Dette blogindlæg er det syvende i en serie, der dykker ned i det, jeg kalder "Principperne for ægte menneskelig ledelse", fra den reviderede og udvidede 10-års jubilæumsudgave af min bog. Everybody Matters: Den ekstraordinære kraft ved at tage sig af sine medarbejdere som var de familie, tilgængelig nu.
For et par uger siden, i hans podcast “Lidt optimisme”Jeg sagde dette til Simon Sinek:
"Fyrdinger er en ødelagt del af vores samfund. Det betyder, at din forretningsmodel har fejlet. Du har svigtet folk."
Jeg undersøgte dette problem i et nyligt indlæg det fremkaldte en del reaktioner. Det er tydeligvis mange menneskers tanker. Som for nylig nævnt i en CNBC-artikel, fyringer er steget med 65 % i forhold til året før og på det højeste niveau siden 2020.
Sidste år der var en artikel i Psychology Today om de konsekvenser, fyringer har for en person. De sammenlignede det med et brud eller en skilsmisse:
Årsagen til din fyring er måske ikke personlig, men din oplevelse og opfattelse af den kan få den til at føles personlig. Selvom det minder om et brud, rammer det bare anderledes at miste et job, fordi der er så meget mere involveret i de 40+ timer om ugen, du bruger på det pågældende job.
For mange mennesker er et job mere end blot en kilde til økonomisk tryghed; det bidrager til en følelse af formål, præstation og selvværd. Uden denne følelse af formål kan du sætte spørgsmålstegn ved dine færdigheder, din værdi og din plads i verden, hvilket får tabet til at føles som et slag ikke kun for din karriere, men også for din personlige historie og identitet.
Sæt negative kerneoverbevisninger i gang, som skruer op for lyden ved følelser af utilstrækkelighed eller fiasko. Disse dybtliggende overbevisninger er rodfæstet i tidligere oplevelser med afvisning og tab. Pludselig handler det ikke kun om at miste et job; det er et fuldt angreb på dit selvværd, der får en fyring til at føles som en personlig bekræftelse af alle de negative tanker, du nogensinde har haft om dig selv.
I et stykke tid har jeg citeret denne statistik fra en Gallup-undersøgelse: Nummer et determinant for lykke er et godt job, som defineres som meningsfuldt arbejde blandt mennesker, som du nyder.
Hvad sker der, når det er væk? Den negative indvirkning på personen, deres familier, deres lokalsamfund og de mennesker, der forbliver på den pågældende arbejdsplads, er umålelig.
Fyringer bør være sidste udvej for ledere og bestyrelser, når alle andre muligheder er udtømt. Derudover bør vi ledende medarbejdere og bestyrelsesmedlemmer tage vores rolle i denne fiasko og håndtere overgangen med så meget medfølelse som muligt.
Det er desværre ikke ofte tilfældet.
Når rådgivere til bestyrelsen eller ledende medarbejdere foreslår, at afskedigelser er nødvendige for at nå økonomiske mål eller foretage de strukturelle omkostningsjusteringer, som analytikere forventer, er det klart for mig, at tankegangen er fokuseret på investoren og ikke på de liv, de har under deres pleje.
En af de grundlæggende måder, hvorpå vi udviser omsorg, er gennem en robust forretningsmodel – eller motor – der giver vores teammedlemmer trygheden i et job. En omsorgsfuld kultur bliver derefter det primære brændstof, der gør det muligt for forretningsmodellen at præstere fuldt ud.
Motoren og brændstoffet
For flere år siden skrev professorer fra Harvard University en casestudie om virkningen af vores menneskecentrerede kultur i Barry-Wehmiller.
Jeg var der, da det blev introduceret til en gruppe på omkring 160 globale ledere ved et lederskabsarrangement. De diskuterede vores casestudie i mere end en time.
Til sidst sagde Jan Rivkin, formanden for MBA-programmet, til denne gruppe: "Er Barry-Wehmiller succesfuld på grund af deres kultur eller deres strategi?"
De diskuterede det i omkring 10 minutter mere og stemte derefter. 75% af befolkningen sagde, at Barry-Wehmiller har succes på grund af vores kultur.
Så spurgte Jan, hvad jeg syntes. Jeg stod foran denne gruppe af meget fremtrædende globale ledere og sagde:
Jeg forstår, hvorfor du mener, at vores kultur er fundamentet for vores vedvarende værdiskabelse, men lad mig give dig mit perspektiv.
Fundamentet for vores 30-årige erfaring med en sammensat vækst i aktieværdi på over 10 % er, at vi opbyggede en robust forretningsmodel i slutningen af 1980'erne, og vi forblev tro mod denne model, hvor det centrale strategiske fokus er en balance mellem markeder, teknologi og kunder kombineret med finansiel stabilitet.
En nyttig analogi er en Ferrari-motor. Det vil køre på 85 oktan brændstof, men det vil ikke køre efter potentialet hos designerne af motoren. Men hvis du putter 91 oktan brændstof i motoren, vil det optimere designet af motoren. På den anden side, hvis du putter premium-brændstof i en Toyota-motor, vil det ikke tillade den motor at køre en Ferrari.
Så tænk på din forretningsmodel som motoren og kulturen som dit førsteklasses brændstof. En god forretningsmodel er grundlaget for omsorg for dine medarbejdere, og din kultur er det brændstof, der aktiverer den motor og producerer designets kraft.
Vi har fortsat med at udvikle og udvide vores kulturelle initiativer, men samtidig skal vi også sørge for aldrig at tage øjnene fra vores virksomheds resultater. Det er den måde, vores teammedlemmer tjener til livets ophold og forsørger deres familier på.
Dette kræver et konstant fokus på livligheden i forretningsmodellen og det organisatoriske design, - altid udfordrende det - for at sikre, at det skaber værdi og sikkerhed for alle interessenter.
Når du virkelig bekymrer dig om dine medarbejdere, skal du ikke blot give dem et miljø, hvor de føler, at de betyder noget – hvor deres gaver og talenter kan trives – du skal også sørge for, at deres levebrød er trygt og sikkert med en veldesignet forretningsmodel.
Mennesker og præstation i harmoni
En af de ting, vi har bevist hos Barry-Wehmiller, er, at man i erhvervslivet ikke behøver at ofre økonomisk værdiskabelse for at drage omsorg for dem, man har privilegiet at lede.
Det er ikke enten det ene eller det andet forslag. Vi kalder det mennesker og præstation i harmoni.
Når man balancerer mennesker og præstationer, betyder det, at det ene ofrer det andet. Min medforfatter Raj Sisodia introducerede os til konceptet harmoni i stedet for balance.
I harmoni mødes tingene, og de forstærker hinanden. De skaber noget bedre, smukkere.
Faktum er, at forretningsvækst og menneskelig vækst ikke er separate ideer; de er komplementære brikker i at skabe værdi. Vi kalder det en dydig cyklus. Den investering, vi foretager i at vokse vores medarbejdere, hjælper i sidste ende med at vækste forretningen; når vi vokser forretningen, giver det større muligheder for vores folk til at blomstre.
Hos Barry-Wehmiller gør vi alt, hvad vi kan, for at skabe et miljø, hvor vores medarbejdere kan opdage, udvikle og dele deres talenter og vide, at hvem de er, og hvad de laver, betyder noget.
Men vi skal også skabe økonomisk værdi i overensstemmelse med vores investorers forventninger for at gøre alt dette muligt. Det gør vi gennem de forskellige tjenester, som vores virksomheder udfører, såsom opførelse af kapitaludstyr og konsulenttjenester og andre tjenester. Vores virksomheder leverer det redskab, den økonomiske motor, hvorigennem vi kan berige vores teammedlemmers liv.
Hvis vi gik i nul eller tabte penge hvert år, ville vores budskab om at fokusere på mennesker ikke have megen vægt. Desuden, hvis vores forretningsmodel udelukkende fokuserede på vores medarbejdere, ville det sandsynligvis ikke give os mulighed for at give dem den mest grundlæggende måde, hvorpå vi viser, at vi holder af dem: ved at give dem en tryg fremtid.
Og uden en succesfuld forretningsmodel, der giver vores virksomhed mulighed for at vokse, ville vi ikke være i stand til at give vores medarbejdere muligheder for at vokse.
Det er ikke bare nok at være en succesfuld virksomhed, der skaber værdi for dine aktionærer, eller at være et godt sted at arbejde. Vi mener, at vi skal skabe en overbevisende vision for fremtiden for vores medarbejdere, som har tillid til os.
Målrettet menneskeplanlægning
En leders primære ansvar er at designe en forretningsmodel, der er robust, i konstant udvikling og i stand til at leve op til alle interessenters forventninger.
Dette fundament giver teammedlemmerne en solid følelse af håb for fremtiden, så de kan planlægge deres liv med selvtillid, velvidende at deres arbejde giver den indkomst og stabilitet, deres familier har brug for.
Jeg har set velmenende ledere fejle – ikke fordi de ikke bekymrede sig om deres medarbejdere, men fordi deres forretningsmodeller var uholdbare. Når virksomheder kollapser, er det menneskerne, der lider mest. Tab af arbejdspladser påvirker ikke kun bundlinjen; det smitter af på familier, destabiliserer den økonomiske tryghed og tager en følelsesmæssig pris.
Fyringer er ikke en strategi – de er et symptom på dybereliggende problemer i forretningsmodellen eller ledelsen. Bestyrelser skal erkende, at enhver beslutning, de træffer, påvirker alle interessenter, ikke kun aktionærer. Når de evaluerer virksomhedens præstationer, skal de se fyringer som en fiasko i ledelsen eller strategien, ikke en rutinemæssig omkostningsbesparende foranstaltning.
Tillid er fundamentet for en blomstrende organisation, og intet undergraver tillid hurtigere end at behandle mennesker som noget, der kan ofres. Hvis vi ønsker, at vores teams skal være engagerede, engagerede og innovative, skal vi opbygge forretningsmodeller, der ærer og beskytter netop de mennesker, der gør succes mulig.
Et eksempel på en transformerende praksis, vi har taget i brug, er Business Excellence Staffing Model, som vi kalder "Målrettet People Planning". Denne tilgang udfordrer ledere til at anvende den samme intentionalitet i organisationsdesign, som de gør i produktinnovation, og sikrer, at arbejdsprocesser løbende udvikler sig for at opfylde organisationens mål. Dette er en stærk og vigtig lederevne, der reducerer behovet for fyringer dramatisk.
Selvom jeg længe havde værdsat innovation inden for produktdesign, afslørede Purposeful People Planning den afgørende betydning af at anvende det samme fokus på, hvordan organisationer designes.
Kontinuerlig forbedring er afgørende for lederskab. Vi bør altid revurdere vores organisationsstruktur og processer for at sikre, at de giver værdi til og opfylder vores virksomheds og vores medarbejderes behov. For eksempel brugen af naturlig afgang som en måde at give teamet mulighed for at udforske ændringer i arbejdsgange, før de automatisk erstatter en person, der forlader virksomheden.
Hvis vi, ligesom vi gør hos Barry-Wehmiller, "måler succes ud fra den måde, vi berører menneskers liv", forpligter vi os over for hver person, der tilmelder sig vores organisation, til at sikre, at de har en fremtid i vores varetægt.
Vi kan ikke bare ansætte for at imødekomme nutidens krav og afskedige disse folk i morgen. Vi skylder vores folk at være bevidste om vores fremtid, for at sikre vores fælles fremtid.
En kraft til det gode
Økonomisk og ansættelsesmæssig sikkerhed er afgørende for at skabe meningsfuldt arbejde for dem, der er inden for vores ansvarsområde.
Med den tryghed og omsorgsfulde og styrkende atmosfære kan vores teammedlemmer komme sammen og dele deres individuelle gaver – forene deres passioner med deres færdigheder – i skabelsen af værdi for dem selv, for andre og for organisationen. Vi bør gøre vores bedste for at hjælpe dem med at se den glæde og lykke, der opstår ved at opnå vores fælles vision sammen.
Når vores teammedlemmer føler sig trygge og er en del af omsorgsfulde miljøer, hvor de har muligheder for at udvikle sig bedst muligt, er de gladere og sundere, fordi de føler sig værdsat og forstået af deres ledere og holdkammerater.
Når de føler sig tilfredse med den tid, de tilbringer væk fra deres hjem og familier, bliver de inspirerede og energiske i stedet for stressede. Og når de er sammen med deres kære, deler de den glæde og tilfredsstillelse i stedet for stressen og bitterheden ved at føle sig ubetydelig og ubetydelig.
Men vores folk skal føle sig trygge. Og de skal føle sig taget vare på.
En af de grundlæggende måder, hvorpå vi udviser omsorg, er gennem en robust forretningsmodel – eller motor – der giver vores teammedlemmer trygheden i et job. En omsorgsfuld kultur bliver derefter det primære brændstof, der gør det muligt for forretningsmodellen at præstere fuldt ud.
Ledere i alle organisationer skylder dette dem, der har tillid til os, og fyringer vil være en misbrugspraksis fra fortiden!
Dette er grundlæggende, hvis erhvervslivet skal være en kraft for det gode i stedet for for ødelæggelse.