Dette blogindlæg er det femte i en serie, der dykker ned i det, jeg kalder "Principperne for ægte menneskelig ledelse", fra den reviderede og udvidede 10-års jubilæumsudgave af min bog. Everybody Matters: Den ekstraordinære kraft ved at tage sig af sine medarbejdere som var de familie, tilgængelig nu.
For flere måneder siden besøgte min ven Simon Sinek vores BW Papersystems facilitet i Phillips, Wisconsin at indspille en episode af hans podcast, “A Bit of Optimism”, som blev udgivet i denne uge.
Der var et klip fra episoden, der fik meget opmærksomhed, hvor Simon og jeg taler om fyringer. På et tidspunkt siger Simon: "Fyringer er ikke strategi. De er et symptom på et system, der har mistet sit hjerte."
Jeg skrev for nylig om Barry-Wehmillers reaktion på den store recession i 2008-2009.I mit svar til Simon om fyringer sagde jeg: "Fyringer er en ødelagt del af vores samfund. Det betyder, at din forretningsmodel har fejlet. Du har svigtet folk."
Denne diskussion mindede mig om et af principperne for ægte menneskelig ledelse fra min bog, Alle betyder noget: Kraften ved at drage omsorg for sine medmennesker som familieDenne specifikke siger: En væsentlig rolle for ledere er at give dem, de er underlagt, en jordnær følelse af håb for fremtiden og at stræbe efter at sende dem hjem hver dag velvidende, at hvem de er, og hvad de gør, betyder noget.
En jordnær følelse af håb
Diskussionen i podcastklippet vakte tydeligvis genklang hos mange mennesker, at dømme efter antallet af gange det blev delt og de mange kommentarer. Her er et par stykker:
Fyringer er det værste, du kan gøre, hvis du ønsker dedikerede talenter og en kultur præget af tillid, gennemsigtighed og vækst.
Når ledere annoncerer "nødvendig omstrukturering", hører medarbejderne ofte: "I er tal, ikke mennesker." Denne mangel på tilknytning skader ikke kun moralen; den undergraver den psykologiske tryghed, som er fundamentet for innovation og tillid.
Jeg har oplevet 11 fyringer i løbet af min karriere. Engagement og kreativitet forværredes hver gang, og folk gik kun på arbejde for at tjene penge.
Når virksomheder indser, at deres medarbejdere ikke bare er tal på en balance, er det dér, de skaber virkelig særlige forretninger.
Det bedste mål for en succesfuld virksomhed er ikke kun de penge, den tjener, men hvor godt den hjælper sine medarbejdere med at trives og føle sig værdsatte hver eneste dag.
Fyringer er tydeligvis i folks tanker i øjeblikket. Fra en nylig Bloomberg-artikel:
En rapport fra outplacement-firmaet Challenger, Gray & Christmas viste næsten 950,000 jobnedskæringer i USA i år frem til september, det højeste antal jobnedskæringer i år til dato siden 2020 – og det var før den store række af annonceringer i oktober. (Med undtagelse af det første år af Covid-19-pandemien har de amerikanske jobnedskæringer i de første ni måneder allerede overgået helårsfyringerne for hvert år siden 2009.) Når noget næsten er det værste siden den store recession ... "er det ikke et særlig opmuntrende tal."
Mit største ansvar over for teammedlemmerne hos Barry-Wehmiller er at give dem et solidt håb for fremtiden. Vi gør det gennem en robust forretningsmodel, der giver dem en følelse af tryghed i ansættelsen, så de kan regne med den økonomiske tryghed, der skal til for at planlægge deres liv.
Det var det, jeg mente, da jeg fortalte Simon, at fyringer betyder, at en forretningsmodel fejler. En forretningsmodel bør give tryghed for medarbejderne i virksomheden.
Reducere mennesker til antal
Indtil 1980'erne var det sjældent, at virksomheder brugte afskedigelser til at balancere regnskaberne. Da Jack Welch blev administrerende direktør for General Electric i 1981, gjorde han nedskæringer til en central del af sin indsats for at øge virksomhedens aktiekurs.
I 1990'erne var "nedskæringer" et populært ord i erhvervslivet. For børsnoterede virksomheder efterfølges annonceringer om nedskæringer ofte af et stigning i virksomhedens aktiekurs, da investorer fejrer, at disse "fede" organisationer har afskediget "unødvendige medarbejdere".
Engang, efter at have holdt en tale på en luftvåbensbase, spurgte jeg den ansvarlige oberst: "Jeg er bare nysgerrig. Hvordan lærer man disse unge mænd og kvinder at dræbe folk?"
Han tænkte sig om et øjeblik og sagde: "Jamen, vi lærer dem ikke at dræbe folk; vi lærer dem at nedlægge mål, der traf dårlige beslutninger."
Jeg sagde: "Jamen, jeg skal være forbandet. Vi gør det samme i erhvervslivet."
Rightsizing, de-layering, business reengineering, strømlining ... disse er nogle af de andre eufemismer for den nu rutinemæssige forretningspraksis med at nedlægge job for at forbedre profitten. De reducerer mennesker til antal og distancerer ledere fra de sande omkostninger ved deres handlinger.
Jeg spørger ofte folk i forskellige forsamlinger: "Hvor mange af jer er nogensinde blevet fyret?" Normalt rækker en tredjedel af folket hånden op. Jeg spørger: "Hvordan føltes det?"
Følelserne vælter ud: "Det var den værste dag i mit liv. Det er sådan en afvisning. Jeg fik besked på at rydde op på mit skrivebord klokken fem og gå til personaleafdelingen for at få min sidste tjek. Jeg fik at vide: 'Du er væk, vi har ikke brug for dig længere; vi har ikke råd til dig længere.' Så måtte jeg tage hjem og fortælle det til min familie. Den skam, jeg følte, var næsten uudholdelig. Jeg måtte sige til dem: 'Jeg ved ikke, hvordan vi skal klare afdraget på realkreditlånet, bilafdraget, betale studieafgiften. Jeg ved ikke, hvad jeg skal gøre, for ingen ansætter.'"
Man hører også sjældent ledere tale med medfølelse om den indvirkning, fyringer har på enkeltpersoners og deres familiers liv, efter at virksomheder har sendt dem hjem med skade på deres selvværd og et dramatisk indkomsttab. Man hører heller aldrig bekymring for den følgeskade, der påføres de mennesker, der bliver tilbage.
I dette forretningsmiljø, hvor folk er så disponible, er det så underligt, at Gallup har fundet ud af, at kun 21 % af befolkningen var stærkt enige i, at deres organisation bekymrede sig om deres velbefindende?
Kernen i dette problem er, at når virksomheder reducerer mennesker til antal eller funktioner og ikke behandler de mennesker inden for deres ansvarsområde som nogens dyrebare barn, fortæller de disse mennesker, at de ikke betyder noget.
Hvad er der galt?
Jeg læste en artikel forleden dag om det høje niveau af engagement på arbejdspladsen lige nu, hvilket Gallup opgør til bemærkelsesværdige 79 %. Her er nogle af de vigtigste konklusioner fra en undersøgelse, der er beskrevet i artiklen:
- 46 % af amerikanske ansatte har overvejet at sige op, fordi de føler sig følelsesmæssigt udmattede eller følelsesløse på arbejdet.
- Da de blev bedt om at beskrive deres job med ét ord, sagde arbejderne oftest "trætte", "overlevende" eller "meh". Andre siger "utilfredsstillende" og "nødvendige". Nogle går videre: "blah", "tilstrækkelige", "autopilot". Én person skrev blot: "Jeg er her for at blive betalt."
- De fleste siger, at de "bare overlever" i stedet for at trives, og mange tror ikke længere, at det at bede om hjælp ville gøre en forskel. Kun otte procent valgte "Jeg trives".
- Blandt medarbejdere, der identificerede sig som at opleve negative følelser, spurgte forskerne, hvad de mente var den største medvirkende faktor. To årsager skilte sig ud: 27 % pegede på følelsen af at være undervurderet, mens 19 % nævnte mangel på formål eller mening i deres arbejde.
For mig beskriver disse undersøgelsesresultater mennesker, der simpelthen ikke føler, at de betyder noget. Igen, når folk bliver behandlet som tal eller funktioner, når de bliver set gennem den linse og brugt til at fremme en andens succes i stedet for at blive set som mennesker, er det derfor, folk føler det sådan.
Hvis folk, når de bliver bedt om at beskrive deres job, bare siger "utilfredsstillende", "meh", "blah" eller "jeg er bare her for at få løn", er det fordi deres job ikke betyder noget for dem. Og det er fordi de ikke føler, at de betyder noget. For at betyde noget, skal folk føle sig værdsatte og føle, at de tilfører værdi.
For et par måneder siden, Zach Mercurio, forfatteren af Materiens magt, var gæst på vores Truly Human Leadership Podcast. Han sagde:
Hvis du vil have noget til at betyde noget for nogen, skal de først tro på, at de betyder noget for dig. Intet betyder noget for en person, der ikke først tror på, at de betyder noget. Det er meget svært for noget at betyde noget for en person, der ikke først tror på, at de betyder noget.
Så når folk føler sig værdsatte, når du ser dem, når du hører dem, når du ser dem som en andens dyrebare barn, søskende, ven, en person, der lever et liv lige så levende og komplekst som ens eget, udvikler de to overbevisninger, der giver dem den selvtillid, der er nødvendig for at tilføre værdi: selvværd, som indebærer troen på, at jeg er værdig, og selvtillid, som er troen på, at jeg er i stand til det. Selvværd og selvtillid har vist sig at være de to vigtigste drivkræfter for individuel præstation.
At have betydning er essensen af ægte menneskeligt lederskab. Gennem det stræber vi dagligt efter at skabe meningsfuldt arbejde for vores teammedlemmer. Vi dyrker omsorgsfulde og styrkende miljøer, hvor vores medarbejdere kan komme sammen for at dele deres individuelle gaver – forene deres passioner med deres færdigheder – i skabelsen af værdi for dem selv, for andre, for organisationen. Vi hjælper dem med at se den glæde og lykke, der opnås ved at opnå vores fælles vision sammen.
At være en god forvalter
I min podcast-diskussion med Simon sagde han dette til mig: "Jeg ville ønske, at ledere tog lederskab lige så personligt, som du gør. De ser det som en rang eller position. De ser det som magt og autoritet, men de tager det ikke lige så alvorligt som at opdrage et barn."
Simon og jeg taler ofte om dette, at lederskab og forældreskab har meget til fælles. Som forælder bringes et barn ind i dit liv, og du er ansvarlig for deres sikkerhed og deres vækst. Og i erhvervslivet bringes en person ind i din virksomhed, og du er ansvarlig for deres sikkerhed og deres vækst.
Når du vender blikket og ser de mennesker, der er i din organisation, som nogens dyrebare børn, bliver det lettere at acceptere denne præmis. Og når du ser mennesker som nogens dyrebare børn, påvirker det dit lederskab dybtgående.
Mit ansvar over for vores medarbejdere er at sørge for, at de er trygge i min varetægt, hvor vi kan skabe økonomisk og menneskelig værdi i harmoni. Og når folk føler sig trygge, og så føler de, at de betyder noget, vil de dele større gaver med dig.
Nogle mennesker tror, det bare handler om at være flink. Det er meget mere dybsindigt. Forældreskab er ikke at være flink. Det handler om at være en god forvalter af det barn, man har i sin varetægt. Ikke nødvendigvis sit eget barn, men en andens dyrebare barn.
Lederskabet er identisk. Og en del af det er at have en sikker forretningsmodel, hvor de kan stifte familie, stole på dig og have tillid til dig og have en karriere hos dig.
Det er en essentiel rolle for en leder at give de mennesker, de har ansvaret for, en jordnær følelse af håb for fremtiden og at stræbe efter at sende dem hjem hver dag velvidende, at hvem de er, og hvad de gør, betyder noget.
Hvis ledere i organisationer accepterede den rolle, ville vi ikke behøve at bekymre os om fyringer. Hvis de vendte blikket og så deres medarbejdere som mennesker, som nogens dyrebare barn, ville det have en utrolig indflydelse på deres beslutningstagning.
Og sådan skaber vi den verden, som min "vanvittige idealistiske" ven, Simon, og jeg forestiller mig er mulig.