Dette blogindlæg er det første i en serie, der dykker dybere ned i Principperne for ægte menneskelig ledelse, fra den reviderede og udvidede 10-års jubilæumsudgave af Everybody Matters: Den ekstraordinære kraft ved at tage sig af sine medarbejdere som var de familieDen reviderede udgave vil være tilgængelig den 21. oktober. 2025.
Jeg kom fra en meget traditionel erhvervsøkonomisk uddannelse.
Jeg fik min MBA og startede min karriere som revisor, før min far inviterede mig til at arbejde hos Barry-Wehmiller, hvor jeg blev administrerende direktør efter hans alt for tidlige død i 1975.
I den første halvdel af mine 50 år som administrerende direktør gjorde jeg, hvad jeg havde lært. Jeg var en flink fyr, men jeg spillede efter de traditionelle forretningsregler. Jeg fokuserede på at øge omsætningen og aktionærafkastet. Jeg så mennesker som funktioner for min succes. Hvis vi var nødt til at afskedige folk for at balancere budgettet, så lad det være sådan.
Jeg ledede folk, jeg ledte dem ikke.
Tingene begyndte at ændre sig for mig, da jeg begyndte at få det, jeg kalder åbenbaringer om lederskab. Det var idéer, der bare kom til mig. Jeg ville tilskrive dem en højere magt, fordi jeg ikke havde nogen forståelse for, hvordan jeg selv kom til disse idéer. De var så fremmede for den måde, jeg blev undervist på, og den måde, jeg greb min karriere i erhvervslivet an på.
I al min uddannelse og tidlige erfaring har jeg aldrig lært det sande ansvar for lederskab.
En mulighed for en 40-timers arbejdsuge
Da jeg var i 30'erne og stod over for udfordringerne ved at opdrage en sammenbragt familie med seks børn, samtidig med at jeg ledte en kriseramt virksomhed, var jeg så heldig at være en del af en levende kirke ledet af en inspirerende præst, Ed Salmon. Jeg misundte ham, hvordan han havde mulighed for at berøre menighedens 500 medlemmer med sit budskab uge efter uge.
Da jeg lyttede til hans prædiken en søndag morgen, gik det op for mig, at jeg også havde en menighed – en meget større en bestående af de tusindvis af teammedlemmer i vores virksomhed. Og mens Ed kun havde én time om ugen til at nå sit publikum, har vi vores teammedlemmer 40 timer hver uge.
I den kirkebænk den søndag morgen indså jeg, at mit lederskab af virksomheden var en fantastisk mulighed for at røre ved livene hos dem, jeg var i min varetægt.
Alle er nogens dyrebare barn
Nogle år senere var jeg til brylluppet hos min gode vens datter.
Der sad jeg den dag og nød den pragt, der udfoldede sig foran mig: Den stolte far, der fulgte sin dyrebare datter ned ad kirkegulvet. Hendes mor, der smilede henrykt fra sin æresplads på forreste række. Begge forældre var fyldt med håb og spænding omkring det liv, der ventede deres dyrebare datter.
Da brudens far nåede alteret, rakte han sin datters hånd til brudgommen og udtalte derefter de ceremonielle ord: "Hendes mor og jeg giver denne datter til vielse." Disse ord er naturligvis tradition. Meningen bag dem er dybere: "Vi betror dig vores datter, et yderst dyrebart menneske, og forventer, at du gennem din forening vil elske hende og tage dig godt af hende og lade hende vokse til alt det, hun var bestemt til at være."
Og det var i det øjeblik, det stod krystalklart: Hvert eneste medlem af Barry-Wehmillers team er som den unge dame. De er ikke funktioner for min succes. De er mennesker. Hvert eneste af dem er nogens dyrebare barn med håb og drømme om en fremtid, hvorigennem de kan realisere deres fulde potentiale.
Som ledere, når nogen "går ned ad kirkegulvet" ind i vores organisation, er vi kaldet til at være forvaltere af det liv.
Det var to af de oplevelser, der formede min forståelse af, at vi skal se lederskab som et ansvar – et fantastisk ansvar.
Virkningen af din indflydelse
Ifølge mange kilder bruger vi 1/3 af vores liv på arbejde eller 90,000 timer af vores levetid. Og det tal blev beregnet til kun 36.5 timer om ugen! Ligesom jeg indså i den kirkebænk for mange år siden, er det en enorm mængde tid, der bruges i en leders varetægt. En enorm mængde tid til inspiration eller opfyldelse eller modløshed eller værre.
Og hvis hver eneste af de mennesker, der bruger så meget tid sammen med os, de mennesker, vi er privilegerede at lede, er nogens dyrebare barn, er vi skænket det fantastiske ansvar at give den omsorg, inspiration og støtte, som dette dyrebare menneske har brug for for at blive alt det, han eller hun var ment til at være.
Vægten af ansvaret for lederskabets privilegium bliver endnu tungere med endnu en erkendelse: Den måde, vi leder på, påvirker den måde, folk lever på. De forhold, miljø og relationer, der dikteres af dit job, former i høj grad din generelle sundhed og dit velbefindende.
Selvom jeg blev bevidst om min indflydelse på vores teammedlemmer i arbejdstiden, var den dybtgående, da jeg forstod den dominoeffekt, mit lederskab har på vores teammedlemmers liv uden for arbejdspladsen.
At omfavne lederskabets ansvar
I min uddannelse fra handelshøjskolen og erfaring i erhvervslivet fik jeg aldrig at vide, at den måde, jeg ville lede Barry-Wehmiller på, ville påvirke folks helbred og den måde, de ville behandle deres familier på. Jeg troede, det hele handlede om at betale folk retfærdigt og give dem en konkurrencedygtig fordelspakke til gengæld for deres rolle i vores organisation.
Den ene ting, man meget sjældent lærer på handelshøjskolen, er, at den måde, vi leder på, påvirker den måde, folk i vores plejekreds lever på – hvordan de behandler deres familier, hvordan de engagerer sig i deres lokalsamfund, og hvordan de oplever livet.
Det første af principperne for ægte menneskelig ledelse er: Lederskab er et privilegium. Ledere skal påtage sig det dybe ansvar for de liv, der er betroet dem.
Dette er nu mit kald at hjælpe andre ledere med at forstå den indflydelse deres lederskab har på andres liv.