Dette blogindlæg er det tredje i en serie, der dykker ned i det, jeg kalder "Principperne for ægte menneskelig ledelse", fra den reviderede og udvidede 10-års jubilæumsudgave af min bog. Everybody Matters: Den ekstraordinære kraft ved at tage sig af sine medarbejdere som var de familie. Den reviderede udgave vil være tilgængelig den 21. oktober 2025.
I efteråret 2008 ramte en verdensomspændende økonomisk nedtur, der resulterede i et fald på 40 procent i ordrer på nye udstyr i hele Barry-Wehmiller-organisationen.
I mine tidligere dage som traditionel leder ville svaret have været fyringer. Vi kunne "tilpasse" organisationens størrelse som reaktion på det faldende antal ordrer.
Men tingene var anderledes. Jeg havde oplevet en række erkendelser, der ændrede den måde, jeg tænkte på lederskab. Hos Barry-Wehmiller har vi udarbejdet vores vejledende principper for lederskab. det gav et nyt syn på, hvad succes så ud, og det handlede ikke blot om at bevare virksomhedens økonomiske præstation.
Den sagde: "Vi måler succes på den måde, vi berører menneskers liv."
Da vi skulle overveje den passende reaktion på dette dramatiske fald i omsætningen i lyset af, hvordan det påvirker liv, tilbød vores vejledende principper vejledning til at tænke, føle og reagere, som vores vision opfordrede os til.
Hvordan ville en omsorgsfuld familie reagere?
Min øgede bevidsthed om forvaltning af dem inden for mit ansvarsområde gav mig en klar følelse af formål og klarhed at se situationen igennem.
Jeg tænkte ved mig selv: Vi er en familie på Barry-Wehmiller, så vi er nødt til at opføre os som en. Hvad ville en ansvarlig familie gøre i denne krise?
En kærlig familie ville dele byrden. I stedet for at se et par af vores kolleger stå over for fortvivlelsen, besluttede vi, at vores reaktion ville være en fælles ofring.
Hvorfor ikke lade alle udholde lidt smerte, så ingen behøver at udholde for meget smerte?
Der var adskillige initiativer, vi tog som reaktion på den økonomiske afmatning i 2008-2009, men det mest dramatiske var oprettelsen af et orlovsprogram, hvor alle i organisationen tog fire ugers ulønnet fri.
Svaret på omsorg
Reaktionen fra vores teammedlemmer var forbløffende – langt bedre end vi havde forventet. Folk havde gået på æggeskaller i månedsvis af frygt for at miste deres job. Det virkede som om alle omkring dem blev fyret: familiemedlemmer, mange af deres venner, selv deres præst. Men så var frygten, der havde spredt sig som en kræftsvulst, væk, erstattet af positive følelser af tryghed, taknemmelighed og samhørighed.
Permitteringsplanen bekræftede over for vores teammedlemmer, at vi virkelig bekymrede os om dem.
De følte en overvældende lettelse over, at de kunne regne med deres job og indkomst. Der var også en lettelse over, at vi handlede for at bevare fremtiden. Moralen steg dramatisk, fordi folk indså, at de ikke behøvede at bekymre sig om deres job.
De fleste af vores teammedlemmer var glade for at tilbyde fire ugers indkomst, vel vidende at det ikke var for at gøre virksomheden mere rentabel, men for at forhindre deres kolleger i at miste deres job.
Vi sagde til folk: "Tag fri, når det passer jer bedst." Nogle ledere sagde i starten: "Åh nej, Bob, vi er nødt til at fortælle dem, hvornår de kan holde fri, for vi skal sørge for, at vi har nok folk til at udføre arbejdet."
Men jeg var ubøjelig. Jeg sagde: "Hør her, hvis vi beder dem om at ofre noget, så er vi nødt til at give dem noget til gengæld. Vi giver dem fleksibiliteten til at bestemme, hvornår de skal gøre det, og hvornår det er bedst for dem og deres familier. Gør bare, hvad du ville gøre, hvis de blev syge."
Omsorgens ringvirkninger
Vores teammedlemmer kunne tage orlov, når det var mest værdifuldt for dem. Nogle nød at være fri om sommeren for at tilbringe mere tid med deres familie. Nogle var i stand til at nå deres drømme om at besøge steder, de aldrig havde været før.
Men så skete der noget andet. Fordi vores teammedlemmer følte sig taget hånd om, udviste de den samme omsorg til andre.
Mange brugte tiden på frivilligt arbejde, men i en endnu mere dramatisk form for omsorgsdeling trådte nogle teammedlemmer frem og "tog sig tid" til kolleger, der ikke havde råd til at miste fire ugers løn.
Følelsen af omsorg var så smittende, at der var nogle teammedlemmer, der bare ikke ville tage deres tid væk. De foretrak simpelthen at arbejde i deres ulønnede tid for at hjælpe deres venner på arbejdet. Men vi ønskede, at de skulle have den tid for sig selv og insisterede på, at de tog fri og ikke lavede noget virksomhedsrelateret arbejde, mens de var væk.
Det var et skelsættende øjeblik i Barry-Wehmillers historie. Til gengæld viste folk utrolig omsorg og en vågen følelse af altruisme, når de følte sig taget imod. De hjalp andre simpelthen fordi de ønskede det, uden at forvente noget tilbage.
Den umiddelbare effekt af omsorg
Vi kom igennem den økonomiske nedtur, og den kulturelle indvirkning var dybtgående. Den, du er i de værste tider, er ikke altid den, du er i de bedste tider. Dine værdier, overbevisninger og kultur bliver ikke rigtig testet, når tiderne er gode. Som Simon Sinek udtrykte det under et af sine mange besøg hos Barry-Wehmiller: "Du kan ikke bedømme kvaliteten af et firma ud fra de gode tider. Du kan ikke bedømme besætningens kvalitet, når havet er roligt. Vi bedømmer kvaliteten af et besætning, når havet er oprørt. Antallet af medarbejdere vil aldrig komme dig til hjælp. Aldrig. Det vil folk. Hvis du føler, at alle er til at lægge fra sig, så gæt engang? De tænker det samme om dig. Det er gensidigt."
Vores handlinger i de hårdeste tider bekræftede vores autentiske engagement i vores medarbejdere og vores værdier. Vi var vidne til en reel sammenkomst i kulturen, der styrkede os som virksomhed.
Vores forretning kom sig igen efter ni måneder, langt før den bredere økonomiske genopretning. Faktisk var vores regnskabsår 2010 et rekordår for indtjening! I modsætning til vores konkurrenter, der havde foretaget store afskedigelser, behøvede vi ikke at ansætte folk for at imødekomme efterspørgslen. Vores medarbejdere var klar, udhvilede og begejstrede for at vende tilbage til arbejdet. Mange af dem var mere dygtige end nogensinde, da de havde brugt nedetiden til at lære nye færdigheder.
Vores beslutning om at bruge orlov til at redde arbejdspladser gjorde vores medarbejdere stolte og dybt berørte af erkendelsen af, at de arbejdede for en virksomhed, der virkelig bekymrede sig om dem. Selvom de havde mistet en tolvtedel af deres indkomst, omfavnede de orlovsprogrammet, fordi det betød at redde en andens job.
Det var et fælles offer, der i sidste ende ikke virkede som et sådant offer.
De langsigtede virkninger af omsorg
Flere år senere analyserede forskere fra Georgetown and Washington University i St. Louis segmenter af vores arbejdsstyrke for at se, hvilken effekt vores kultur præget af omsorg og medfølelse havde på vores teammedlemmer. Deres forskning viste, at der hos de over 70 procent af vores medarbejdere, der rapporterede, at de følte, at deres liv var blevet påvirket af vores kultur, var en interessant følgevirkning: en øget følelse af altruisme eller filantropi. Med andre ord, fordi de følte sig værdsat og passet på deres arbejdspladser, var de mere tilbøjelige til at tage initiativ til at hjælpe andre.
For nylig har vi implementeret en virksomhedsomspændende undersøgelse, som vi kalder "Hver stemme betyder noget". Spørgsmålene i denne undersøgelse afspejler principperne for Truly Human Leadership og fokuserer på de følelsesmæssige og relationelle aspekter af arbejdet, som ofte overses i profitfokuserede organisationer.
Resultaterne af undersøgelsen har været både bekræftende og afslørende og afspejler, hvad Georgetown og Washington University fandt for et årti siden, og hvad vi fandt i perioden 2008-2009.
En central konklusion var, at 82 procent af vores medarbejdere føler sig passet på, respekteret og lyttet til af deres direkte ledere.
I skarp kontrast, Gallup har rapporteret, at i 2024, var kun 21 % af befolkningen stærkt enige i, at deres organisation bekymrede sig om deres velbefindende.
Hvorfor omsorg bør være en prioritet i erhvervslivet
Vores reaktion på den økonomiske nedtur i 2008-2009 hos Barry-Wehmiller var meget unik. Siden da har vi set andre virksomheder reagere på lignende måder, men den uheldige sandhed er, at mange virksomheder ikke ser deres medarbejdere eller deres drift gennem et omsorgsfuldt perspektiv. Mange har bestyrelser og aktionærer, der kun ved, hvordan man reagerer på disse kriser på traditionelle måder. Måder, der ofte skader folk.
Grunden til, at vi hos Barry-Wehmiller ønsker, at vores ledere skal bekymre sig om vores medarbejdere, er, at de er nogens dyrebare børn med håb og drømme om en fremtid, hvorigennem de kan realisere deres fulde potentiale. De er ikke roller, der skal udfyldes, eller funktioner, der tjener til at gøre det, vi ønsker, så vi kan få succes. De er mennesker, der bør passes på, ligesom jeg ville passe på mit eget barn, og som fortjener at modtage den samme omsorg fra andre.
Og, som vi har fundet ud af, Omsorg er smittende. Når folk føler sig omsorgsfulde, inspirerer det dem til at drage omsorg for andre.. Forestil dig den indflydelse det ville have – ikke kun inden for en virksomhed, men i folks individuelle liv – hvis Gallup-tallet ovenfor var det omvendte i alle virksomheder, ligesom det er hos Barry-Wehmiller.
Erhvervslivet kunne være en stærk drivkraft for det gode i verden, hvis vores ledere har de færdigheder og det mod, der skal til for at drage omsorg for dem, de har privilegiet at lede.