Dette blogindlæg er det tiende i en serie, der dykker ned i det, jeg kalder "Principperne for ægte menneskelig ledelse", fra den reviderede og udvidede 10-års jubilæumsudgave af min bog. Everybody Matters: Den ekstraordinære kraft ved at tage sig af sine medarbejdere som var de familie, tilgængelig nu.
Der er mange ligheder mellem lederskab og forældreskab.
En af disse ligheder er, at de begge kræver tålmodighed.
Jeg er forbløffet over, hvor ofte jeg får stillet et bestemt spørgsmål, når jeg deler Barry-Wehmillers rejse om ægte menneskelig ledelse: "Hvad med de mennesker, der ikke forstår det?"
Jeg siger: "Det er nemt. Bare behandl dem, som du gerne vil have din søn eller datter behandlet, hvis de ikke fik det."
Den universelle reaktion fra den person, der stiller spørgsmålet, er at læne sig tilbage og sige: "Nå, det ville være anderledes."
Men jeg svarer altid: "Hvorfor skulle det være anderledes? Det er en andens barn, du taler til."
Der er helt sikkert nogle, der modsætter sig et arbejdsmiljø, hvor omsorg, bekymring og følelser er almindelige. Hvad gør man ved dem, spørger de?
Vi fokuserer på det positive. Vi fokuserer på dem, der forstår det.
Når du anvender det grundlæggende i True Human Leadership, bør du omfavne "modig tålmodighed" ved at fokusere på dem, der "forstår det", velvidende at andre vil følge efter, når de er klar til at tilegne sig færdighederne i at drage omsorg for andre.
"Jeg stoler slet ikke på dig, frue!"
Sandheden er, at jeg er optimist, så jeg har en tendens til at bruge min energi på det, der går godt. Jeg fortæller altid folk, at jeg er sikker på, at der er folk, der ikke forstår det, men jeg kan ikke fortælle dig, hvem de er.
Vi bekymrer os simpelthen ikke om dem og håber, at de kommer til os på deres egne præmisser.
Vores filosofi om "modig tålmodighed" har været en nøglefaktor i vores transformation. Hvis du er villig til at være tålmodig og forblive tro mod din vision, vil du i sidste ende se vedvarende resultater både kulturelt og økonomisk. Men det tager tid at opbygge momentum og komme op i fart.
Tålmodighed kræver evnen til at se ud over det umiddelbare og til de større muligheder, som vores vision lover. Vi fokuserer på det, der virker, og er utroligt tålmodige med dem, der ikke synes at "forstå det".
Derfor har nogle svært ved at stole på vores lederskabsbudskab. Det er okay. Vi er alle på et forskelligt punkt på denne rejse, og vi er nødt til at være tålmodige og stole på, at skeptikerne til sidst vil se den transformerende kraft, det kan have – både i deres arbejdsliv og deres privatliv.
Tidligt i vores kulturelle rejse begyndte vores HR-chef Rhonda Spencer at have lyttesessioner med en særligt konkursramt virksomhed, som vi havde opkøbt (eller, som vi siger, adopteret) i Wisconsin. Faktisk købte vi dem ud af konkurs på trapperne til delstatshovedstaden. De havde været igennem en række fyringer og længere perioder med usikkerhed.
Rhonda var fast besluttet på gentagne gange at besøge denne facilitet for at lytte til alle teammedlemmer og hjælpe dem med at forstå, hvor vi var, og hvor de var på vores kulturelle rejse. I en af sessionerne talte hun om tillid.
En kvinde fra bagerst i rummet råbte: "Jeg stoler slet ikke på dig, frue!"
Hun tænkte sig om et øjeblik og sagde: "Nå, jeg bebrejder dig ikke. Du har været igennem meget her, og jeg kan forestille mig, at det er svært at tro, at de ting, vi fortæller dig, er sande, og at vi er oprigtige. Vi er nødt til at gøre os fortjent til din tillid."
Det var en interessant åbenbaring for Rhonda; hun var i bund og grund "vokset op" i Barry-Wehmiller og havde haft fordelen af at blive ledet af så mange ledere, som hun altid følte havde hendes bedste interesser på sinde. Rhonda udviklede et nyt niveau af empati for, hvad folk i de virksomheder, vi har opkøbt, havde været igennem.
I sin bog, Vi ses på toppenZig Ziglar illustrerer dette med en lignelse. Hvis man putter nogle lopper i en krukke og lukker låget, begynder de straks at hoppe og forsøge at flygte.
Efter at have slået gentagne gange på låget, indser lopperne til sidst, at de ikke kan undslippe, og holder op med at forsøge. De hopper stadig, bare ikke så højt. Hvis du nu fjerner låget, bliver lopperne ved med at hoppe, men ikke højt nok til at undslippe krukken. De bemærker ikke engang, at låget ikke længere er på plads.
Vi er klar over, at når vi adopterer (eller opkøber) en virksomhed, er medarbejderne i virksomheden et produkt af deres egne erfaringer. De har måske oplevet store ledere i fortiden, eller mere sandsynligt har de haft nogle negative oplevelser.
Selv hvis en anden satte låg på krukken, er det vores opgave som ledere at fjerne låget og lade folk vide, at det er sikkert at hoppe højt igen.
Vi opfordrer folk til at tænke på tålmodighed i år snarere end måneder. Det er ventetiden værd, fordi sådanne personer ofte bliver de mest passionerede og effektive eksempler og fortalere for vores kultur.
Disse tidligere kynikere bliver ofte fremragende facilitatorer i vores procesforbedringsrejse, berømte professorer på vores universitet, ledende medarbejdere i vores virksomheder,
Det var, hvad der skete med Randall Fleming.
At vende Darth Vader væk fra den mørke side
Randall arbejdede i fabrikationsområdet hos os BW Papersystems anlæg i det nordlige Wisconsin.
Med sine 190 cm var denne tidligere specialstyrkesoldat en imponerende figur.
"Jeg var nok ikke den bedste person, nok ikke den person, man gerne ville være sammen med særlig ofte." Randal delte det på vores Truly Human Leadership Podcast"Jeg blev engang beskrevet af en person som, du ved, fyren, man ikke vil møde i en mørk gyde. Han vil ikke møde mig."
"Det er lidt svært for mig at huske det, men ja, jeg var slet ikke et særlig rart menneske."
Randall havde et stort talent og vigtige tekniske færdigheder. Han var håndværker, svejser og fremragende til det, han lavede. Han havde ofte sin svejsemaske på og skjoldet nede, og det gav ham øgenavnet "Darth Vader".
"Da Barry-Wehmiller overtog os, var det selvfølgelig en lettelse, for vi var én dag fra at blive lukket ned," sagde Randall. "Men det, de bragte med sig i form af en ny måde at gøre tingene på, passede bestemt ikke særlig godt ind i den ligning. Jeg kunne ikke lide det, der skete. Fra det synspunkt troede jeg, at det bare ville være, som det var, gå tilbage til arbejdet, lav dit arbejde, og de havde en anden filosofi. Og ja, jeg var ikke med på det."
I stedet for at identificere Randall som et "problem", gjorde to af vores ledere for løbende forbedringer – Ken Coppens og Maureen Schloskey – det til en regelmæssig praksis at besøge Randalls område, ikke nødvendigvis for at presse ham til at ændre sig, men for virkelig at lytte til ham.
"De begyndte at komme forbi og sige hej, og jeg svarede ikke, men de blev bare ved med at komme tilbage," sagde Randall. "De sagde altid hej, eller de stoppede og stillede mig et spørgsmål, og de begyndte bare at irritere mig i en sådan grad, at jeg begyndte at tale med dem i mangel af en bedre måde at sige det på. Så jeg begyndte at blive interesseret i, hvorfor disse mennesker taler til mig? Hvorfor lader de mig ikke bare være i fred?"
"Og det byggede langsomt op derfra, da jeg begyndte at tale med hver enkelt af dem individuelt og lade dem høre noget fra mig, som jeg normalt ikke ville dele. Jeg begyndte at forstå, at det ikke var så slemt, at de faktisk havde mine interesser på sinde, mine bedste interesser, hvilket aldrig var sket før."
Den tålmodighed med Randall fik ham ikke blot til at omfavne nye arbejdsmetoder, den ændrede også hans liv.
"Og så startede jeg en personlig forandringsrejse på egen hånd, hvor jeg bare forsøgte at blive en anden person," sagde Randall. "Jeg vil ikke sige en bedre person. Jeg ville bare være en person, der ikke blev betragtet som en, der skulle undgås. Jeg ville begynde at forsøge at hjælpe."
Randall blev en af de højest rangerede professorer på Barry-Wehmiller University og lærte sine kolleger kraften i at inspirere til passion, optimisme og formål. Han blev også et værdsat medlem af vores team, der ledede løbende forbedringsarrangementer i hele organisationen.
"Når jeg reflekterer over min rejse, er der en masse glæde, jeg kan udvinde af det hele," sagde Randall. "Jeg mener, når jeg ser tilbage på, selv før min personlige forandring, fik jeg mange muligheder, eller jeg tog mange muligheder, som de blev præsenteret for mig. Og det giver mig en følelse af opfyldelse, en følelse af stolthed, fordi jeg har lært, at når man får en mulighed, skal man gribe den og få mest muligt ud af den."
"Så jeg ser tilbage på mine 35 år i denne virksomhed, og ja, jeg har gjort en masse ting. Og jeg kan sige, at jeg ikke kunne have planlagt en bedre karrierevej end den, jeg har haft, selv gennem de dårlige tider, selv gennem de hårde perioder, fordi virksomheden altid var der."
At komme på bussen
Hvis vi kun havde givet Randall tre eller seks måneder, hvis vi ikke havde udvist modig tålmodighed, ville han aldrig have oplevet sin personlige forvandling, og han ville aldrig være blevet en eksemplarisk leder, et lysende lys for hele vores organisation.
Det har været utroligt personligt berigende for Randall og andre som ham, og det har haft varige fordele for vores kultur. Folk ser, at vi var villige til at have tålmodighed med Randall, at der ikke var nogen sure følelser, og at han nu er blevet støttet op i hele organisationen. Ændringerne i Randalls liv har også inspireret mange andre til at gennemgå deres egne forandringer.
Vores ven, verdensfredsforhandler Bill Ury, bruger en levende metafor til at beskrive vores filosofi om modig tålmodighed:
"Det er ligesom at køre en bus rundt om gaden gentagne gange. Du bliver ved med at samle folk op, når de er klar, når de vælger at deltage. Men du holder fast i dine værdier og din retning og venter tålmodigt på, at folk hopper ombord."
Folk ved, at bussen kommer igen, og at der vil være plads til alle, og ingen vil bebrejde dem, at de ikke er kommet på før. For at udvide metaforen, som jeg skrev i sidste uge, det er en sikker forretning (en stabil forretning), og driveren (lederen) kender destinationen (visionen) og den bedste rute dertil (proces og kultur).
Når du anvender det grundlæggende i True Human Leadership, bør du omfavne "modig tålmodighed" ved at fokusere på dem, der "forstår det", velvidende at andre vil følge efter, når de er klar til at tilegne sig færdighederne i at drage omsorg for andre.