For nogle vil denne feriesæson føles meget mindre lystig og lys, da vi begynder at se rapporter om betydelige fyringer fra velkendte medie- og teknologivirksomheder.
Om disse nuværende omstændigheder og fyringer omkring feriesæsonen generelt, Det oplyser Wall Street Journal:
Decembers overgennemsnitlige fyringstal stammer ofte fra virksomheder, der forsøger at justere omkostningerne og genstarte i det nye år med en ny balance. I år er nogle virksomhedsledere bekymrede for stigende renter og krigen i Ukraine, ud over forsyningskædeproblemer og blødere global efterspørgsel efter varer og tjenester, siger JP Gownder, vicepræsident og hovedanalytiker hos rådgivningsfirmaet Forrester Research Inc.
"De ønsker at sætte økonomier op til succes i 2023," siger han. ”Det er et godt bud, at teknologivirksomheder, der endnu ikke har afskediget medarbejdere, nøje overvejer, om de skal gøre det eller ej. Det ville ikke være overraskende at se flere fyringer i de næste par uger.”
Vi lever i en tid, hvor nedskæringer, den rigtige størrelse og omstrukturering er en almindelig praksis for at øge den økonomiske præstation, og alligevel overvejer disse direktioner og bestyrelser seriøst, hvordan det bidrager til et højt niveau af stress og angst for de mennesker, der er påvirket? Tager de hensyn til den indirekte skade på dem, der er tilbage?
"Sæt økonomi til succes" lyder for mig mere som bestyrelseslokaler, der ønsker at bruge usikkerhed til at "sænke omkostningerne". Men hver gang vi "skærer omkostningerne ned", betyder det i sidste ende "at ofre vores teammedlemmers tillid og levebrød for at give investorerne det, de ønsker."
Jeg er overbevist om, at de i disse bestyrelseslokaler taler om, hvordan det vil leve op til analytikernes og investorernes forventninger, og ikke hvordan det vil påvirke livet for de mennesker, der er i deres plejeperiode.
Den sidste udvej
Jeg har for nylig læst an Inc. artikel om afskedigelser hos Facebooks moderselskab, Meta, og hvordan deres ledelsesteam håndterede deres fyringer.
Det meddelte Meta CEO Mark Zuckerberg i en besked til alle teammedlemmer og jeg vil gerne fremhæve et par ting, han sagde:
Jeg vil gerne tage ansvar for disse beslutninger og for, hvordan vi kom hertil. Jeg ved, at dette er svært for alle, og jeg er især ked af det over for dem, der er berørt...
Der er ingen god måde at gøre en afskedigelse på, men vi håber at få alle relevante oplysninger til dig så hurtigt som muligt og derefter gøre hvad vi kan for at støtte dig gennem dette...
Jeg ser fyringer som en sidste udvej, så vi besluttede at tøjle andre omkostningskilder, før vi lod holdkammeraterne gå...
Det er et trist øjeblik, og det er der ingen vej udenom. Til dem, der tager afsted, vil jeg igen takke jer for alt, hvad I har lagt i dette sted. Vi ville ikke være, hvor vi er i dag uden dit hårde arbejde, og jeg er taknemmelig for dine bidrag.
Til dem, der bliver, ved jeg, at det også er en svær tid for jer. Ikke alene siger vi farvel til folk, vi har arbejdet tæt sammen med, men mange af jer føler også usikkerhed om fremtiden. Jeg vil have dig til at vide, at vi træffer disse beslutninger for at sikre, at vores fremtid er stærk.
Uden at tale om de mere tvivlsomme aspekter af Facebooks forretning, sammenlignet med offentlige situationer hos andre bemærkelsesværdige teknologivirksomheder, viste i det mindste Zuckerbergs budskab ærlighed og følsomhed.
afskedigelser bør være den sidste udvej for direktioner og bestyrelser, efter at alle andre muligheder er udtømt. Desuden er vi ledende ledere og bestyrelsesmedlemmer bør eje vores rolle i denne fiasko og håndtere overgangen med så meget medfølelse som muligt.
Det er desværre ikke ofte tilfældet.
Den menneskelige påvirkning
Når rådgivere til bestyrelsen eller seniorledere foreslår, at fyringer er nødvendige for at nå finansielle mål, eller foretager en strukturel omkostningstilpasning, som analytikere forventer, forekommer det mig, at tankegangen traditionelt er fokuseret på investoren og ikke fokuseret på de mange interessenter i forretning. Jeg tvivler på, at der er en reel diskussion om den menneskelige indvirkning af disse jobreduktionsprogrammer.
Faktisk kan den menneskelige påvirkning være ret dyr. I Stanford Professor Jeffery Pfeffers bog, Død for en lønseddel, citerer han adskillige undersøgelser om, at afskedigelser kan føre til negative sundhedsmæssige konsekvenser for dem, der er adskilt, såvel som dem, der bliver tilbage, herunder højere dødelighed.
Pfeffer hævder også, at afskedigelser ofte ikke opnår deres tilsigtede formål med at genoprette virksomhedens økonomiske sundhed, især på bekostning af dem, der er mest såret.
Han siger:
Hvis afskedigelser forbedrede virksomhedernes præstationer, så ville omkostningerne ved afskedigelserne i forbindelse med fysisk og psykisk sygdom og øgede sundhedsudgifter skulle balanceres over for de økonomiske fordele, der følger af fyringerne... Som følge heraf er der en uoverensstemmelse mellem omkostninger og fordele.
Et enestående fokus på økonomisk sundhed fungerer ofte med skyklapper for den fysiske og psykiske sundhed hos dem, der er påvirket af beslutninger, deres ledere træffer.
En diskussion af virkningen af vores teammedlemmers sundhed og sikkerhed bør forløbe parallelt med diskussionen om økonomisk sundhed. Virkningen for alle interessenter bør huskes, ikke kun aktionærer.
At komme på bussen
For nogle år siden udkom Business Roundtable med en erklæring, der sagde, at virksomheder skal flytte deres fokus fra aktionærer til alle interessenter.
De tider, vi er i nu, giver virksomhedsbestyrelser og ledelsesteams mulighed for at stræbe efter denne tilgang, som i høj grad stemmer overens med Barry-Wehmillers vision: Vi måler succes ved den måde, vi rører ved menneskers liv.
Dette kræver et konstant fokus på livligheden i forretningsmodellen og det organisatoriske design, - altid udfordrende det - for at sikre, at det skaber værdi og sikkerhed for alle interessenter.
En forretningsmetafor, jeg bruger i alle mine taler, er et svar på en idé fra Jim Collins' skelsættende bog, Good to Great.
I den siger han: "Det handler om at få de rigtige mennesker med i bussen"
Men det er meget mere end at få de rigtige folk med i bussen, jeg tror på, at det handler om at bygge en sikker bus, som er din forretningsmodel. Og så har du brug for chauffører, dine ledere, som ved, hvordan man kører den sikkert og ved, hvor de skal hen. Og så vil enhver, du inviterer på bussen, have det godt.
Så det er meget mere end de "rigtige mennesker". Det er lige så vigtigt, at vi har en forretningsmodel, der giver vores medarbejdere en funderet følelse af håb om en fremtid med vores organisationer! Det giver vores folk en chance for at opdrage børn, købe et hjem, leve livet i en følelse af tryghed og komfort.
Vedligeholdelse af motoren
Forud for min forvandling fra ledelse til ledelse, jeg følte, at fyringer bare var en del af jobbet. Det var ikke noget personligt, bare hvad man gør, når man står over for økonomiske udfordringer. Jeg er aldrig blevet undervist, eller har jeg nogensinde overvejet indvirkningen på folket.
Og på overfladen er det nemt at beregne indvirkningen på indtjeningen ved blot at se på løn- og ydelsesreduktion. Men det, jeg har lært, er, at man ikke kan beregne indvirkningen på livet for dem, der er sluppet, eller den sekundære skade, der udhuler tilliden og sikkerheden for dem, der er tilbage.
Husk, at 88% af alle teammedlemmer føler, at de arbejder for en organisation, der er ligeglad med dem! Og det sker bestemt, når folk ses som forbrugsmæssige "omkostninger" sammenlignet med vores opfattelse af, at de alle er nogens dyrebare barn, der bør behandles, som vi ønsker, at vores børn behandles
For adskillige år siden skrev professorer fra Harvard University et casestudie om virkningen af vores folk-centrerede kultur i Barry-Wehmiller. Jeg var der, da det blev introduceret til en gruppe på omkring 160 globale ledere ved en lederevent.
Jeg sad i lokalet, mens de diskuterede vores casestudie i mere end en time. Til sidst sagde Jan Rivkin, formanden for MBA-programmet, til denne gruppe: "Er Barry-Wehmiller succesfuld på grund af dens kultur eller dens strategi?"
De diskuterede det i cirka 10 minutter mere og stemte derefter. XNUMX procent af befolkningen sagde, at Barry-Wehmiller har succes på grund af vores kultur.
Så spurgte Jan, hvad jeg syntes. Jeg stod foran denne gruppe af meget fremtrædende globale ledere og sagde: "Jeg forstår, hvorfor du tror, at vores kultur er grundlaget for vores vedvarende værdiskabelse, men lad mig give dig mit perspektiv.
"Grundlaget for vores 30-årige track record med over 10 % sammensat vækst i aktieværdi er, at vi byggede en robust forretningsmodel i slutningen af 1980'erne, og vi forblev tro mod den model, hvor det strategiske kernefokus er en balance mellem markeder, teknologi og kunder kombineret med finansiel stabilitet”
Vores forretningsmodel er motoren i vores bus. Vores kultur er det førsteklasses brændstof, der får motoren til at yde dens designeres potentiale!
En sikker destination
I vores forvaltning af dem, der er inden for vores plejeområde, er vi nødt til hele tiden at sikre, at vi har en robust forretningsmodel, der giver vores teammedlemmer en følelse af ansættelsessikkerhed, så de kan have en funderet følelse af håb for fremtiden og planlægge deres liv med denne følelse af økonomisk sikkerhed.
Det er på tide, at vores virksomhedsledere og deres bestyrelser overvejer den økonomiske virkning af reduktioner af teammedlemmer på lige fod med indvirkningen på deres medarbejdere. De mennesker, der har sat deres lid til deres ledere og blot ønsker at vide, at deres helbred og økonomiske sikkerhed er lige så vigtige som en virksomheds investorer.
Hvis ledere og bestyrelser så på hver person inden for deres plejeområde som nogens dyrebare barn, hvis vi omfavnede ledelsens dybe ansvar, ville ledere være bevidste om at engagere sig i kontinuerlig forbedring og operationel effektivitet for at undgå praksis, der vil skade mennesker.
Så vil alle på bussen komme til, hvor vi skal hen. Sammen. Sikker.