I sidste uge skrev jeg om udviklingen af vores kulturelle visionserklæring, "Vi måler succes ved den måde, vi rører ved menneskers liv", og hvordan det er blevet det moralske kompas, der guider os i vores beslutningstagning.
Dette var aldrig mere tydeligt end under den økonomiske afmatning i 2008.
Da krisen ramte vores nations økonomi i september samme år, gjorde vi status over vores forretningsenheder og havde en fornemmelse af, at vi ville være okay.
Fem måneder senere stod vi over for et fald på 40 % i ordrer på nyt udstyr. Jeg var klar til at reagere, som jeg altid havde gjort - ved at afskedige teammedlemmer i de berørte områder for at "rightsize" som svar på de faldende ordrer. Vi havde trods alt et ansvar for at bevare virksomhedens økonomiske sundhed. Med flere store nye ordrer, der bliver annulleret, skulle vi så ikke bare afskedige nogle af vores produktionsmedarbejdere?
Men tingene var anderledes nu.
Vores vejledende principper for ledelse gav et nyt syn på, hvordan succes så ud, og det handlede ikke kun om at bevare virksomhedens økonomiske resultater. Da vores vejledende principper blev opfordret til at overveje den passende reaktion på dette dramatiske fald i omsætning i lyset af, hvordan det berører liv, tilbød vores vejledende principper vejledning til at tænke, føle og reagere, som vores vision kaldte os til.
Min øgede bevidsthed om forvalterskab over for dem under min varetagelse gav mig en klar følelse af formål og klarhed, hvorigennem jeg kunne se situationen. Jeg tænkte ved mig selv: Vi er en familie hos Barry-Wehmiller, så vi skal opføre os som en. Hvad ville en ansvarlig familie gøre i denne krise?
En kærlig familie ville dele byrden.
I stedet for at se nogle få af vores kolleger stå i ødelæggelse, besluttede vi, at vores reaktion ville være en delt ofre. Hvorfor ikke have alle til at udholde lidt smerte, så ingen skulle udholde en masse smerte? Vi lavede et orlovsprogram, hvor hver person i organisationen tog fire ugers ulønnet fri. Vi suspenderede også vores 401(k) kamp. Vi øgede vores interne kommunikationsindsats - og delte regelmæssigt virksomhedens tilstand, hvorfor vi gjorde, hvad vi gjorde, og forsikrede teammedlemmer om, at vores fremtid var sikker.
Reaktionen var ekstraordinær. Nogle teammedlemmer tilbød at tage dobbelte orlov og optrappede for at "tage sig tid" til deres kolleger, som ikke havde råd til at tabe løn. Mange medarbejdere tog godt imod frikvarteret og planlagde det, så de kunne tilbringe sommerhjemmet med børn eller deltage i særlige frivillige projekter.
Vores forretning kom ud af nedturen et godt stykke foran kurven, og når ordrerne tog sig op igen, steg vores præstation hurtigere end nogensinde før. Hvorfor? Fordi vores handlinger i en tid med stor nød ikke skadede virksomhedens kulturelle struktur - som fyringer så ofte gør - men snarere styrkede det.
Vores beslutning om at bruge orlov til at redde arbejdspladser gjorde vores medarbejdere stolte og dybt berørte af erkendelsen af, at de arbejdede for en virksomhed, der virkelig bekymrede sig om dem. Selvom de havde mistet en tolvtedel af deres indkomst, omfavnede de orlovsprogrammet, fordi det betød at redde en andens job.
Et fælles offer, der i sidste ende ikke virkede som sådan et offer.
Siden afskedigelsen har vi oplevet tre på hinanden følgende rekordår. I erkendelse af alt det, vores holdmedlemmer opgav, genindsatte vi 401(k)-kampen og "betalte dem tilbage", hvad de ville have modtaget, hvis vi ikke havde suspenderet kampen under nedturen.
Den bedste belønning af alle var dog, hvad vi modtog fra vores teammedlemmer som et resultat af vores reaktion på den økonomiske afmatning.
Fordi vi gik vores snak, belønnede de os med noget virkelig uvurderligt: deres tillid.