I 1990'erne blev "downsizing" et populært slagord.
Da ledere meddelte, at de var ved at reducere deres organisation, ville deres virksomheds aktiekurs stige, da investorerne fejrede disse "fede" organisationer, der tabte "unødvendigt antal ansatte."
Rightsizing, udskydning, omstrukturering af forretninger, strømlining af organisationen … dette er nogle af de mere aktuelle – og mere politisk korrekte, som nogle vil hævde – vilkår for den konventionelle forretningspraksis med at fjerne job for at forbedre profitten. Med årtiers erfaring med at håndtere skiftende økonomiske forhold, bliver nedskæringer en betinget reaktion for at 'rette størrelse' på virksomheden for at bevare den økonomiske præstation, investorernes tillid og aktiekursen.
Lederne tager aldrig ansvar for situationen. Eksterne markedsfaktorer, den tidligere ledelse eller en eller anden magt uden for deres kontrol er standard undskyldninger.
Kunne du tænke dig at høre en topleder sige: "Vi forstod virkelig ikke det her rigtigt. Vi lavede en masse fejl i vores antagelser om forretningen og markederne, og vores folk bliver desværre nødt til at betale for vores fejl.
Uanset årsagen, dehumaniserer ledere en nedskæring ved at bruge udtryk som afskedigelser eller reduktion i antallet af medarbejdere. Når de taler med andre administrerende direktører, siger de, at "det var svært", men "vi er bedre stillet", da vi var i stand til at "slippe af med nogle præstationsproblemer."
Du hører sjældent nogen tale med medfølelse om indvirkningen på individernes og familiemedlemmernes liv efter at have sendt dem hjem med skade på deres selvværd og et dramatisk tab af indkomst! Sjældent overvejer de indvirkningen på dem, der forbliver i organisationen, for at være vidne til ødelæggelsen og behandlingen af de mennesker, som de arbejdede med.
Under den økonomiske afmatning i 2009 blev Barry-Wehmiller tvunget til at overveje nedskæringer.
På vores bestyrelsesmøde i januar spurgte flere direktører "Behøver du ikke at afskedige folk?" På det tidspunkt følte vores ledelsesteam, at vores ordrebeholdning og kundeemner var rimelig nok til at få os igennem denne udfordring uden at påvirke vores medarbejdere. Men inden for få dage begyndte kunderne at ringe for at annullere ordrer. Da telefonerne holdt op med at ringe, stod vi over for et fald på 40 % i ordrer på nyt udstyr. Pludselig stod vi over for de udfordringer, vi troede, vi kunne undgå.
For at bevare den økonomiske præstation var vores ledere klar til at reagere, som vi altid har gjort: afskedigelser af teammedlemmer på kontorer og fabrikker, der oplever et betydeligt fald i nye ordrer. Men noget havde ændret sig i vores organisation undervejs.
I 2002 var en gruppe teammedlemmer samlet for at skabe vores vision for ledelse, vores vejledende principper for ledelse. Vi formulerede et simpelt mål for succes: "Vi måler succes ved den måde, vi rører ved menneskers liv."
Denne vision skabte et 'ægte nord' for organisationen, som ikke eksisterede før. Dette 'ægte nord' gjorde det muligt for os at møde den økonomiske krise med en anden ansvarsfølelse end de liv, vi varetager.
Da virkningen af tabet af ordrer begyndte at ramme, var jeg alene på forretningsrejse i Europa. Jeg brugte straks lidt tid på at reflektere over, hvordan jeg bedst kunne reagere på denne krise inden for vores vision. Nytænkning opstod. Jeg spurgte mig selv: "Hvad ville en omsorgsfuld familie gøre, når de stod over for en krise?"
Svaret kom nemt til mig: Familiemedlemmerne ville alle tage lidt smerte, så intet medlem af familien skulle opleve dramatiske tab.
Jeg udfordrede vores ledelsesteam til at finde en vej forbi krisen gennem fælles ofring. Vi ville ikke blot afskedige medlemmer af produktionsteamet, som det var traditionel praksis; hvert teammedlem i hele organisationen ville dele byrden.
I sidste ende besluttede vi, at hvert teammedlem ville tage en orlov på fire ugers ulønnet fri. Vi suspenderede også executive bonusser og 401K match.
For yderligere at fastholde vores forpligtelse til at efterleve vores vejledende principper, fortsatte vi med at investere i vores lederudvikling og løbende forbedringsinitiativer. Vi opfordrede teammedlemmer til at bruge ledig tid til at tage undervisning på vores virksomhedsuniversitet. Vi brugte huller i produktionsplanerne til at gennemføre store forbedringsbegivenheder. Vi fortsatte vores begivenheder for anerkendelse af signatur, og teammedlemmer fandt kreative måder at gøre dem meningsfulde uden at bruge mange penge på festlighederne.
Fordi vores ledelsesteam havde klarhed over, hvad vi troede på, og hvordan vi skulle handle, var implementeringen i hele vores globale organisation enkel. Inden for 10 dage blev orlovsplanen rullet ud i hele virksomheden.
Reaktionen var forbløffende - langt bedre, end vi havde forventet. Orlovsplanen afslørede, at vi bekymrede os dybt om vores teammedlemmer. De følte en overvældende lettelse over, at de kunne regne med deres job og indkomst. Desuden var de glade for at tilbyde fire ugers indkomst, vel vidende at det ikke var for at gøre virksomheden mere profitabel, men snarere for at forhindre andre i at miste deres job!
Teammedlemmer tog orlov, da det var mest værdifuldt. Nogle nød at være fri om sommeren med deres børn i skolealderen; andre brugte det til at udføre frivilligt arbejde. Nogle teammedlemmer trådte frem og 'tog sig tid' til kammerater i pressede økonomiske situationer, som ikke havde råd til at miste fire ugers løn. Alligevel havde andre brug for lokkemidler til at tage tid væk, og foretrak simpelthen at arbejde sig igennem deres ulønnede tid.
Efter ni måneder oplevede vi, at vores forretning vendte tilbage i god tid før det bredere økonomiske opsving. Faktisk var vores regnskabsår 2010 et rekordår i indtjening! Så vi spurgte igen, hvordan vi skulle reagere i overensstemmelse med vores overbevisning. Vi besluttede ikke kun at genindsætte 401K-kampen, men at øge den som en måde at vise vores tak og give tilbage, hvad teammedlemmerne havde ofret.
Når vi ser tilbage, var det tydeligt, at vores fælles vision og indædte forpligtelse til at måle succes "ved den måde, vi rører ved menneskers liv" gav et 'internt kompas' til at lede efter løsninger ud over traditionelle forretningsnormer. Vi erkendte, at den mest fundamentale måde, vi berører vores folks liv, er ved at være sikker på deres arbejde hos os. Ægte engagement i Truly Human Leadership betød at designe en virksomhed, der tilbød bæredygtig succes – for hver person i vores organisation.
Når afskedigelser sker, kan indvirkningen på kulturen gennem tab af talent og moral være ødelæggende. Vores erfaring var lige det modsatte.
Selvom vi havde været på en lederrejse med udgangspunkt i vores vejledende principper i mere end syv år, var mange teammedlemmer stadig ikke overbeviste om vores oprigtighed. 'Walking the talk' i denne hårde periode gjorde mere for at bekræfte vores overbevisning og styrke vores kultur ud over noget, vi nogensinde kunne verbalisere eller proklamere gennem en indrammet missionserklæring på en væg.
Hvordan taler du?