika.
Så nu, et par uger senere, vandrer jeg op i Independence Pass med min datter Jennifer, Cynthia og et par andre mennesker, og denne ene dame er fra Dallas, Beverly. Og jeg sagde til Jennifer, at Beverly havde et tv-program i Dallas om familierådgivning. Hun er virkelig berømt. Og så spurgte Jennifer, med tre børn, 45 år gammel, tre børn hende det samme, som man ville spørge hende. Hun sagde, "Beverly, hvad er det vigtigste ved at opdrage børn?" Beverly tænkte sig om et øjeblik, og hun sagde, at ud fra vores erfaring er det vigtigste ved at opdrage børn et godt ægteskab. Okay? Og mine tanker gik bingo. Jeg satte nu Steve og Beverly sammen. Når vi sender folk hjem, hvor 88 procent af alle mennesker føler sig godt hjem, påvirker det kvaliteten af deres ægteskab, og de børn, de bragte ind i denne verden med de bedste intentioner, er nu underlagt forældre, der ikke har det godt med hinanden og behandler hinanden, som de er blevet behandlet hele dagen. Og det ved vi med sikkerhed, og jeg kommer ind på det senere. Men det er klart, at den måde, vi sender folk hjem på, når vi ser på problemerne i vores lokalsamfund, når vi ser på problemerne inden for uddannelse, bør vi se os selv i et spejl. Det handler ikke om børnene, hvad har de set, hvad har de oplevet? Vi har sendt folk hjem knuste, de har levet i mindre end perfekte ægteskaber, og deres børn har ikke været vidne til den slags ægteskaber, som de kan efterligne, når de går ud i verden. Så i dette rum, hvis hver og en af os forpligter os til at drage omsorg for menneskerne, vi har chancen for at interagere med vores liv, kan vi have en dybtgående indflydelse på den næste generation og begynde at hele. Så Steve var en dybtgående forandring for mig.
Det næste, jeg fortalte dig, var, at meget af vores lederskab kom fra det, Cynthia og jeg lærte om forældreskab. Jeg tror, at når man er ung og opdrager børn, fokuserer man lidt på, hvorfor man ikke lagde sit tøj væk? Man kom for sent til aftensmad. Hvorfor fik man et 12-tal i stedet for et 12-tal i skolen?
Vi har et problem, og det, der gik op for mig undervejs, var, at vi er nødt til at sætte fokus på organisationen og se efter det gode. For hvis man ikke komplimenterer folk syv gange for hver eneste konstruktive positive ting, bliver det undertrykkende. Vi ved det, når man opdrager børn, og vi ved, at voksne ikke er anderledes. Det miljø, som vi sagde, Steve befandt sig i, var et, hvor han spurgte: "Hvad gjorde du forkert?" Hvad gjorde du forkert? Steve tager hjem, og hvad gjorde han med sine børn?"
Han har en tendens til at gentage den måde, han blev behandlet på. Vi har alle mulige slags priser. Vi leder konstant efter det gode i vores organisation og holder det op. Fordi hvordan er de fleste organisationer sådan: "Hørte du, hvem der blev fyret? Hørte du, at vi skal have en afskedigelse?" Vi taler om menneskers godhed hele tiden. Så jeg ville gerne have den økonomiske nedtur. Simon talte om dette i går. Vi omfavnede det vejledende princip for lederskab. 2008, 2009 kom, og vores ordrer faldt med 35 procent. Før det vejledende princip for lederskab ville jeg have gjort, hvad alle andre havde gjort i dette land, og jeg ville ikke have det dårligt med det, for det er bare det, man gør i erhvervslivet. Jeg ville have afskediget mange af vores folk. Men jeg sad i Italien, og i januar gik jeg ind på mit bestyrelsesmøde, og da jeg gik ind på bestyrelsesmødet, var de første ord fra min bestyrelse: Behøver I ikke at afskedige folk? I januar 2009 faldt alt fra hinanden, og jeg sagde: "Det tror jeg ikke." Vi har en ret god ordrebeholdning. Jeg tror, vi er okay. Men omkring seks uger senere sad jeg på et italiensk hotel, og jeg fik en e-mail om, at en stor kunde lige havde sat en kæmpe ordre på hold, som vi havde. Så jeg tænkte, åh Gud, det har ramt os. Hvad skal jeg gøre? Jeg gik tilbage til den ledende ledelse og sagde, at hvis vi måler succes på den måde, vi berører menneskers liv på, og vi afskediger folk i dette miljø, vil vi skade de mennesker, vi har privilegiet at lede.
Så det tvang mig frem til en tankegang, som jeg aldrig havde tænkt på før, fordi jeg bare gjorde, hvad alle gør. Jeg fyrede folk. Det er ikke personligt. Og så kom jeg på det her. Jeg sagde på mit hotelværelse, at jeg kom over med ideen, hvad nu hvis alle tog en måned fri, så ingen skulle fyres? Så jeg sendte en e-mail tilbage til Amerika. Jeg sagde, tænk over det her. Hvordan kunne vi gøre det her? Vi havde fagforeninger. Vi havde fabrikker over hele verden. Og teamet, da jeg landede, var kommet med en handlingsplan. Og vi annoncerede, at alle ville tage en måned fri, når de ville, hvilket var enormt, og uden løn. Og det, der skete, var, at moralen i virksomheden steg dramatisk. Nu tog vi en tolvtedel af deres løn, og moralen steg dramatisk.
Hvorfor? Fordi de følte sig trygge, og de følte, at de havde opgivet en måneds løn, så deres nabo på kontoret og andre ikke skulle miste deres job, fordi de kendte disse mennesker, de kendte deres børn, og de ønskede ikke, at de skulle komme til skade. Fordi der er følgeskader, når man afskediger folk, og folk kender disse mennesker, de kender deres børn, og de føler smerten ved, at deres venner bliver såret. Så vi suspenderede også vores 401(k) opsparingsplan, vores match, de kunne stadig sætte opsparingen ind. Og så kommer vi igennem den økonomiske nedtur, og pludselig forbedres vores forretning mere dramatisk, end vi troede, omkring efteråret 2009-10. Jeg tog hjem til Cynthia, og jeg sagde, du ved, da tingene hurtigt blev dårlige, gik vi til vores folk og sagde, at man er nødt til at ofre sig. Nu bliver tingene hurtigt bedre, hvad er den passende måde at reagere på? Og jeg sagde, du ved hvad, folks pension er meget vigtig for dem, hvorfor går vi ikke tilbage og giver dem det match tilbage, de opgav? Og derfor tror vi, at vi er den eneste virksomhed i landet, der gik tilbage og gav dem den kamp tilbage, som de opgav i løbet af de næste tre kvartaler.
Og det var dybt meningsfuldt, for den du er i dine værste tider, er den du er, og det er sådan folk dømmer dig. Hvis du holder af dine folk, fyrer du ikke folk. Du ved, hvor det kom fra? Den franske henrettelsespeloton, ikke? Jeg mener, forretningssproget er umenneskeligt. Vi har chefer, supervisorer, ledere, vi fyrer folk, vi afskediger folk. Det er et umenneskeligt sprog til dine børn, brødre og søstre, og mødre og fædre. Så jeg tror, at det, vi har lært på denne rejse, er, at ledelse er manipulation af andre for din succes. Du kan ikke lede nogen, så hvorfor prøver du, og hvorfor giver vi folk den titel? Lederskab er forvaltningen af de liv, der er betroet dig, og det dybe ansvar for de mennesker, du har i din varetægt. Lederskab og forældreskab er identiske. Der er ingen forskel. Det handler simpelthen om at drage omsorg for de mennesker, der kom gennem fødsel eller gennem beskæftigelse. Mennesker på alle niveauer, alle niveauer, ønsker dybt at vide, hvem de er, og hvad de laver, betyder noget. Når du oprigtigt viser dem det, berører du deres liv ud over din fantasi. Lytning er den mest kritiske lederevne og den mest kraftfulde omsorgshandling. Det er noget, jeg gerne vil uddybe og berøre et øjeblik. Da vi besluttede, at vi ikke kunne bede folk om at gå fra ledelse til lederskab, fordi de havde lært ledelse, de havde aldrig lært lederskab, så vi var nødt til at oprette et universitet. Et af vores teammedlemmer sagde, at hvis vi skal lære folk at være ledere, skal vi lære dem at lytte. Jeg sagde, hvorfor skulle man lære voksne at lytte? Vi lærer alle at lytte, når vi er meget unge.
Jeg tror, det var tilfældet, og da jeg sad ved bordet med Paul Ryan, lænede damen, der ledede det republikanske arrangement, sig over mod mig, og det vil ikke overraske dig, lige før jeg skulle holde min hovedtale, sagde hun: "Hr. Chapman, hvad skal vi gøre ved manglen på tillid?" Jeg sagde: "Mener du i Washington?" Hun sagde: "Nej, jeg mener i dette rum." Hun sagde: "Ingen stoler på nogen. Det er den regering, vi har i vores lokalsamfund, i vores land, i verden. Ingen stoler på nogen, og det er tydeligt, når man ser nyhederne om aftenen. Hvorfor? Fordi vi aldrig har gjort det, så vi kom ind i denne intense fem minutters samtale lige før jeg gik op, og jeg flyttede hele mit fokus i min tale til disse 200 republikanere, og jeg sagde: "Kender du til problemet, I alle havde? I lærte alle at tale, og I blev valgt, fordi I ved, hvordan man taler, men I står sammen, og I ved ikke, hvordan man lytter." Fordi vi ikke ved, hvordan vi skal lytte, ved vi ikke, hvordan vi skal værdsætte den anden persons mening. Vi ved ikke, hvordan vi skal løse tingene, fordi vi ikke forstår, hvordan du tænker. Fordi vi alle tænker, er den gyldne regel naturligvis, at man skal behandle andre, som man selv ønsker at blive behandlet, men vi opdager, at det ikke helt er sådan. Budskabet er, at man skal behandle andre, som de har brug for at blive behandlet, og det skal man lære at gøre. Det er en tillært færdighed. Så hvordan vi leder, hvordan vi leder i enhver organisation, påvirker i høj grad helbredet og den familieenhed, der repræsenteres. Så de mennesker, der går hjem fra din pleje, den måde, du behandler dem på, vil påvirke den måde, de behandler deres ægtefælle og deres børn på. Og det kunne vi ændre i morgen. Vi behøver ikke at hæve skatterne, vi behøver ikke at ændre lovene, vi bare, og når vi alle forsøger at få regeringen til at ordne tingene, minder det os om, at jeg tænkte forleden dag, hvis man går rundt i byen Aspen og ser noget affald og siger: "Jeg undrer mig over, hvorfor Aspen ikke samler dette affald op i stedet for at læne sig over sig selv og samle det op og smide det væk?" Hvorfor forventer vi, at regeringen ordner det, der er galt i dette land, når det er lige her i vores hjerter og hoveder, at vi kunne ordne dette land i morgen, hvis vi bare begyndte at bekymre os om de mennesker, der har privilegiet at lede? Det påvirker deres helbred og deres familieliv.
Så Simon Sinek gjorde denne observation, da han studerede Barry-Wehmiller. I militæret ærer vi dem, der giver sig selv i andres tjeneste, og i erhvervslivet giver vi bonusser til folk, der ofrer andre i deres egen tjeneste. Ved du, hvor sandt det er? XYZ-virksomheder afskediger 5,000 mennesker, og aktiekursen stiger. Godt gået. Så du har fået din aktiekurs op. Hvad med de 5,000 mennesker? De finder et andet job.
Hvorfor kan vi ikke på vores handelshøjskoler og i vores uddannelser undervise folk i at bekymre sig om de mennesker, der har privilegiet at lede? Hvorfor underviser vi i al den undervisning, vi laver? Vi underviser ikke i at lytte, og vi lærer ikke folk, hvordan man inspirerer andre. Vi underviser i kurser i personaleledelse. Så den måde, vi leder på, påvirker folks sundhed og deres familie, og vi behøver ikke at lære jer andet end at vække jer til det dybe privilegium at lede andre. Det handler ikke om løn og titel og magt. Det handler om det dybe ansvar for en persons dyrebare barn, der er placeret i jeres varetægt. Så jeg taler ikke til jer om en teori. Jeg taler til jer om, hvordan det er i Barry-Wehmiller. Dette er ikke en teori. Vi kan skabe en verden, hvor alles dyrebare barn ved, at hvem de er, og hvad de gør, betyder noget. Vi kan fejre børn, der går ud i verden, hvis vi lærer at være gode ledere. Tak for muligheden for at tale med jer. Jeg håber, at jeg har rørt jer alle sammen, så vi kan gøre en forskel i denne verden. Mange tak.