Et af de mest betydningsfulde øjeblikke med min far var lige da jeg begyndte min karriere.
Jeg havde lige bestået CPA-eksamenen i første forsøg. Det havde taget min far, Bill – også revisor – tre forsøg at bestå. Han var så imponeret, at jeg passerede den på den første plads. Jeg var en gennemsnitlig elev i gymnasiet, men han så mig blive en stærk elev på handelsskolen og fortsætte med at klare mig meget godt med en mulighed på revisionsholdet hos Price Waterhouse.
I 1969 – i mit andet år på Price Waterhouse – bad min far mig om at slutte mig til Barry-Wehmiller. Det var noget, jeg aldrig havde overvejet, da jeg stræbte efter at blive partner i revisionsfirmaet. Vores familie var blevet kontrollerende ejere af virksomheden i midten af 1960'erne fra Wehmiller-familien, da virksomheden lånte midlerne til at pensionere Wehmiller-familiens aktier. Min fars investering på 30,000 USD repræsenterede 60 % af den resterende aktie.
Da min far bad mig om at slutte mig til Barry-Wehmiller, havde to af hans ledere lige forsøgt at finde nogen til at købe virksomheden bag hans ryg, hvilket var rigtig hårdt for ham. Som et resultat var min position dybest set "en, han kunne stole på." Dette unikke indgangspunkt gjorde det muligt for mig at bevæge mig rundt i roller, som min far mente havde brug for opmærksomhed, hvilket gav mig en god forståelse af alle aspekter af virksomheden. Fra teknik til fremstilling til internationale licensaftaler og til det, der var mest virkningsfuldt, kundeservice.
Så pludselig – seks år efter at jeg kom til Barry-Wehmiller, og jeg nu var finansdirektør – døde min far. Aftenen før fortalte han mig, "du driver virkelig virksomheden," og sagde, at han ville forfremme mig til Executive Vice President. Det var den sidste samtale, jeg havde med ham, og det var meningsfuldt, at han havde mulighed for at udtrykke sin respekt og tillid til mig.
Jeg har mange gange skrevet om at finde mit fodfæste som leder efter min fars død og kampene og succeserne i løbet af de næste par årtier. Det førte mig til at udvikle en robust forretningsmodel for Barry-Wehmiller, der fangede erfaringerne fra mine mange roller i virksomheden og de transformationsmæssige udfordringer, jeg oplevede og overlevede.
Den vision, vi udviklede i 1989, var en af balance og mangfoldighed, som ville udnytte vores læring fra fortiden. Vi kaldte det strategien for vækst, værdi og likviditet. Det har guidet vores rejse fra en virksomhed på $20 millioner til $3 milliarder og øget vores aktieværdi med over 10%, sammensat i 30 år. Det modstod de dramatiske udfordringer i 2008-2009 og har igen vist sig at være modstandsdygtigt under pandemien i 2020.
Undervejs havde jeg også mine "åbenbaringer", der startede vores rejse med virkelig menneskelig ledelse. Disse ideer hjalp os med at indse, at forretning handlede om mere end blot økonomisk værdiskabelse, men mennesker, formål og præstationer -- at give folk mulighed for at slutte sig til vores virksomhed, give dem en følelse af formål, så de deler deres gaver med os, mens vi give dem en sikker, udfordrende og givende karrierevej.
For mig vil 2020 være en yderligere milepæl i min karriere. Ikke nødvendigvis på grund af dens udfordringer, men på grund af, hvad der har betydet for arven fra Chapman-familien i denne verden.
Sidste september meddelte vores bestyrelse, at min søn Kyle ville blive forfremmet til præsident for Barry-Wehmiller efter at have fungeret som finansdirektør.
Kyles vej i Barry-Wehmiller var endnu mere unik end min, da han hjalp med at lancere et nyt "hybrid equity"-investeringsinitiativ, der kombinerede det bedste af vores strategiske værdidrivere og det, Kyle havde lært på 10 år på private equity-markeder.
For omkring ti år siden, efter at han havde arbejdet i Bank of Americas private equity-team, sluttede Kyle sig til vores organisation, da han startede BW Forsyth Partners sammen med sin kollega Ryan Gable. BW Forsyth Partners er Barry-Wehmillers disciplinerede diversificeringsinvesteringsarm med fokus på industrier/markeder, der udnytter vores kombinerede erfaring og yderligere forbedrer Barry-Wehmiller Groups overordnede balance og risikoprofil.
Nu, efter mere end 30 opkøb, er BW Forsyth Partners en del af vores virksomhed på $600 millioner, og diversificerer vores virksomhed endnu mere til forsikringstjenester, infrastruktur, medicinsk udstyr og printudstyrsindustri.
Kyles tid som administrerende partner for BW Forsyth Partners gav ham også mulighed for at bevise og udvikle sine lederevner uafhængigt af min unikke rejse. I løbet af de sidste par år påtog han sig en større rolle hos Barry-Wehmiller Company and Group før hans forfremmelse til CFO i januar 2020. Hans færdigheder var en nøglefaktor i at tackle udfordringerne fra 2020-pandemien, hvilket yderligere optjente respekten fra Barry- Wehmiller ledergruppe og bestyrelse.
I stedet for at have "åbenbaringer" for at indse, at der var en bedre måde at lede på, har Kyle været en stor bidragyder til vores kultur for virkelig menneskelig ledelse, da han har gået sammen med mig på denne rejse.
En historie, jeg har fortalt mange gange, og som var vigtig for udviklingen af vores kultur, var, da et teammedlem en aften til middag for 15 år siden spurgte mig: "Bob, hvad er din største frygt?"
Jeg svarede: "Min største frygt er, at vi vil have arbejdet hårdt for at bygge noget af betydning her hos Barry-Wehmiller, og at det vil dø med mig".
Det enkle tankevækkende spørgsmål og mit improviserede svar blev et afklarende øjeblik i vores organisatoriske rejse. Kort efter begyndte vi at engagere os i større samtaler om arven fra vores virksomhed, og vi lancerede Barry-Wehmiller University, vores interne uddannelsesenhed.
I modsætning til mange erhvervsuddannelseserfaringer er målet med BWU var ikke for at "få mere ud af" vores teammedlemmer, men snarere for at transformere dem fra ledere til ledere, så de vil have evnerne og modet til at tage sig af dem, de har privilegiet at lede. Da vi begyndte at lære vores ledere, hvordan de skulle pleje, var vi glade for, at 90 % af feedbacken fra lederklasser handlede om, hvordan det forbedrede deres ægteskab og forhold til deres børn. Undervejs fandt vi ud af, at den omsorgsånd, der blev fremelsket gennem denne særlige træning, blev et væsentligt "brændstof" i vores forretningsmodel "motor".
Jeg er meget stolt af alle vores initiativer for at indgyde Truly Human Leadership i hjerterne på vores teammedlemmer og bringe det til verden. Jeg er meget stolt af, hvad Kyle har opnået, og hvad han vil udrette i fremtiden. Ligesom min fars stolthed over, at jeg bestod CPA-eksamenen, har jeg tillid til, at Kyle vil videreføre Chapman-familiens arv om at tage sig af dem, vi har privilegiet at lede.
Jeg fortsætter i min rolle som administrerende direktør og bestyrelsesformand uden planer om, at det skal ændre sig foreløbigt. Der er stadig meget arbejde at gøre på min rejse, og jeg ved, at vi kun lige er begyndt at være en virksomhed, der skaber menneskelig og økonomisk værdi i harmoni!
Når vi går ind i et nyt år, lad os tage et øjeblik til at reflektere over 2020. Vi er altid kommet stærke og mere beslutsomme ud af de mange udfordringer, vi har stået over for, og den nuværende pandemi er endnu en unik læringsoplevelse, der vil forme en bedre fremtid.
Lad os nu se på 2021 med formål og hensigt og fortsætte vores bestræbelser på at gøre verden til et bedre sted gennem forretningens kraft.