Folk spørger mig ofte om "a-ha"-øjeblikket i Barry-Wehmillers lederskabstransformation.
Hvad var det store vendepunkt, der fik mig til at ændre min tilgang fra traditionel ledelse til ledelse, der var menneskecentreret?
Erkendelsen af vores dybtgående ansvar over for dem under vores varetægt kom til mig gennem en kombination af inspirerende åbenbaringer og tilfældige opdagelser.
Det begyndte, da jeg var midt i at opdrage vores seks børn og fokuserede på at være en kærlig, omsorgsfuld og effektiv forælder. Jeg kom til at se parallellerne mellem forældreskab og ledelse. Skulle jeg som mine egne børn ikke behandle Barry-Wehmiller-teammedlemmerne under min varetægt på en kærlig, omsorgsfuld og bekymret måde?
Så, i 2002, begyndte vi at lægge mærke til den store effekt af nogle af de små initiativer, vi havde implementeret, som kundeservice-spillene, sætte teammål, fejre individuelle og teams succes og mange andre. Vi så, at almindelige mennesker kan gøre ekstraordinære ting, når de bliver inspireret.
Nysgerrig efter den betydelige ændring i attitude og præstation trådte vi et skridt tilbage og spurgte os selv: "Hvad sker der egentlig lige her?" Mange organisationer er gode til at træde tilbage for at forstå, hvad der går galt, men hos Barry-Wehmiller har vi udviklet en vane med at lytte til vores teammedlemmer for at forstå, hvorfor tingene går rigtigt. Så kan vi arbejde hen imod at forstærke og kopiere vores succeser.
Vi samlede en gruppe på 20 personer i en række forskellige roller fra hele organisationen for at tale om, hvad der motiverer folk, og hvordan fantastisk ledelse ser ud. Vi håbede, at vi gennem målrettet dialog kunne begynde at forstå den succes, vi havde med vores nye ledelsesteknikker.
Som et resultat af den to-dages session skabte vi vores kulturelle vision, "Guiding Principles of Leadership." Den overordnede udtalelse i dette dokument siger: "Vi måler succes ved den måde, vi rører ved menneskers liv." Vi troede på, at vi fremadrettet ville være i stand til at overveje enhver ledelsesbeslutning i lyset af, hvordan den ville berøre livet for alle vores medarbejdere – vores teammedlemmer og deres familier, vores kunder, leverandører, lokalsamfund og aktionærer.
Nu hvor vi havde en kraftfuld ny vision, vidste vi, at det betød lidt, hvis det forblev ord i et indrammet dokument på væggene i vores virksomheds lobbyer og konferencelokaler. Vi udfordrede vores teammedlemmer til at tage det ned fra væggene og få ordene til at blive legemliggørelsen af deres daglige handlinger. For at drive principperne dybt ind i organisationens hjørner afholdt vi GPL-sessioner (eller Guiding Principles of Leadership) og rådhusmøder, hvor vi satte os ned med små grupper af medarbejdere for at diskutere disse kerneværdier og hvordan man efterlever dem.
Vi vidste ikke, hvilken kraft den inspirerende udtalelse ville have for vores organisation. Det er blevet vores moralske kompas, der styrer os gang på gang til at nærme os udfordringer med dette spørgsmål: Hvis vi måler succes ved den måde, vi rører ved menneskers liv, hvordan hænger det så sammen med det aktuelle problem?
Siden vedtagelsen har vores vejledende principper styret os til at foretage gennemgribende ændringer i, hvordan vi griber sikkerhed og fyringer an (mere om dem i fremtidige stillinger) samt en lang række beslutninger – store og små – hver eneste dag. Hver gang udfordrer vi os selv til at overveje, hvordan vi berører menneskers liv gennem disse beslutninger. Selvfølgelig ved vi, at en af de primære måder, vi rører liv på, er ved at fortsætte med at være en stærk, levedygtig organisation, der er en kilde til beskæftigelse, sikkerhed og tilfredsstillelse for vores teammedlemmer langt ud i fremtiden.
I sidste uge gik jeg gennem den nyrenoverede sjette sal i vores hovedkvarter i St. Louis og kiggede på de nydesignede kontorer og arbejdsstationer. Vores teammedlemmer havde travlt med at pakke ud og tilpasse deres rum med deres yndlingsgenstande.
Når jeg hænger der midt mellem familiebilleder og kalendere og særlige minder, var jeg glad for at se endnu et meget vigtigt minde – vores vejledende principper for ledelse.
Ti år senere er det fortsat vores moralske kompas og en kraftfuld daglig påmindelse om, hvordan vi vælger at måle vores succes.