Kan du huske sætningen "Den store resignation" fra et par år siden?
I løbet af 2021, understøttet af generøs økonomisk støtte fra regeringen under pandemien, forlod næsten 39 millioner amerikanere deres job, det højeste antal siden registreringerne begyndte.
I de fire år siden, har der været en masse analyser af, hvorfor det skete. Efter min mening var det ikke bare en bølge af mennesker, der søgte bedre løn eller frynsegoder, det var et regnskab. For længe har mange virksomhedsledere tænkt, at folk skal være taknemmelige og glade, blot fordi de har et arbejde. Virksomheder opererede under en fremherskende fortælling: antallet betød mest, og deres folk var kun funktioner - midler til at nå målet.
Den "Store Resignation" var længe undervejs. Folk var trætte af at være udskiftelige. Træt af at blive betragtet som en funktion i stedet for en person.
Men grundårsagen var og er fortsat dårlig ledelse. Og det er derfor, vi kommer til at se flere af disse tendenser identificeret, indtil flere virksomhedsledere begynder at forstå deres ansvar og den effekt, deres handlinger har på dem, der er inden for deres område.
Eksempelvis er der et nyt udtryk, som Gallup har opfundet, der beskriver, hvad mange mennesker føler i det nuværende øjeblik: "Den store løsrivelse." Fra en nylig rapport:
Medarbejdere i hele Amerika føler sig i stigende grad løsrevet fra deres job.
De søger nye jobmuligheder med det højeste niveau siden 2015, mens den generelle tilfredshed med deres arbejdsgiver er vendt tilbage til et rekordlavt niveau.
Alligevel kæmper mange frustrerede medarbejdere i modsætning til "den store opsigelse" for at tage springet til en ny arbejdsgiver på et afkølende arbejdsmarked og økonomi præget af inflation. I stedet føler de sig hængende med deres utilfredshed... For arbejdsgivere betyder det, at selvom omsætningstallene kan være faldet, er bekymringer om medarbejdernes produktivitet og fremtidigt talenttab skjulte organisatoriske risici. Når medarbejderne føler sig adskilt fra deres arbejde, vil organisatoriske forandringsinitiativer desuden sandsynligvis møde ligegyldighed eller modstand.
Gallup giver flere årsager til denne "løsrivelse", og de giver deres syn på et par løsninger. Her er noget, de bemærker, som jeg fandt særligt interessant:
At finde mission og formål i sit arbejde giver en iboende motivation til høj ydeevne. Folk vil gerne vide, at deres arbejde betyder noget, og at deres arbejdsgiver gør en forskel i verden. Mission og formål binder også mennesker sammen. Meget engagerede medarbejdere føler, at de tilhører et fællesskab, ikke bare et job... For at vende denne tendens skal ledere kommunikere en inspirerende vision, som folk ønsker at stå bag. Dette er kritisk på det organisatoriske niveau, men i sidste ende skal forbindelsen ske på teamniveau. Medarbejderne har brug for en leder til at vise dem, hvorfor deres indsats gør en forskel.
Så hvad er formålet med erhvervslivet? Min ven Simon Sinek talte for nylig om dette i et blogindlæg på hans hjemmeside:
At skaffe job, drive økonomien, tjene aktionæren er ikke formål. De er rationaliseringer, der bruges, når en større årsag eller formål ikke er klar eller ikke er der. Det rigtige formål har en klar og endegyldig retning. Det er en vej, der peger mod en helt bestemt vision af fremtiden. Rationaliseringer har ingen destination, de er blot en beregning for at demonstrere en fordel for at retfærdiggøre handlingerne. Rationaliseringer er netop det: rationelle. I modsætning hertil er formålet dybt følelsesladet. Det er derfor, vi føler passion og intens drive, når vi er involveret i noget, der har formål. Og det er derfor, vi får den der syge følelse, når vi gør noget i strid med det formål. Der er ingen syg følelse af at krænke et rationaliseret formål ... og der er heller ikke en opkvikkende lidenskab til at forfølge det.
Fordi en ægte følelse af formål er dybt følelsesladet, tjener den som et kompas til at guide os til at handle på en måde, der er fuldstændig i overensstemmelse med vores værdier og overbevisninger. Formål behøver ikke at involvere beregninger eller tal. Formål handler om livskvalitet. Formålet er menneskeligt, ikke økonomisk.
Vores primære formål hos Barry-Wehmiller er at være i forretning, så alle vores teammedlemmer får meningsfulde og tilfredsstillende liv. Det er den grundlæggende måde, hvorpå vi bidrager til en bedre verden. Dette er ikke kun vores formål, det er det højere formål, som vi er blevet kaldet til for at vise andre virksomheder, at forretning kan være en stærk kraft til det gode.
Som leder er etablering af en vision, der giver mening og formål til dem, du leder, noget af det vigtigste, du skal gøre.
I et nyligt afsnit af vores Truly Human Leadership Podcast, Raj Sisodia, min ven og medforfatter til Alle betyder noget, talte om nogle af de ting, han lærte af sine oplevelser hos Barry-Wehmiller.
Rajs første tur for at besøge vores faciliteter i Phillips og Green Bay, WI, sagde han, åbnede hans øjne for et nyt perspektiv på formål og lederskab. Han sagde, at han tidligere havde tænkt over formålet i forhold til kunden. Men hos Barry-Wehmiller, sagde han, var det anderledes:
Jeg begyndte at tænke på det som et fly med to motorer, ikke? Der er en menneskemotor og en produktmotor. (De fleste virksomheder) er kun fokuseret på produktmotoren. De (måske have) behandlet deres medarbejdere som interessenter, men dér var det ikke deres formål. Deres formål var altid eksternt. Og jeg erkender, at det er muligt at have et formål, der også er internt, ikke? Og at hvis du skulle vælge mellem disse to, så skulle folk i sidste ende betyde mere, ikke? For man kan ikke have en virksomhed, der har et globalt formål derude i verden, men det er et elendigt sted at arbejde. Mens de lider inde i virksomheden, mens de gør noget godt for kunden. Jeg mener, det er ikke i orden. Du ved, næstekærlighed begynder derhjemme, når omsorg begynder derhjemme. Og så ideen om, at formålet kan og bør være mangefacetteret, og at enhver virksomhed bør have et menneskecentreret formål foruden ideelt set også et eksternt formål.
Og med tiden er jeg blevet klar over, at det eksterne formål også kan handle om leverandører i nogle virksomheder, ikke? Hvis du er en virksomhed som nogle af disse chokolade- og kaffevirksomheder, der alle handler om fair trade og at sikre, at landmanden i Etiopien eller Columbia har et anstændigt liv og ikke bliver udnyttet, så deres formål er i høj grad forankret i forsyningskæden, ikke så meget i kunden, vel? Eller dit formål kan handle om planeten som Patagonien, og det er meget rodfæstet i at redde vores egen planet. Nogle formål kan være i fællesskabet. Så at udvide linsen med vilje var én stor ting, og den anden handlede om ledelse. Ledelse, havde jeg troet, er primært fokuseret på, hvad der sker på arbejdet, ikke? Du skaber bevidste ledere, så folk får en vidunderlig oplevelse, mens de er på arbejde. De er engagerede, og de er innovative og kreative og passionerede og alt det der. Men ideen hos Barry-Wehmiller om, at den måde, vi leder på, påvirker den måde, folk lever på, og det påvirker deres familier og deres børn. Alt det. Det havde jeg ikke tænkt over. Det var ikke en del af vores forskning indtil da. Du kan have en målrettet arbejdsplads, men så bliver folk udbrændt, og de tilbringer al deres tid der, og deres børn lider, eller der kan være en række forskellige måder, hvorpå det kan afbrydes. Så ideen om ledelse som en forvaltning af de liv, der er betroet os, det var et dybere koncept og konceptualisering omkring ledelse.
Mennesker trives, når deres arbejde er meningsfuldt, og de føler sig passet på og en del af det fælles formål.
Et par år siden, Harvard Business Review sagde, at ni ud af ti mennesker ville tjene færre penge for at udføre mere meningsfuldt arbejde:
Medarbejdere med meget meningsfuldt arbejde, fandt vi, bruger en ekstra time om ugen på at arbejde og tager to færre dages betalt orlov om året. Med hensyn til den store mængde arbejdstimer, vil organisationer se mere arbejdstid lagt af medarbejdere, der finder større mening i det arbejde. Endnu vigtigere er det dog, at medarbejdere, der finder arbejdet meningsfuldt, oplever betydelig større arbejdsglæde, hvilket er kendt for at hænge sammen med øget produktivitet. Baseret på etablerede jobtilfredshed-til-produktivitet-forhold anslår vi, at meget meningsfuldt arbejde vil generere yderligere 9,078 USD pr. arbejder pr. år.
Den store Resignation. Den store løsrivelse. Stor frigørelse. Stor forfærdelse. Stor Utilfredshed. Uanset hvilket trendy emne og titel, landinspektører og lærde vælger at karakterisere den nuværende utilpashed, er det klart, at rækken af dem vil fortsætte, indtil ledere begynder at fokusere på at give mening og formål sammen med en lønseddel.
Som jeg siger igen og igen, vil hver enkelt af os, uanset hvad vores job eller hvor vi bor, simpelthen gerne vide, at hvem vi er, og hvad vi gør betyder noget. Som ledere i erhvervslivet har vi det fantastiske ansvar at lade folk vide, at de gør.
Tid til at stræbe efter et mærke, der afspejler en arbejdspladsrenæssance, som folk fortjener. Det er vores håb, at Truly Human Leadership vil udløse den nye bølge. Måske vil Gallup kalde det The Great Revival, The Great Reinvigoration eller The Great Rejuvenation!