Ord betyder noget.
Jeg kan ikke fortælle dig, hvor mange samtaler jeg har hørt i andre lederes nærvær, hvor de tilfældigt slynger vendinger som "arbejdskraft" eller "arbejdsstyrke" rundt, når de taler om menneskerne i deres organisationer. Når man hører dem tale om deres "arbejdskraftproblemer" og "arbejdsstyrkeproblemer", lyder det slet ikke som om, de taler om mennesker.
Den måde, vi leder på, påvirker den måde, folk lever på, og de ord, vi bruger, påvirker den måde, vi leder på. Derfor er det så vigtigt at forstå, hvorfor ord betyder noget i erhvervslivet.
Fyringer diskuteres i bestyrelseslokaler, som om de er vægttabsplaner, en måde at "trimme fedtet" fra organisationer. Ledere taler om "at styre antallet af medarbejdere" snarere end at forvalte liv. På fabrikker arbejder arbejderne på "gulvet", et udtryk, der subtilt placerer dem under dem på kontorer. Selv udtrykket "menneskelige ressourcer" reducerer mennesker til blot endnu et aktiv, der ligner maskiner eller råmaterialer. Disse ord former tankegang og påvirker, hvordan folk bliver behandlet.
Det er ligegyldigt, hvor du arbejder i organisationen, eller hvad du laver, folk vil simpelthen gerne vide, at de betyder noget. Derfor betyder ord noget.
"Medarbejdere" bliver "fyret" – et udtryk, der stammer fra franske henrettelsespelotoner. Hvorfor skulle vi ikke behandle et teammedlem med samme respekt, når vi beslutter, at en adskillelse er nødvendig, som når vi byder dem velkommen i vores organisationer?
Jeg har ofte talt om dette gebrokkende forretningssprog. Når vi bruger sætninger og ord, der dehumaniserer menneskerne i vores organisationer, giver det ledere mulighed for at distancere sig fra konsekvenserne af deres handlinger. De behøver ikke længere bekymre sig om, hvorvidt en person skal forsørge sin familie. De behøver ikke længere at overveje, om personen eller deres familiemedlemmer er afhængige af den lægehjælp, de får gennem deres job. Det er ligegyldigt. De er simpelthen et tal, en funktion, ligesom alle de tal, virksomheden bruger til at lave deres tal.
En af de mest afslørende oplevelser, der formede min lederskabsfilosofi, kom, da jeg var til brylluppet hos en vens datter. Der, da jeg så de stolte forældre blandt den forsamlede menneskemængde, blev det krystalklart for mig, at hvert eneste af Barry-Wehmillers teammedlemmer er som den unge dame. Hver eneste af dem er nogens dyrebare barn med håb og drømme om en fremtid, hvorigennem de kan realisere deres fulde potentiale.
Når ledelsen har succes med at dehumanisere menneskerne i virksomheden, er det egentlig ligegyldigt, hvordan du behandler dem, vel? De er bare tal. De er bare funktioner for din succes.
Men når du ser folkene i din virksomhed som nogens dyrebare barn, ændrer den linse, du ser dem i. Derfor har vi udviklet vores eget ordforråd hos Barry-Wehmiller, fordi vi ønsker at være bevidste i vores interaktioner med folkene i vores organisation.
Vi bruger ikke udtrykkene "medarbejdere", "arbejdskraft" eller "underordnede". De er holdkammerater, teammedlemmer. Vi måler ikke hovedantal, vi måler hjerteantal. Vi har ikke "HR", vi har et People Team.
Vi har ingen chefer eller ledere. Vi har ledere. Ingen ønsker at blive kommanderet; ingen ønsker at blive ledet. Man leder ikke sin ægtefælle eller sit barn. Folk ønsker at blive vejledt. De ønsker at blive coachet. De ønsker at blive ledet.
Engang, da jeg talte på en konference for infrastrukturleverandørvirksomheder, blev jeg bedt om at mødes med en række administrerende direktører fra branchen, der var til stede. Da jeg talte til gruppen, bad jeg hver person om at identificere sig selv, og – jeg brugte en sætning, jeg aldrig havde tænkt på før det øjeblik – jeg bad dem fortælle mig, hvor mange mennesker der var i deres plejespændvidde.
Denne simple ændring har gjort en stor forskel i den måde, vores organisation og (gennem vores Chapman & Co. Leadership Institute) andre virksomheder tænker på deres lederskab.
De mennesker, vores ledere leder, de "rapporterer ikke til" den leder, de er inden for den leders grænser. plejespændviddeBare den simple afvigelse fra den normale måde at formulere tingene på ændrer fuldstændig dynamikken i forholdet. Ifølge en Google-søgning er den bogstavelige definition af "at rapportere til" nogen "at arbejde under opsyn af eller modtage instruktioner fra en person, der er i en højere stilling. Det indebærer et hierarkisk forhold, hvor den person, der rapporterer, er ansvarlig over for den person, de rapporterer til."
Men når man taler om at være inden for en leders plejespændvidde, det hjælper med at ændre den måde, ledere tænker på. Det antyder den ansvarsfølelse, en leder bør føle over for dem, de leder. Vores børn "rapporterer" ikke til os. Vores ægtefæller gør det bestemt ikke. Når vi inviterer nogen til at slutte sig til vores team, får vi det fantastiske ansvar at give den omsorg, inspiration og støtte, som dette dyrebare menneske har brug for for at blive alt, hvad han eller hun var ment til at være.
Hvis du er leder eller teammedlem, uanset din rolle i en organisation, og dette virker for blomstrende eller idealistisk for dig, har jeg en udfordring: Prøv det. Selv i bare en uge. Ændr dit ordforråd. Stop med at sige "leder" eller "medarbejder". Tænk på personerne i din organisation eller på dit team som nogens dyrebare barn i din ... plejespændvidde.
For mig medførte det en varig forandring ved at ændre den linse, jeg så på andre gennem. Jeg vedder på, at det også kan for dig. Et simpelt skift i perspektiv kan sætte gang i en lavine af ægte forandring.