Dette blogindlæg er det niende i en serie, der dykker ned i det, jeg kalder "Principperne for ægte menneskelig ledelse", fra den reviderede og udvidede 10-års jubilæumsudgave af min bog. Everybody Matters: Den ekstraordinære kraft ved at tage sig af sine medarbejdere som var de familie, tilgængelig nu.
Jim Collins' Good to Great er blevet en skelsættende bog om virksomhedsledelse.
Dette er ikke en anklage mod de idéer, Jim skrev om, som så mange mennesker har lært af, men der er noget, han siger i den, som jeg altid har været uenig i:
De ledere, der satte gang i transformationerne fra god til fantastisk, fandt ikke først ud af, hvor bussen skulle køres, og derefter fik folk til at tage den derhen. Nej, de fik først de rigtige mennesker med bussen (og de forkerte mennesker af bussen) og fandt derefter ud af, hvor den skulle køres. De sagde i bund og grund: "Hør her, jeg ved faktisk ikke, hvor vi skal tage denne bus hen. Men jeg ved én ting: Hvis vi får de rigtige mennesker med bussen, de rigtige mennesker på de rigtige sæder og de forkerte mennesker af bussen, så finder vi ud af, hvordan vi kan tage den et fantastisk sted hen."
Her er min erfaring – det handler om meget mere end at få de rigtige mennesker på bussen og de forkerte mennesker af, og så finde ud af, hvor man skal hen.
Det kræver mere end "at få de rigtige folk på bussen." Det handler om at bygge en sikker bus – hvilket er forretningsmodellen – og at have chauffører – din organisations ledere – der ved, hvor de skal hen, og hvordan man kører bussen sikkert.
Og så vil alle, der slutter sig til dig på bussen, klare sig fint.
En sikker bus med en god chauffør
Som jeg for nylig skrev i to separate indlæg, En essentiel rolle for ledere er at give dem, de er underlagt, en forankret følelse af håbDet gør vi gennem at have en sund forretningsmodelDet er fundamentet for at drage omsorg for sine medmennesker. Det giver dem en chance for at opdrage børn, købe et hjem og leve et liv i en form for tryghed og komfort.
Hos Barry-Wehmiller driver vi en forretning, så alle vores teammedlemmer kan være en del af en virksomhed, der skaber økonomisk og menneskelig værdi, der tjener alle interessenter.
Vi gør alt, hvad vi kan, for at skabe et miljø, hvor vores folk kan opdage, udvikle og dele deres gaver og vide, at hvem de er, og hvad de gør, betyder noget.
Men vi skal også skabe økonomisk værdi i overensstemmelse med vores investorers forventninger for at gøre alt dette muligt. Det gør vi gennem de forskellige tjenester, som vores virksomheder udfører, såsom opbygning af kapitaludstyr og ingeniørrådgivning. Vores virksomheder leverer det redskab, den økonomiske motor, hvorigennem vi kan berige vores teammedlemmers liv.
Og uden en succesfuld forretningsmodel, der giver vores virksomhed mulighed for at vokse, ville vi ikke være i stand til at give vores medarbejdere muligheder for at vokse.
Ledere bør også vide, hvor de er på vej hen, hvorfor de vil derhen, og når de når dertil, hvordan de vil have ført deres interessenter til et bedre sted. Vi refererer til dette som Mennesker, Formål og Præstation.
Det første ord er indfanget i vores visionserklæring: "Vi måler succes på den måde, vi berører menneskers liv." Derefter skal vi have et formål, der inspirerer vores teammedlemmer til at stå sammen og udstikke en vej mod at indfri den vision. Og så, som jeg beskrev ovenfor, skal du præstere.
For at gøre det, skal jeres ledere vide, hvor de skal hen. Og hvis jeres ledere ikke ved, hvor de skal hen, hvordan kan folkene i bussen så føle sig trygge eller endda føle, at de har et fælles formål?
Da vi begyndte denne transformation fra ledelse til lederskab med fokus på dem i vores ansvarsområde, blev vi opmærksomme på, at 75% af befolkningen er uengagerede i det, de laver. De gør dybest set bare det, der skal til for at udføre jobbet.
Vi har lært, at når folk føler, at de har en fremtid og bliver værdsat for deres rolle i organisationen, vil de dele deres talenter fuldt ud for at realisere visionen for teamet.
En sikker bus med en god chauffør kan gøre det muligt for personerne ombord.
De rigtige mennesker?
Når det kommer til de "rigtige mennesker", har vi et ordsprog her hos BW, at almindelige mennesker kan udrette ekstraordinære ting.
Meget af vores forretningskultur er blevet offer for myten om, at den primære drivkraft for fremskridt og profit er at finde den rette håndfuld genier. Måske er de MBA'er fra top handelshøjskoler eller højtprofilerede ledere fra en konkurrent, eller måske er de de sidste, der står tilbage fra en træningshandske, der er mere beregnet til at frasortere medarbejdere end til at udvikle dem.
Vores oplevelse er helt anderledes.
Vi har fundet ud af, at en håndfuld passionerede, erfarne mennesker nemt kan præstere bedre end enhver gruppe af såkaldte stjerner. Alt du skal gøre for at frigøre deres potentiale er at dele en vision om en bedre fremtid, samtidig med at du lader dem vide, at de betyder noget, at du værdsætter dem som fuldgyldige mennesker.
Som et eksempel, hos os BW Papersystems I Baltimore var der en maskinarbejder ved navn Jimmy Hughes.
I lang tid blev Jimmys arbejdsdag bestemt af hans lederes ord: "Gør, hvad jeg siger til dig i dag."
Det betød ofte, at Jimmy tilbragte dagen med at læne sig dovent op ad maskinen og blot se den køre. Han havde for længst holdt op med at komme med forslag til, hvordan han bedre kunne bruge sin tid. I stedet gjorde Jimmy, som en supervisor havde instrueret ham for år tilbage, og stod inden for tre meter fra sin maskine, mens den fremstillede dele hele dagen lang. Kedeligt arbejde, uendelige dage.
Så ændrede tingene sig, da Jimmys ledere begyndte at stille ham spørgsmål, ikke fortælle ham, hvad han skulle gøre.
Da vi først havde involveret Jimmy i løbende forbedringsarrangementer i hans område, indså hele projektteamet, at problemet havde været systemet. Det var ikke Jimmy. Alle hans materialer, færdige lagerbeholdninger og relaterede maskiner var placeret på den anden side af fabrikken. Jimmy ville gerne gøre mere, men vi lod ham ikke.
På Jimmys anmodning blev materialerne, lageropbevaringen og relaterede maskiner flyttet ind i hans arbejdsområde. Jimmy blev simpelthen bedt om at få det til at fungere.
Til sidst blev han leder af hele aksl- og cylinderområdet og satte en ære i at gøre tingene bedre hver dag.
Så du kan se, Jimmy havde det fint; det var vores "ledelse" af Jimmy, der var problemet. Han havde gaver og talenter, tanker og ideer, der bare ventede på at blive delt.
Du forstår, det handler ikke altid om de "rigtige" mennesker, for nogle gange får folk ikke muligheden for fuldt ud at dele deres talenter. Sande ledere skaber rum for enkeltpersoner til at være passionerede omkring deres arbejde og føle en følelse af ejerskab.
Det er et andet vigtigt resultat af at have en god buschauffør.
Det er ikke dem, det er dig
En dekonstruering af Jim Collins' busanalogi går til kernen af, hvad lederskab er. Lederskab er forvaltningen af de liv, der er betroet dig, med visionen om at sende folk hjem hver aften, velvidende at hvem de er, og hvad de gør, betyder noget.
Lyder dette citat som forvaltningen af de liv, der er betroet dig? "Hør her, jeg ved faktisk ikke, hvor vi skal tage denne bus hen. Men jeg ved én ting: Hvis vi får de rigtige mennesker med bussen, de rigtige mennesker på de rigtige sæder og de forkerte mennesker af bussen, så finder vi ud af, hvordan vi kan tage den et fantastisk sted hen."
Der er selvfølgelig situationer, hvor folk simpelthen ikke er de rette til jobbet, men jeg har erfaret, at det er den sjældne undtagelse. I 1990 spillede Terry Pendleton, tredjebasemanden for St. Louis Cardinals, ikke godt og slog kun .230. Ved årets udgang blev han handlet til Atlanta. Vi var glade for at se ham gå. Året efter blev han ligaens mest værdifulde spiller! Ændrede Terry sig, eller var hans succes en effekt af et andet lederskab og en anden kultur?
Det handler ikke om de rigtige eller de forkerte mennesker, det handler om mennesker. Når du er en god og sikker chauffør, har du altid dine mennesker i sigte.
I vores forvaltning af dem, der er inden for vores plejeområde, er vi nødt til hele tiden at sikre, at vi har en robust forretningsmodel, der giver vores teammedlemmer en følelse af ansættelsessikkerhed, så de kan have en funderet følelse af håb for fremtiden og planlægge deres liv med denne følelse af økonomisk sikkerhed.
Men ligesom du tager vare på deres sikkerhed på arbejdspladsen, skal du også tage vare på deres sjæls sikkerhed ved at hjælpe dem med at vide, at hvem de er, og hvad de laver, betyder noget.
Det kræver mere end "at få de rigtige folk på bussen." Det handler om at bygge en sikker bus – hvilket er forretningsmodellen – og at have chauffører – din organisations ledere – der ved, hvor de skal hen, og hvordan man kører bussen sikkert.