Her er et par svimlende statistikker fra en nylig rapport om tillid på arbejdspladsen:
• Mindre end halvdelen af mennesker på arbejdspladsen har tillid til deres ledere.
• 82 % af disse mennesker siger, at de er nødt til at stole på, at deres lederskab er effektive i deres job.
• Men kun 34 % føler sig trygge ved at kommunikere deres ideer med lederskab.
Hvordan bygger vi som ledere bro over dette "tillidsgab" i vores organisationer?
Da Bart Hardy blev forfremmet til Vice President of Manufacturing hos Barry-Wehmiller's Papirkonvertering Maskinselskab i Green Bay, WI, var det en tid, hvor tilliden mellem medarbejdere og virksomhedsledere var lav.
"Der var meget spænding," sagde Bart. "Jeg gik ind i et miljø, hvor ledere og arbejdere ikke var på samme side. I ethvert arbejdsmiljø er der ofte den naturlige spænding, men det her var meget værre.”
Efter råd fra en af arbejdslederne planlagde Bart en-til-en møder med alle 300 af sine teammedlemmer, fordelt over syv måneder. Fagforeningsrepræsentanter var i rummet for at observere, men samtalen ville være mellem Bart og hans holdkammerat.
På sin side stillede Bart to spørgsmål: "Hvad er dine forventninger til ledelse?" og "Hvad forhindrer dig i at få mere succes i dit job, end du er i øjeblikket?"
"Jeg havde nogle meget brutale samtaler," sagde han. "Jeg forsøgte ikke at være defensiv over for noget som helst. Jeg ville have dem til at være så åbne og ærlige som muligt, og selvom de bare kunne lufte ud, ville vi se, hvor det ender hen.”
Bart gjorde noget i de møder, der er essentielt for at opbygge tillid og essentielt i ledelse - han lænede sig tilbage og lyttede. Han brugte aktive lytteteknikker lært i Barry-Wehmillers Træning i kommunikationsfærdigheder.
Teamets svar på et sikkert rum, hvor de kunne udtrykke sig til en fuldt engageret lytter, var fantastisk. De benyttede fuldt ud muligheden for at udtrykke deres følelser. Den åbne dialog begyndte langsomt at etablere en ny tillid.
"Jeg regnede med, at efter fem eller seks personer ville jeg have en god idé om, hvad problemerne var, og hvad jeg skulle gøre," sagde Hardy. "Men det, jeg så, var den indvirkning, det havde på dem; at en leder faktisk ville tage sig tid til at lytte. Det var bare så forfriskende. Man kunne se, hvilken forskel det gjorde."
Et år senere ved forhandlingstidspunktet henvendte BW sig til Unionen og spurgte, om deres kontrakt kunne forlænges med tre måneder på grund af et problem, der opstod uden for PCMC. Unionen mente, at hvis en forlængelse var nødvendig, hvorfor så ikke forlænge med tre år og kun forhandle lønskalaen for kontraktperioden.
"Det er svært at kvantificere tillid," sagde Bart, "men den slags rammeforlængelse sker sjældent med en arbejdsaftale.
”Der var mange ting, der var med til at genopbygge tillidsbroen. Jeg var bare en lille del, men det viser, at lytning rækker langt.”
Som leder er en af de mest effektive måder at vinde tillid hos dem, du leder, ved at lytte til dem. Barts en-til-en-møder hjalp ikke kun hans team ved at give dem en stemme til at gøre en forskel på deres arbejdsplads, de udvidede hans perspektiv som leder for at hjælpe med at påvirke forandringer.
"Det var godt for dem, de fik bøjet mit øre," sagde Bart. "Men i slutningen af dagen kom jeg til at interagere med så mange mennesker og havde så meget information at arbejde med. Det var fantastisk."